企業動態能力及其生態位成長的邊界

□董秋云

（四川師范大學經濟與管理學院，成都 610101）

生態位是現代生態學的重要概念。從Johnson（1910）提出“生態位”一詞以來，國內外的學者從不同的角度對企業的生態位進行了探討。縱觀國內外關于企業生態位的理論成果，企業生態位代表著企業擁有和控制資源的狀況，以及對外界環境的適應性和拓展資源的能力。管理學大師彼得·德魯克曾說：“企業之間的生存發展如同自然界中各種生物物種之間的生存與發展，它們均是一種生態關系”［1］。因此，企業和生物體一樣，要選擇并構建恰當的生態位，不斷進化以適應企業生態系統，獲得生存和發展的空間。由于環境的動態性和不確定性，企業的生態位也一直處于動態的進化進程中。企業對外部環境中各種資源的選擇和利用能力形成了企業的競爭力。企業處于不同環境、或相同環境中的不同企業、以及企業在不同的發展階段，其生態位的狀態也不盡相同。企業不僅僅要適應環境，更應該創造和調整生態位資源，從而找到自己的競爭生態位。企業只有不斷調整其生態位，通過創造性地開發資源及時地調整自己的生態位，才能更好地維持生存，適時抓住環境變化所帶來的機遇，為企業的發展帶來持續的競爭優勢。

一、企業生態位及其邊界

1.企業生態位的內涵

企業生態位是指企業所處的生態位置，是企業在企業生態系統中所處的環境狀態、自身資源稟賦以及競爭位置情況。企業生態位的形成、分化與變遷，是企業與環境契合的結果，也是企業間強烈競合互動后的結果。企業生態位由生態因子構成。企業生態位的生態因子有三個維度：位置因子、資源因子和能力因子（見表1）。

表1 企業生態位的內涵

續表

位置因子。位置因子包括企業的地理區位、企業在價值鏈中的位置以及企業所在產業的發展空間。地理區位的影響主要體現在原材料市場、消費市場、交通條件和人力資源的獲取上。通常企業生態位的位置因子與資源因子之間具有很強的相關性。地理區位對企業發展的影響是動態變化的，并非一成不變。隨著交通、政治以及經濟區位的變化，地理區位的影響作用會出現新的變化。企業在價值網中的位置是指企業處于哪些價值鏈的交點上以及企業擁有一條價值鏈的哪些部分。在一條價值鏈中，每一部分的利益都不相同。在企業生態系統中，價值鏈的兩端獲取利益最大，而處于中間區域的往往只能獲得較少的價值。產業發展空間主要指企業所在產業的發展前景。在新興產業和夕陽產業的企業，其利潤空間、發展前景以及面臨的競爭程度自然是迥然不同。

資源因子。資源因子是指企業所擁有以及能控制的資源。在企業生態位資源維度劃分問題上，梁嘉驊（2002）等人將其分為經濟生態因子、社會生態因子、自然生態因子三個部分，每一部分又分若干子因子。將企業在位資源劃分為供應資源、人力資源、資金資源、技術資源、信息資源和市場資源。葛振忠（2004）等人將資源維度劃分為人力資源維、產品維、消費市場維、資本結構維、技術維和政策維等七個維度［2］。本文采用梁嘉驊的劃分方法，將企業的資源因子分為自然資源、經濟資源和社會資源。自然資源是影響企業生存和發展的自然性因素，如氣候、能源、原材料等物質資源；經濟資源是影響企業生存和發展的經濟性因素，如消費市場、資金、勞動力、交通、通信等；社會資源是影響企業生存和發展的社會性因素，如文化、教育、科技、社會制度和政策等。

