淺議電廠績效管理問題

摘要：人力資源是企業的“第一資源”，是企業獲取競爭優勢的工具，而績效管理又是人力資源管理的核心，其重點在于使優秀的員工成為企業的核心競爭力，同時獲取、領導與發展他們。本文是在對績效考評理論進行認真學習、總結的基礎上，對某發電廠的現狀進行了認真的分析，找出了原來績效考評體系中存在的主要問題：作為績效管理的基礎——績效指標的設定與電廠經營目標脫節，績效管理無法發揮其戰略職能，導致原有的績效管理體系的執行效果越來越差。

關鍵詞：人力資源 績效考核 考核指標

國內許多電廠實施績效管理時，強調推廣企業間的“良好實踐”。但是不同電廠各有各的特點，兄弟企業的做法只能作為參考，而且績效考核管理具有涉及面廣、牽連多、影響大等一般特點；并且又具有電廠定員少、機構扁平、每位員工工作量大的行業特點。因此在推行績效考核管理時，一定要小心謹慎、綜合地考慮到各種問題，這樣務必做好績效考核管理實施的前期調研，為績效考核推行提供全面的決策信息，減少推行績效考核的風險。本文結合某發電廠（以下簡稱“A廠”）實施績效考核時的前期調研信息，分析A廠在績效考核管理方面存在的主要問題及問題根源，以此探討問題的解決辦法，供各電廠推行績效考核管理時借鑒。

一、A廠績效管理現狀

A廠人力資源一般具有以下特征：員工工作相對輕松，收入普遍比較穩定；市場和創新意識比較薄弱；崗位說明書和規章制度與實際工作不相吻合；常規管理工作和技術服務工作偏多；作業門類比較多；部門條塊分割，界限不清，相互扯皮現象較多；對計劃和總結工作不夠重視；目標責任分解不明確，吃大鍋飯現象比較嚴重，績效管理不能起到真正的作用。就A電廠績效管理來說，基本停留在傳統的績效考核體系上，大多數還沒有建立部門績效管理體系。缺乏一套完整的部門績效管理體系，給績效管理帶來一些問題，如：戰略目標未落實到部；對員工的考核缺乏獎懲依據；缺乏統一的流程管理。由此盡快著手改革目前的績效管理，引入新的績效考核管理模式勢在必行。

在推行績效考核管理前，必須深入聽取各級員工的意見，根據A電廠的調研結果，把這些建議歸納如下，其中有些建議非常典型，在推行績效考核管理的過程中要高度重視。目前A電廠在推行績效考核管理，存在弊病，甚至搞不下去，存在崗位工作量不平衡，有些崗位工作越重，出錯越多，考核分數越低，造成“鞭打快?！爆F象；在考核指標方面，A廠最關心的是安全生產，因此安全生產是考核的核心之一，A廠是通過貸款獲得的資金，因此財務資產管理很重要，總之在選擇考核指標時要適合A廠的實際；推進績效考核管理的時要以人為本。因對績效管理陌生，推行起來難度大，建議從下往上推廣，另外在實施過程要加強宣傳，全員參與，了解績效考核管理；在績效考核中，技術和文職工作很難量化，要特別注意避免主觀性；各種考核指標應在實際操作過程中慢慢調整，最后應該會得到一個合理的指標體系；在指標建立過程中，要廣泛收集資料，通過查閱電力部門和借鑒其他同類企業的資料，同時對各指標要有側重點，在指標建立過程要考慮指標的關聯度問題；在指標設計時，應盡量將指標落實到各個崗位，使指標具體化、量化和行為化，并使員工行為與公司戰略相統一；考核指標的建立要方便操作，比如信息化；考核結果一定要有區分度。

二、A廠績效考核管理存在的問題

(1）部門績效考核的結果與企業的績效脫節，部門績效指標與個人績效相脫節；（2）績效管理沒有與人力資源其他業務板塊協同發揮作用；（3）績效考核目標不明確；（4）考核指標選擇不合理；(5)績效考核指標沒有重點；(6)有些部門的關鍵指標周期過長；（7）各部門指定的指標不夠全面，會出現指標漏洞，導致該項工作出現真空；（8）績效考核中很多指標沒有考核依據，執行過程中阻力過大；（9）部分歸口部門專業性不強，考核標準出現偏差。

