淺析集團公司的資金池管理模式

黃煒

[摘 要]集團公司發展到一定階段，容易出現高額的閑置資金、高額的短期貸款、高額的財務費用，即“三高”現象，而集團資金池管理方式對轉變“三高”為“三低”具有明顯的效果，本文將對資金池的模式、優勢與作用進行深入探討。

[關鍵詞]集團公司 三高 資金池

在瞬息萬變的現代社會，公司的現金流不僅反映了企業的經營狀況，而且關系到一個企業的興衰存亡；因此，現金管理的模式越來越受到各類集團公司的關注與重視。作為集團企業，如何讓自己財務管理跟上企業發展的步伐，達到日常現金流的控制及優化，是集團經營者和財務總監必須面對的重大課題，而資金池作為一種行之有效的現金管理工具也被越來越多的集團公司所采用。

一、資金池管理的涵義

資金池（Cash Pooling）也稱現金總庫。最早是由跨國公司的財務公司與國際銀行聯手開發的資金管理模式，以統一調撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的凈頭寸。

資金池主要做法是集團首先設立一個母公司賬戶，這就是所謂的資金池。每個子公司在母公司賬戶底下設立子賬戶，并虛擬了各子公司有一個統一的透支額，在每天的一定時點，銀行系統自動對子公司賬戶進行掃描，并將子公司賬戶清零，即當子公司有透支時，從集團資金池里劃撥歸還，記作向集團的借款，并支付利息；如果有結余，則全部劃到集團賬戶上，記作向集團的貸款，向集團收取利息。這樣一來，通過子公司之間的內部計價，對各子公司而言，可免去與銀行打交道的麻煩；對企業集團而言，節省了子公司各自存貸款產生的利差負擔。

二、資金池的具體操作模式

當前，資金池的操作模式一般分為兩種，一種是通過集團內部的結算中心運作，另一種是設立財務公司進行運營。

結算中心是集團公司內部設立的，辦理集團內各成員或分支機構現金收支和往來結算業務的獨立運行的專門機構，通常設立于財務部。如果一個集團公司的成員單位大部分為全資的分支機構，且在同一地域，利用結算中心就能很好地實現資金的高度集中。雖然資金總量沒有增加，但結算中心能提高其資金調撥的效率，降低內部的流動性風險和劃付的財務成本，增加企業的財務收益。

財務公司是人民銀行批準的一種經營部分銀行業務的非銀行金融機構，適合于成員單位分布廣，業務結構復雜，跨地域甚至跨國經營的集團公司。它不僅涵蓋了結算中心的管理職能，還能對外提供多元化的金融服務，輻射的范圍更廣泛。

財務公司與結算中心有著本質上的不同，結算中心是企業內部機構，而財務公司是獨立法人，是集團公司之一，另外它在操作層面上也比結算中心更為自由和便捷，可以跨區或跨國開展相關業務，既可管理集團內部資金，也可對外投資、融資和信貸，所以財務公司成為擁有眾多成員單位和關聯企業的大型央企的首選。這種模式為集團提供了更為全套的結算和資金集中管理服務，實現集團公司資金的有效整合。

三、資金池的優勢及意義

如果集團公司還是按照先前單一成員單位的管理模式，勢必造成資源無法有效配置，財務成本居高不下，甚至資金的安全性也得不到保障，而資金池是一種綜合性、全方位的資金管理模式，通過它能實現集團內部資金的共享和充分利用，變“三高”為“三低”，也就是將企業的高存款、高貸款、高費用變為低存款、低貸款、低費用，加速資金的周轉速度，提供資金的使用效率。

資金池對于集團公司的好處是顯而易見的。

首先，資金的安全得到了保障。在日終，任何子賬戶余額都將被集中匯劃至主賬戶，企業可以在集團總部實施資金的管理和控制，避免了成員單位在資金使用中各自為政，降低了經辦人員的道德風險。

其次，節約管理成本。內部資金限定在財務公司或結算中心，不需要真實流動，使資金分而不散，聚而不死，減少了資金管理的環節，降低了企業的人力資源成本。

第三，減少利息成本。資金集中化的結構降低了集團對人民幣貸款的需求，過剩的流動資金可以以優惠的利率來資助現金短缺的成員，資金池實現了外部融資與內源融資的有機結合，從而節省了企業的財務開支。

四、如何使用資金池

1.加強與銀行的戰略化合作

集團公司勢必要與商業銀行緊密合作，充分利用銀行所能提供的系統資源，開發集團的結算系統，這種合作是一種“雙贏”模式，對于集團公司來說，銀行所提供的網絡系統有效性和理財功能的多樣性是至關重要的，只有銀行的服務充分滿足了企業管理的需求，再加上企業本身信息化管理水平的提升，才能完善集團公司的資金結算平臺。

2.加強集團公司的預算資金管理

加強資金的內部控制，就需要編制資金預算，加快資金的周轉速度以及確定合理的現金持有額。對于集團公司來說，全面的資金預算管理包括兩部分，一是制定資金管理辦法，明確財務部各崗位人員的資金管理權限；二是集團總部要與各成員單位及時溝通聯系，了解各公司的資金預算及使用情況，靈活調整相應的額度。

3.提高集團總部的資金控制力量與融資能力

對于集團公司而言，不同地區有著不同的政策，不同企業有著不同的信息系統、管理系統與技術系統，這些因素都有可能影響集團對資金池管理的控制力度。對于這種情況，集團有必要在具體實施過程中分步驟、循序漸進地推進資金管理工作，逐步加大總部對成員單位的資金控制力度。

同時，資金池業務把集團總部推到整個集團資金配置的最前沿，成為集團資金管理的“橋頭堡”。資金池之所以稱之為池，一定要以有足額的現金儲備為前提。總部應該能夠經過測算分析，把握集團內的資金需求總規模，通過融資權力的集中與統一，確保總部強大的融資能力，保證現金供應的充足。

總之，要發揮資金池的最大效用，總部要發揮“總部”的作用，不僅要對下屬各子公司成員單位的資金收支進行實時監控，而且要強化集團內部資金調劑，靈活資金頭寸，優化資金配置，提高總體資金使用效率，實現集團公司由“大”到“強”的飛躍。

參考文獻：

[1] 劉賢君. 資金管理模式之現金池[J].當代經濟(下半月)，2009(02)

[2] 沈亭. 淺談集團型企業資金集中之現金池模式[J].財經界，2011(03)