能力因子。企業對資源的綜合利用能力，也即自身的綜合實力，反映了企業對環境的現實影響力或支配力。能力因子包括企業的戰略定位能力、資源整合能力和創新能力。戰略定位能力是企業恰當選擇屬于自己的生態位，并根據外部環境的變化，及時地調整生態位，盡可能避免生態位重疊導致過度的惡性競爭，使自己獲得生存和發展的空間。資源整合能力是企業整合和優化企業內外部包括企業供應鏈和價值鏈的資源，增強競爭優勢的能力，反映企業的競爭能力。創新能力包括企業的技術創新、管理創新和市場創新，反映了企業的發展潛力。企業生態位是企業對外部環境中各種資源選擇和利用的能力，也主要體現為企業能動地與環境及其他企業進行物質循環、能量轉換和信息流動的交互作用過程中形成的生存力、發展力和競爭力。

2.企業生態位的邊界

企業生態位并不是一成不變的，而是不斷進化的。在企業生態位不斷進化的過程中，企業的位置因子、資源因子和能力因子會隨之發展變化，企業生態位的邊界也會改變。企業生態位邊界的改變顯示了企業能力的較量結果，包含了短期性資源優化配置能力和長期性資源優化配置能力。在企業成長過程中，提高資源利用率的同時，也產生了擴大生產規模和多元化的內部張力，企業生態位寬度不斷增加，推動企業的成長。在能力轉移過程中，常常伴隨著某些能力的適應性調整和創新性變化，從而導致核心能力的變化。

企業生態位邊界最大的問題是企業成長的問題，是從一種規模轉變到另一種規模的問題。潘羅斯的企業成長理論認為，企業的成長機制遵循企業資源——企業能力——企業成長的路徑。企業擁有的資源狀況決定企業能力的基礎，企業能力決定了企業成長的速度、方式和界限。因此，企業能力決定了企業的邊界，通過分析企業所擁有的能力體系，可以總結出企業成長模型及企業成長中邊界的確定方法［3］。根據科斯在《企業的性質》一書中提出的理論對企業邊界進行劃分，將企業邊界分為規模邊界和能力邊界。企業既通過契約關系來界定企業擁有的土地、勞動、資本的“規模邊界”，又通過后期的生產發展整合各種資源，創造出企業成長的能力，使企業擁有了以有限資源為基礎的“能力邊界”［4］。

波特的價值鏈理論認為，企業生產經營活動的目標是創造價值的最大化，每項價值活動經營過程中的不同位置被劃分到一系列生產環節中，企業所有的生產環節共同構成企業的價值鏈。因此，我們從企業的生產價值鏈來看，可以界定企業生態位邊界的三個維度：縱向邊界、橫向邊界和豎向邊界（如圖1）。企業生態位的縱向邊界是企業所占據的價值鏈的長度。企業生態位的橫向邊界是所參與的價值鏈的數量。企業生態位的豎向邊界反映企業在價值鏈中的影響程度。企業所占據的價值鏈越長，所參與的價值鏈的數量越多，在價值鏈中的位置越重要，企業所能獲得的附加價值空間越大，企業的發展空間也越大，企業的邊界擴大的可能性就越大。

