基于網絡條件的企業價值創造與創新

□都躍良 莫建江

（1、2.鎮海石化建安工程有限公司，寧波 315207）

在管理學領域，企業價值的定義不同于金融學上的關于價值是未來現金流的現值的定義，而認為是企業遵循價值規律，通過以價值為核心的管理，使所有與企業利益相關者（包括股東、債權人、管理者、普通員工、政府等）均能獲得滿意回報的能力。顯然，企業的價值越高，企業給予其利益相關者回報的能力就越高。傳統的企業價值以企業的資產與債務為計算依據，價值的增長方式也是機械設備加上勞動力，但隨著網絡經濟的發展，企業價值的定義發生了變化，其創造與創新的邏輯發生了改變。

一、網絡經濟條件下的企業價值驅動因素

企業價值從何而來？在2006年，IBM公司做了一個調查研究，發現企業價值的來源依次是員工、商業伙伴、客戶、競爭對手、學者等，出乎意料的是，身邊的員工排名第一，而一向縱論戰略的學院學者卻排名最后。為什么會是這樣呢？美國加利福尼亞大學教授Erilk.Rolland對其進行了分析，其主要原因之一是有了互聯網的發展。在以往的企業中，經常看到征求意見箱，但最終就是沒有員工參與，因為它太透明化了，員工不愿提意見，但進入互聯網時代，企業把自己的想法放上網站，員工都是在網上進行回答，因其對企業本身的了解，自然他們提的問題對企業最有價值，事實上這就是典型的眾包系統在發揮作用。正因為互聯網的原因，企業價值的體現發生了變化，歸納起來，主要表現為以下四個方面：

（1）高效。互聯網快速、高效的信息傳遞方式使信息的獲取更加便捷，改變了買賣雙方信息不對稱的狀況，信息優化降低了客戶的搜尋成本和議價成本。透明開放的網上交易減少了中間的交易環節，簡化了流程，有效降低了溝通和交易成本，企業可以通過集聚與大宗采購來實現規模經濟，或者通過電子商務來優化供應鏈管理，提高經營決策的效率，減少交易瓶頸，降低分銷成本，從而實現資源的有效配置。隨著電子商務交易效率的不斷提高，交易成本的下降，企業通過電子商務創造價值也隨之增加。

（2）互補。把產品或服務聚合在一起，所產生的價值大于個別價值的總和，因此互補性會借由收益的增加而創造價值，電子商務可以提供互補產品或服務的協調和網下資源的互補與互動來實現全方位的服務，為企業創造更大的價值。產品與產品的互補是指向客戶提供互補性的成組商品與服務。這些商品與服務通常與核心業務有關，這些互補性可分為垂直服務（銷后服務）與水平服務（一站式購物）。

（3）創新。新產品或服務、新的分銷方法與新的市場開發手段，是企業通過創新而獲得價值的來源。網絡經濟條件下，企業在營銷方式上不斷創新，新型的營銷模式改變了傳統的營銷手段、營銷策略與營銷理念。這些創新的方式現實中已得到廣泛的應用，誰先用誰有主動權，如航空公司的折價定票方式、攜程網的訂票管理等，都是利用互聯網的發展而創新的營銷手段。

（4）綁定。是指阻止客戶流失與戰略合作伙伴的背叛。網絡經濟創造價值的潛能在于客戶愿意重復交易，以及戰略合作伙伴愿意加強雙方的合作，鎖住性能增加客戶與戰略伙伴的轉換成本。因此，客戶的重復購買與戰略伙伴的合作關系的增強均能使電子商務的價值創造潛能增強。電子商務主要通過使客戶習慣于商品、服務與信息，用定制生產來滿足用戶個性化需求從而提高客戶的鎖定度。

二、企業價值創造與創新的途徑

提升企業價值的創造能力方法眾多，如產品、服務、品牌及交易安全等，在網絡經濟條件下，傳統的價值創造方法已經改變，新的手段與方法不斷出現，其中主要包括公司商業模式的創新、藍海戰略的實施、企業價值鏈的重構、產品功能的重新定位等。

1.商業模式的變革

商業模式簡單地說就是企業賺錢的方法與邏輯，能夠生存于市場的每家企業都有不同的自己模式，關鍵看這個模式是否先進。近幾年來，由于信息經濟的發展，企業對模式越來越重視，商業模式也發生著最重大的變化。總體來說，傳統的商業模式是以生產為中心的模式，以金字塔模型為樣板，從下到上依次是實物資本，營業資本，人力資本與品牌資本，在這個模式中，生產是中心，實物是主要資產，人力、物力的管理與配套都是圍繞著生產而展開，品牌的影響力比較微小。但隨著網絡應用于商業運作中，企業的商業模式發生了巨大變化，它把整個金字塔倒了過來，成了倒金字塔，在這個模式中，品牌資本為第一資本，從上依次縮小，實物資本成為企業中最小的資本，各資本發揮的功能已大不相同，具體見表1。