三、針對問題制定對策

(1)績效考核的結果與企業的績效脫節，部門績效指標與個人績效脫節。很多發電企業到年底，各個部門的績效目標一般都完成的非常好，但公司的整體績效不是好。對該類企業的目標設立和分解過程進行研究，發現問題根源在于各部門或個人在制定績效考核標志時，部門績效目標與企業戰略目標發生脫節，不能有效引導員工行為趨向于組織的目標，即部門則關注部門的想法，個人關注個人的想法，更多是向內部看，沒有關注公司的戰略和整體的經營績效。而公司在審核部門提出的目標時也沒有考慮公司的戰略，而是就部門的工作討論部門的目標，最終導致“公司戰略稀釋”。(2)績效管理沒有與人力資源其他業務板塊協同發揮作用。在一些發電企業中，經常可以發現員工對于績效考核的態度是非常不認真。考核在許多企業或者部門流于形式，停留在紙面上的。人力資源部門希望通過考核工作區分員工工作業績的優劣，能夠引導員工改進工作作風和工作方法，但是往往事與愿違，考核結果出來大家都是差不多，而且考核結果好與壞，對員工個人沒有多大影響。原因在于企業人力資源管理的業務板塊不健全，各板塊之間不能協同作戰，即使再科學的考核制度也無法改變企業目前績效考核的現狀。(3)績效考核目標不明確。發電企業對于績效管理越來越重視，其中更有一些企業認為績效管理是治療企業百病的良藥，給績效管理賦予了太多的目的和期望，甚至出現了用績效管理制度代替分配制度的現象，有些企業的績效考核制度就是一份獎金分配制度。每個月，員工也沒有考核表格，而是由統計人員將所有涉及到員工的獎勵或扣罰金額進行匯總，員工只有在拿到獎金以后，根據金額的變化判斷領導對自己本月工作的評價。當獎金金額數沒有發生變化的時候，員工根本無從判斷自己的績效究竟如何，在企業中處于什么地位，應該在那些問題上注意改進。(4)績效考核指標選擇不合理。許多發電企業在選擇KPI指標時都會出現考核指標中量化與非量化難以確定的問題，生產部門的指標往往容易量化，而非生產部門工作業績難以量化，實際操作中，定量指標往往難以確定，準確度易受影響，被考核者對考核結果的認同和信服感也會受到影響。結果往往出現兩極分化，要么全盤優秀或居中，難以識別員工在績效、行為和能力上的差異；要么管理簡單粗暴，使得員工人人自危，組織氛圍差，工作主動性差，創造性差。設定恰當的考核指標是績效考核體現得以成功實施的前提。(5)績效考核指標沒有重點。很多發電企業的績效考核指標體系設計的非常復雜，甚至素質指標、能力指標都包括在績效考核指標體系內。如有家發電企業從公司的考核制度開始，到部門、班組、專業操作工人的考核指標多達60多個，從產值、消耗、考勤、請假、直至衛生和開會培訓，幾乎所有的活動都規定了具體的考核指標，員工說幾乎沒有人能夠把所有的考核指標和考核標準弄清楚。(6)嚴格推進績效考核標準，績效指標年度計劃要按月劃分，不能劃分的要按照公司相關標準推進。（7）歸口部門要深入各部門及分場加強學習、了解，另一方面對出現的異常指標查詢原因，做好監督指導工作。（8）日常工作中被考核部門出現比較嚴重的問題時，要追究相關部門的責任。充分發揮各部門的協調、監督作用。（9）將考核的真實性、公正性列入考核，對考核問題比較突出的部門給予通報批評。

四、電廠績效管理體系建設的建議

績效管理體系包括績效責任體系、指標體系和循環過程。在績效管理體系建設過程中，要根據以下五個原則：企業的自身背景特點；績效管理現狀，績效管理現有水平；集團公司的指導方針；不同網局或省局、基層電廠在不同歷史發展階段的重心；企業戰略管理的重點。例如A廠以安全生產和經濟效益為中心，以增強價值創造力和可持續發展為落腳點，以全面建設一流企業為目標，逐步形成了具有特色、以戰略為中心、以動態運算為考核依據，以年度績效和月度績效為依托，以目標層層分減為手段的績效管理體系。

參考文獻：

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[2]任曉紅.自備煤電企業績效考核淺析[J].山西焦煤科技，2007.7

[3]趙紅衛.電力企業績效管理模式研究[J].華東電力，2004.3

作者簡介：

楊興華（1983- ），男，籍貫：吉林省公主嶺市，工作單位：大唐遼源發電廠，學歷：本科，職稱：助理工程師，研究方向：人力資源。