圖1 企業生態位邊界的示意圖

二、企業動態能力對其生態位成長邊界的影響

1994年，Teece等提出企業動態能力的概念，為現代企業的價值創造與獲取研究提供了一種全新的視角。經過近二十年的發展，動態能力研究已經成為戰略管理研究領域的熱點問題之一。Teece等（1997）認為動態能力是整合、建立和再配置內外部資源和能力的能力。“動態”是指與環境變化保持一致而更新企業的能力，“能力”強調的是整合和配置內部和外部資源的能力，以此來使企業適應環境變化的需要。他們把動態能力劃分為適應能力、整合能力和重構能力三個維度［5］。Eisenhardt和Martin（2000）認為動態能力嵌入在組織適應、學習和重組的過程中，由企業完成具體的戰略與組織過程的能力構成，如產品開發、結盟和戰略決策能力［6］。Hung、Chung和Lien（2007）認為，動態能力包括研發能力、營銷能力或新市場開發能力、新技術開發和應用能力。Teece（2007）又對動態能力進行了更為詳細的詮釋和闡述，并且把動態能力劃分為感知機會和威脅的能力，捕捉機會的能力以及增強、整合、保護和必要時重構企業顯性或隱性資產以維持競爭力的能力。O’Reilly III和Tushman（2008）在繼承和發展Teece的動態能力三分法的基礎上，提出企業的動態能力是企業為了構建和培育機會感知能力，必須跨越技術和市場邊界進行掃描、搜尋和探索；機會捕捉能力是指戰略洞察能力、制定和執行正確戰略的能力；而整合和重構能力是指企業針對新的增長機會重新配置資源的能力。Mckelvie和Davidsson（2009）把創意、破壞市場、開發新產品和新流程的能力也視為動態能力的構成要素；而Drnevich和Kriauciunas（2011）則從開發新產品或服務、實施新的業務流程、創建新的顧客關系和改變經商方式四個方面來測量動態能力［7］。基于此，本文認為企業動態能力構成維度包括戰略思維能力、資源整合能力和戰略變革能力。

戰略思維能力反映企業對機會識別和方向把握的能力，實質上就是一種隨時關注企業內外部環境的變化、重要戰略的轉變和戰略創新的動態思維模式。戰略思維能力要求企業在競爭優勢喪失之前制定實施新的戰略，創造新的競爭優勢。新的競爭優勢不斷更新或代替原有的競爭優勢，便形成了企業的持久競爭優勢。

資源整合能力反映企業對戰略資源的獲取和運用能力，涉及戰略資源獲取能力、分配能力和整合能力。戰略資源獲取能力是指企業對戰略資源的占有、培育；戰略資源分配能力是指企業對戰略資源的投入和轉化能力，即將企業從外部獲取或自身培育的戰略資源合理高效的投入到內部業務流程的能力；戰略資源整合能力是企業整合和優化企業內外部包括企業供應鏈和價值鏈的資源的能力。

戰略變革能力反映企業是否具有靈活性與適應性，是否能不斷修正和改進組織功能與能力以適應不斷發展變化的環境，涉及戰略調整、戰略更新、戰略轉型等。戰略變革是動態能力的核心，是對企業未來的藍圖和前景的再描繪，是對目前戰略內容的改變。

企業動態能力是一種開拓性的能力，強調以開拓性動力克服能力中的慣性。具備動態戰略能力的企業，能夠使它們的資源和能力隨時間變化而改變，并且能利用新的市場機會來創造新的戰略能力。企業在運營和管理的動態能力決定了它們與競爭者的抗衡程度，也就決定了它們能獲得的資源種類以及數量的差異，導致了企業生態位成長邊界的區別。因此，本文提出如下研究假設：

H1：企業的戰略思維能力對企業生態位的成長邊界有顯著影響。

H2：企業的資源整合能力對企業生態位的成長邊界有顯著影響。

H3：企業的戰略變革能力對企業生態位的成長邊界有顯著影響。

三、回歸分析

結合文獻研究和實地訪談的結果，對企業生態位的成長邊界主要以企業的成長規模和在行業中的影響力來衡量。調查樣本主要來自四川、內蒙古、深圳、上海和浙江地區的大中型企業，共得到有效問卷256份。隨后采用SPSS13.0分析軟件進行定量分析，采用多元回歸模型來研究企業的動態能力對其生態位成長邊界的影響。將企業生態位的成長邊界作為效標變量，以企業的成長規模和在行業中的影響力來表示。以企業動態能力的三個維度：企業的戰略思維能力、資源整合能力和戰略變革能力分別作為預測變量。最終回歸的統計結果見表2、表3。