表1 兩種商業模式的比較［1］

在新的模式中，企業更加重視自身的品牌建設，把客戶作為運營管理的中心，而不是圍繞生產轉。在當今國際領先企業中，已實現了或正在推動模式的轉變。IBM是世界聞名的電腦制造商，但它不斷超前變革，實現業務轉型，把PC業務賣給了聯想，自己已轉變成軟件提供商與管理咨詢公司，從機器是企業的代表成了員工是企業的代表。再如Ericsson、Motorola這些著名企業都宣布不再生產手機，并把制造工廠分別賣給了Flextronics、Celestica公司，并轉出了所有制造工廠的工人，這些企業集中資源從事軟件開發、平臺搭建、渠道建設與品牌推動，并把實物制造業務分包給更具專業優勢的企業，如富士康等。當然，值得注意的是，分包業務要掌握兩個原則：一是不能將有核心競爭力的業務外包，如IBM沒有把大型計算機與服務器業務分包；二是不能將對客戶滿意具有驅動力的功能外包。另外，新模式把品牌建設放在第一位，在網絡經濟下，信息透明，實現了遠程網上交易，購物與體驗分離，顧客對產品的品牌依賴度更高，或者說品牌的影響力對顧客的影響更大。因此，企業對品牌建設的重視程度超越了以往任何時候，紛紛在廣告、客戶關懷等方面采取了不少措施，增強品牌的影響力。

2.藍海戰略的實施

信息經濟的迅速發展，使得產業結構也正發生著巨大的變化，一方面信息快速流通使得全球分享技術成果的時間大為縮短，技術帶來的產品競爭日益激烈，原來的技術壟斷越來越難以保持。像蘋果推出智能手機后，其他企業如三星、聯想等迅速跟進，競爭很激烈。另一方面信息技術也改變著產業結構，存在百年的一些傳統產業面臨滅亡，而一些新興的產業層出不窮。數字化相機的出現使得20世紀照相技術的寵兒一下子成了21世紀的棄兒，柯達公司風光不再，正申請破產。智能手機的出現使得傳統的手表制造業、電話機制造以及照相機產業面臨著被取代。還有網絡購物的興起，使得傳統以店鋪與商場為主的銷售模式受到打擊。這樣的例子在現實中每天都在發生，大量的企業因市場消失而滅亡，大量的企業又像雨后春筍不斷破土而出，可以說，信息經濟推動了產業的大洗牌。戰略專家孟憲忠把當下企業總結為三個型式：創造趨勢的企業、適應趨勢的企業與迷惘趨勢的企業，那些在大趨勢面前束手無策的企業肯定要被淘汰［2］。每一個企業都有兩種環境，一種是藍海，一種是紅海，所謂的紅海就是競爭白熱化，市場競爭血腥又殘酷，因為招招見血，所以叫紅海，泛指競爭激烈的行業或領域。相對應的是藍海，就是暫時還沒有被發現或無人競爭的市場空間。現在，大量的企業身陷紅海，苦苦掙扎，市場空間越來越小，利潤增長的前途越來越黯淡。只有那些能夠清楚行業趨勢的行動者，才有可能去創建藍海。這個藍海的開拓盡管有些完全是在產業外創建的，但大多數則是通過在紅海內部擴展原有產業邊界而開拓出來的。像物流業的興起就是一個新的藍海，隨著網絡購物的增加，快遞業充滿商機。再如隨著手表應用價值的降低，像SWATCH等企業迅速轉型，把手機的功能定位在體驗上，使得手機價值重新創造，帶來巨大效益等。據統計，在中國的企業，平均壽命是3.2年，都是在紅海中絕望而去，因此，要使企業基業長青，必須未雨綢繆，不斷把脈自己的企業，首先分析所處行業的發展前景，其次分析自身所處的地位，再次要明確行業與企業的發展趨勢，在這樣的分析下，把握趨勢，就會使企業立于不敗之地。

3.企業價值鏈的重構

所謂的價值鏈是哈佛教授邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中首次提出來的，指企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部物流、生產作業、外部物流、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等［3］。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。傳統的價值鏈都是按部就班地完成各項活動，但隨著網絡的興起，其價值鏈上的活動方式發生了變化，在整個價值鏈上的結構進行了重組，價值的實現形式不同于以往。同時，每一個價值鏈之間的相互聯系也發生了變化，出現組合式進行。總之，利用互聯網的優勢，資源的利用方式發生改變。如出版業，原來的價值活動順序是作者、出版、批發商、零售商，最后是消費者，但是，出現了電子書后，出版社的流程發生了變化，順序是作者、出版，接下來可以是直接消費者，不需要再經過層層分銷。更加讓人不可思議的是維基網的出現，其價值鏈活動就是作者與出版商，在一個平臺上進行，編一本百科全書，動員了全球數億人參與，在傳統世界里無法做到。再如autobytel.com的出現，使得汽車的價值鏈活動發生改變，原來的流程是采購、生產、組裝、分銷、維護及二手車銷售，但在autobytel.com的服務上，把分銷、維護、二手車銷售整合在一起，消費者只要有一個要求，隨后的所有服務全部由專業機構完成，包括二手車的處理。筆者所在的中石化，實行了ERP后，分布全國上百家的采購中心全部整合為一個采購中心，大大提高了資源的利用率，每家企業的采購環節發生了徹底的改變。

