突破落后模式 盤活人資管理

國企體制改革中最難的是在進行經(jīng)濟體制改革的同時一并進行的配套人資改革，即通過用工、人事、分配制度的深入改革，達到“員工能進能出、干部能上能下、收入能多能少”，怎樣突破這一瓶頸，成為人力資源改革深入研究和實踐的問題。

一、因人制宜，實現(xiàn)員工能進能出

在用工制度方面，除了十年前減員一刀切下了年齡較大的員工，這十年來，集團公司的用工來源于兩類——外源是：大學生、技校生、退伍兵以及高端人才的引進；內源是：勞務派遣的員工（占地工和效益不好的子公司員工），這對于擁有十幾萬員工的大型企業(yè)來說，這點新鮮血液的補充，無論從數(shù)量上還是從質量上看，都不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要。支撐企業(yè)的主流還是那些已經(jīng)為企業(yè)貢獻了十幾年或幾十年青春的企業(yè)員工。

集團人力資源在人員配置上的現(xiàn)狀是：有的單位因為論資排輩而變得沒有生機與活力，有的單位出現(xiàn)了人才擁擠而競爭激烈，也有的單位呈現(xiàn)人員老化造成人才奇缺。為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)狀？為什么員工在單位與單位之間的調動或交流只限于高級別的領導干部，而中、基層級別的員工只能是“在原單位踏步”？解決這樣的問題需要高層部門努力做到：

1.人力資源管理中的人員調配工作，需要站在集團公司這一高度上進行宏觀調控、統(tǒng)一調控，需要進行多層次、多角度、多渠道的員工挖潛，最終實現(xiàn)人力資源的合理優(yōu)化配置。2.要堅持把一些可以在全公司范圍內進行選拔的重要崗位拿出來，并在全公司范圍內進行競聘，前提是競聘的條件不能定得過于苛刻，目的是要給更多的人得到這個競爭、選拔和流動的機會。3.要意識到不是所有的崗位上的員工都可以“流動”，也不是所有員工都愿意“流動”，這就需要因人而異，讓那些希望可以真正發(fā)揮能力的人重新給自己定位，重新選擇自己想要的職業(yè)，找到真正適合自己的崗位。

所以，盤活人資，內部挖潛，大膽嘗試，打破原來“死氣沉沉”的人資管理模式，使員工能夠在企業(yè)內部“自由流動”，為企業(yè)發(fā)展提供充分的人資保障。員工就好比人體里的血液，人體就好比集團大企業(yè)，骨骼就好比企業(yè)里的組織結構，當血液暢通流動了，人體才能更有生命力。

二、領導帶頭，實現(xiàn)員工能上能下

在人事制度方面，國有企業(yè)幾乎犯有同一種病，中國人最大的優(yōu)點也是缺點就是太講究“人情”，優(yōu)點自不必說，可一旦這種“人情”用在了官場上，便是斬不斷理還亂。我們現(xiàn)在看到的現(xiàn)狀是：一旦某人當上了領導，若不是犯了大錯，很難從原來級別上“降”下來，或是降下來的同志又被輾轉地“提”了上去。這種現(xiàn)狀昭示了三個問題：一是實行領導問責制體現(xiàn)在具體操作上，降職或撤職是不二的選擇。二是只有當領導犯了用“人情”也填補不了的錯誤時才會被降職或撤職。三是有些領導不甘于就這么被懲罰，更上層的領導又考慮到培養(yǎng)一名干部很不容易，所以就在“人情”的驅使下輾轉安排了。

其實，如果能堅持自上而下、領導帶頭的原則，許多人事制度的難點就能迎刃而解。對于特大型鋼鐵企業(yè)來說，管理層次比較多，職務設置也比較復雜，從董事長、總經(jīng)理、各部長、各處長、各科長到一般管理者，我們在人事安排上既要堅持一個“活”字，又要注意一個“穩(wěn)”字。1、對于大集團機關層級，高層領導班子中正職 要“穩(wěn)”，行政副職要“活”，要和中層管理人員一并實行一年一考核、一年一獎懲、一年一聘免。2、堅持子公司一級的單位黨政一把手要“穩(wěn)”，實行任期制；副職要“活”，不再實行任期制，年年均可調整；中層管理人員也要“活”，做到一年或兩年聘免并按2%左右的比例實行尾數(shù)淘汰。3、車間和班組一級的單位，打破干部和工人的管理界限，做到兩年或三年崗位輪換，實現(xiàn)能者上、庸者下。這樣層層推進的人事制度既可以使員工隊伍壓力大增、動力大增、活力大增，又可以體現(xiàn)人事制度的公平、公正和透明。

所以，真正實現(xiàn)員工能上能下，領導必須有進行改革的決心，有把改革進行到底的恒心，更要讓那些有上進心的員工對自己有信心。這就好比“內循環(huán)”，大腦的血液循環(huán)得好清醒有判斷力，心臟的血液循環(huán)得好年輕有活力，四肢的血液循環(huán)得好運動有體力。

三、動態(tài)管理，實現(xiàn)工資能多能少

在分配制度方面，無論是員工的能進能出，還是員工的能上能下都與員工的經(jīng)濟利益息息相關，一旦崗位和職務變化了，伴隨的便是收入的變化。為什么員工的流動性這么差？員工的收入、員工的權力、工作的環(huán)境、自我價值的定位等等因素的差異，決定著員工的主動流動和被動流動都很困難，究其原因主要是因為分配制度沒能發(fā)揮起重要的調控作用，在實際操作上沒有真正實現(xiàn)多勞多得、少勞少得、不勞不得。

怎樣能將這種較為公平的分配制度落實到實處，大多數(shù)單位幾乎都選擇了同一種方式——動態(tài)考核。對于企業(yè)單位，堅持嚴格的動態(tài)考核管理，企業(yè)效益好的時候要讓職工通過高收入感受到企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，企業(yè)效益差的時候要讓職工通過低收入意識到企業(yè)所面臨的嚴峻考驗。對于員工個人，堅持嚴格的動態(tài)考核管理，可以通過對企業(yè)的貢獻大小來決定自己的收入多少。其實，崗位工資已經(jīng)將員工的貢獻劃分出固定的模式，所以，員工的獎金分配是在固定收入的基礎上又多了一部分變動收入，這就需要利用“動態(tài)考核”這只手去調節(jié)，而避免出現(xiàn)同一水平“大鍋飯”的問題。

綜上，任何一項制度能否執(zhí)行或執(zhí)行得好不好，關鍵在領導，領導帶頭制定政策也應帶頭執(zhí)行政策。企業(yè)在人資管理上要突破落后模式，要像盤活資金管理那樣盤活人資，最終形成“崗位靠競爭、職務靠競聘、收入靠貢獻”的良好氛圍。