表2 回歸結果（1）

表3 回歸結果（2）

從檢驗結果來看，該回歸模型解釋變量之間共線性不嚴重，可以拒絕變量之間共線性假設。因變量與自變量的方差膨脹因子（VIF）遠小于10，接近于1，所以變量間的多重共線性較弱，不會影響最小二乘估計。各個模型均達到了顯著性水平，可以拒絕回歸方程顯著性檢驗的零假設，認為各回歸系數不同時為零，被解釋變量與解釋變量全體的線性關系是顯著的。同時，從調整后的R2、F值可以看出，該模型具有較好的解釋力。企業的戰略思維能力、資源整合能力和戰略變革能力與企業生態位的成長邊界顯著正相關，表明企業的動態能力能夠促進企業生態位成長邊界的擴張。

四、案例研究：先驅家私企業生態位邊界的拓展

先驅家私企業是西部地區投資最早的臺灣合資家私企業，1984年建于成都市三圣鄉糧豐村，占地面積20畝，主要設計開發、制造、銷售“先驅”牌家具。改革開放后，我國家具行業如火如荼的發展，先驅家私卻面臨了發展瓶頸。企業現有的規模與場地條件使得進一步發展受到了限制。市場拓展空間有限，在增加客戶渠道方面，主要靠業務員和展廳。企業年銷售收入增幅越來越小。企業獲取行業信息成本高，產品創新成本高。企業周邊幾乎沒有家具企業，不容易找到合適的技術工人，完全靠企業進行培訓，技術工人培訓費用高，導致企業生產成本上升。企業生產所需原材料需要到位于新都家具企業集群的專業市場以及其他城市購買，致使原材料不能及時到位的現象時有發生。原材料庫存大，運輸成本較高。市場、技術、勞動力以及信息等各種資源制約了企業的發展。

1.先驅家私企業的生態位邊界的再定位

為了謀求發展瓶頸的突破，先驅家私企業管理層經過考察和反思后，決定調整企業生態位，加入產業集群，獲取集聚效應。大豐家具工業園是新都家具企業集群三大園區之一，交通四通八達，便捷的交通為先驅家私的發展提供了強有力的支撐。新都家具產業集群中產品種類齊全，市場覆蓋面廣，產品生產基本實現系列化。擁有30多家大型家具制造企業和400家家具生產和木材加工企業。木質建材、裝飾材料和家具企業的地理集中使原材料獲取更容易和快捷，市場行情和產業信息也更容易獲取。同時，諸如板材、油漆、五金配件等相關配套企業也在當地生根，為先驅家私企業的原材料供應提供了保障。通過與其他企業的相互合作能夠保證先驅家私采購到裝配所需的物料，或是通過更深層次的技術合作，來促進產品的升級和核心能力的增強，通過物流信息共享，來降低物流成本，提高物流運營效率。在相互合作中，上游企業為先驅家私提供產品，下游合作企業為先驅家私提供銷售渠道，反饋市場需求信息，同時也能降低庫存水平，以致先驅家私企業以較低流動資金占用水平進行運轉。在經過綜合考察和選址后，先驅家私企業在新都家具產業集群大豐工業園購地100畝，建立了西南地區家私行業首家花園式智能化工廠，具有2億元的年生產能力。

2.先驅家私企業的生態位邊界的拓展

企業集聚優勢使先驅家私企業加快了發展步伐。先驅家私企業順利遷入大豐工業園，進入了企業快速成長的階段。企業的年銷售收入增幅明顯，企業的員工人數也逐年遞增，企業發展出現了良好的增長勢頭。新都家具企業集群以小規模、高度專業化的企業類型為主，已經初步實現了產業集群的聯動效應和集聚效應，形成了當地家具產業集群的雛形。培養和造就了一大批具有實戰經驗的經營管理人才和技術人才。先驅家私企業可以容易地獲取發展所需的人力資源。2005年，對先驅家私來說，是一個轉折年。先驅家私企業的產品開始從以四川區域為主向以全國一類城市為中心的一級市場布點，成都先驅由此真正從一個區域性品牌成為一個全國知名品牌。發展成為擁有資產規模4000萬元，員工3000多人，月生產能力可達2.6萬套（6件套），年銷售收入12000萬元以上，產品集板式、實木、軟體等制造工藝于一體，涵蓋了電視柜、茶幾、影視墻、鞋柜、沙發、餐臺椅、家居配套等品類。公司憑借超強的設計研發實力，深厚的工藝技術積累和嚴格的品質管理標準使先驅家私品質不斷提升，持續引領中國家居消費的潮流，贏得了消費者的一致推崇和業界的高度認同，發展成為中國家具行業的領軍企業。