在一個企業眾多的價值活動中，并不是每一個環節都創造價值或者創造了不起眼的價值。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動，這些真正創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢，尤其是能夠長期保持的優勢，說到底是企業在價值鏈某些特定的戰略價值環節上的優勢。互聯網對企業競爭優勢的影響就是要企業利用網絡優勢，實現企業業務流程的變革，縮小價值創造的中間環節。如大量大企業實行了流程再造，進行了扁平化的組織結構改革，拆除了企業部門與部門之間的墻，也拆除企業與市場的墻，消除了大企業病。因此，企業要借助網絡改造價值鏈活動，使得創造價值的價值活動更有優勢。

4.產品定位

信息經濟下產品的定位正發生著明顯的改變，傳統意義上的純粹產品變得落后。在學術界有兩位教授的觀點反映了這種變化，一是曾任博鰲亞洲論壇秘書長的張祥教授認為，目前所有的制造企業嚴格意義上都應認為是服務業，他認為目前企業要建立競爭優勢，提供客戶的增值服務已超越了產品制造本身，客戶越來越重視產品背后的延伸服務。因為隨著信息化程度的提高，全球技術融合速度加快，任何想憑單一技術獨步天下的情況越來越少，如蘋果開發出智能手機不久，三星、HTC、聯想等企業馬上緊跟其后，推出了自己的智能手機，其實智能技術這個產品本身并不難，蘋果能持續保持優勢的并不是手機本身，而是其持續更新的OS操作系統，這個平臺給了消費者超值的服務，相反諾基亞產品質量更可靠，品牌更有名，但其平臺服務能力遠遠不如三星、蘋果等，很快被消費者摒棄，幾年以前，還是一統天下的諾基亞如今處于被收購的邊緣。不僅電子消費品如此，就是一些傳統的大型制造商也不例外地發生著同樣的變化，過去與現在，同樣是一個龐然大物，但情況已完全不同，過去提供的是一個純粹的產品，完成設備具備的機械功能，但現在領先的企業做的不是一個產品，做的是一個系統服務，如提供一個產品所在單元的整體解決方案，能優化產品單元的整體功能，使得產品投入后更節能，更環保，發揮的不僅是一個單位產品的效應。遍訪94個國家、深刻了解國際經濟變化規律的張教授認為，企業生產的產品要不斷提升其服務功能，能用其技術、渠道等為客戶創造價值。二是加利福尼亞大學教授Erilk Rolland提出的實物產品、服務產品與信息產品三物融合論。他認為，隨著信息經濟發展，原來有的三種產品為實物產品、服務產品與信息產品，這三種產品在傳統意義上是各自獨立，但現在正發生變化，這三種產品界限越來越模糊，三者功能逐漸融合在一起，形成了新的產品。按照他的分析，一個產品要按三種成分來劃分，產品中實體、信息與服務的比例各占多少，表2是他列舉的幾種比例，從表中可以看出，賣產品正逐漸被賣服務所取代。如在中國汽車消費市場上，現在很多企業都是不僅在賣一輛汽車，而是在賣汽車實體的時候，廠商還提供了兩項產品，一項是售后的各項配套服務，包括修理、配件，甚至服務到二手車的銷售；另一項服務是通過網站等提供信息服務，讓消費者不斷了解汽車相關的信息，為消費者提供增值服務。

表2 實體產品的服務信息比例［4］

兩位教授都能洞察信息化帶給產品定位的變化，雖然表述不同，但異曲同工，核心思想是一致的，就是要求企業適應信息化帶來的變化，要改變產品的功能定位，要走服務型、信息型產品道路，這樣才能建立更有優勢的競爭力。

除此之外，在網絡條件下，企業創造價值的方式還有其他途徑，如營銷渠道的細分、企業組織結構的變化等。總之，網絡技術的發展是新時期技術變遷的一個重要特征，作為企業價值創造者，必須要抓住這樣的機遇，對企業價值創造的各個方面進行改造，把當前的以生產為中心的模式轉變為注重產品、服務與信息融合的產品生產模式，從根本上提升企業的持續價值創造能力。

［1］Charles W.L.Hill.國際商務［M］.北京：中國人民大學出版社，2011.

［2］孟憲忠.絕處逢生——危機下的戰略思考［M］.上海：上海人民出版社，2010.

［3］邁克爾·波特.競爭優勢［M］.北京：華夏出版社，2011.

［4］Stephen Haag.信息時代的管理信息系統［M］.北京：機械工業出版社，2011.