3.先驅家私企業的生態位邊界的鞏固

在新都家具產業集群中，存在圍繞同一產業或相關產業價值鏈不同環節的諸多研發機構、供應商、制造商、批發商和零售商，甚至是終端客戶等組織，這些組織都以供應商——客戶關系，通過“信任和承諾”的非正式松散方式或契約方式進行連接。如木工機械、五金配件、涂料油漆企業，這些供應鏈上游原材料供應商和零部件生產制造商，與先驅家私企業所進行的聯系是一種業務合作關系。先驅家私企業與產業集群內的企業之間建立了廣泛的聯系。先驅家私企業與其他企業通過共同使用公共設施，減少分散布局所需的額外投資，并利用地理接近性而節省相互間物質和信息流的運移費用，從而降低生產成本。先驅家私企業與集群內企業之間的這種互惠共生關系促進了先驅家私企業的快速成長。

同時，新都家具在四川乃至整個西部地區具有一定的品牌影響力。先驅家私企業利用“新都家具”這一區位品牌銷售產品更有利于拓展市場。新都家具在西南地區占有大量市場份額，頗具名氣，部分家具遠銷海外，在成都市場上占有64%的份額，分享三分天下有其二的優勢。先驅家私充分利用產業集群的品牌優勢，產品銷售不但占領了省內市場，并逐漸向省外發展，特別是辦公、賓館家具系列產品，不僅覆蓋了西南地區，并開始銷往全國各地32個省市，共設有21個辦事處，2300多家分銷商。同時，產品遠銷新加坡、美國、澳大利亞、馬來西亞、中東等國家和地區。

從先驅家私企業的發展歷程，我們可以看到，通過對其生態位邊界的再定位、拓展和鞏固，先驅家私得到了快速地成長，同時逐步形成了其動態戰略能力。新都家具產業集群是先驅家私企業發展的主要外部環境，對其成長發揮了重要的作用。企業所處的外部環境是企業持續發展的外因，對企業成長起著推動或制約的作用。企業能控制的資源和擁有的能力則是企業持續發展的內因，是企業獲得持續競爭優勢的主導和動力源泉。企業只有根據外部環境的發展狀況，適時調整其所控制的資源和能力，才能在競爭中立于不敗之地。

五、結語

在企業生態位進化的過程中，企業的位置、資源和能力會隨之發展變化，企業生態位的邊界也會改變。企業動態能力的差異決定了生態位擴張的邊界。企業動態能力的差異直接帶來對資源利用的差異，有效利用資源的能力決定了企業相對于其他企業的生態位邊界。企業動態能力由戰略思維能力、資源整合能力和戰略變革能力三方面構成。企業占據的生態位是其生態位擴張的結果，也是企業動態能力決定其擴張邊界的結果。

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［5］Teece， D.J.， Pisano， G.,and Shuen,A..Dynamic Capabilities and Strategic Management［J］.Strategic Management Journal,1997,18（7）：509─533.

［6］Eisenhardt,K.M.,and Martin,J.A..Dynamic Capabilities:What are They?［J］.Strategic Management Journal,2000，21（10─11）:1105─1121.

［7］馮軍政，魏江.國外動態能力維度劃分及測量研究綜述與展望［J］.外國經濟與管理，2011，（7）:26─33,57.