標桿管理 重在實施與考核

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的愿景，是企業(yè)存在的根本。記的有位管理專家說過這么一句話，“管理是種實踐，其本質不在于知而在于行；其唯一權威就是成就?！睆倪@個意義上說，戰(zhàn)略實施才是關鍵，只有好的戰(zhàn)略沒有有效的實施手段，戰(zhàn)略就成了空想。

標桿是為戰(zhàn)略實施服務的，是企業(yè)管理的主線，是企業(yè)戰(zhàn)略實施的有力支撐。標桿管理本質是一種面向實踐、面向過程，以方法為主的管理方式，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化、不斷完善和持續(xù)改進。標桿管理也是一種直接的、中斷式的漸進的管理方法，其思想是企業(yè)的業(yè)務、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細化。標桿管理分制定和實施兩個階段。

標桿制定要堅持“與自己較勁”的原則，以最強的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標，或將自己的歷史數(shù)據(jù)結合自己的目前的實際進行定量化評價和比較，分析原因，制定的新的標桿。制定的標桿在一定時間段內要有一定的挑戰(zhàn)性。其他單位或同行業(yè)的標桿只能作為參考，標桿制定最重要的還是要與自己比，因為與別人比，往往因為客觀環(huán)境的不同，制定的標桿往往不夠科學。其實標桿管理本身就是一種自我管理的過程。在標桿管理上，重要的一點，也是標桿制定的鐵律，是要貫徹一種“與自己較勁”的思想。

在標桿管理活動的五個步驟(計劃、分析、整合、行動、完成)中，行動（實施）是最關鍵的一個環(huán)節(jié)，要堅持“只修改手段，不修改標桿”的原則。一個企業(yè)執(zhí)行力的好壞，往往就是看這個企業(yè)標桿制定與實施是否嚴肅。因此制定標桿一定要慎重，一旦標桿確定就要堅決貫徹執(zhí)行。因為任何一項工作或標桿完不成，你要想找理由，可以有一百個甚至一千個完不成的理由。標桿完不成要從手段也就是要從措施上找原因，對不可行的措施進行修訂，確保標桿的完成。假如標桿經(jīng)常變動，往往給人一種不嚴肅的感覺，人的積極性和潛力就得不到有效的發(fā)揮。歷史上“釜底抽薪”的典故，應用到標桿管理上同樣適用，因為沒有退路的標桿就一定能完成。

有了標桿，只是有了想要的結果。要想把標桿變成現(xiàn)實，更重要的是具體的實施。在我們企業(yè)里，文件化的過程管理體系、統(tǒng)計管理體系以及績效考核管理體系構成了標桿實施支持系統(tǒng)，該支持系統(tǒng)是圍繞標桿實現(xiàn)這條主線來運作的，它們三者之間是相互依存的關系，三者缺一不可。

第一，文件化的過程管理體系，它是標桿管理的核心支持體系。但文體體系只是一個平臺，其本身不具有任何功能，它只時一種管理符號。只有按文件體系進行有效的過程管理，使文件得到充分利用，文件體系才能體現(xiàn)其真正價值。這就像我們日常生活中的紙幣一樣，紙幣本身不具有價值，它的價值是人們所賦予的，它只有在交換中才能體現(xiàn)其價值。另外，文件從本質說是一種語言，是一種系統(tǒng)化的語言。文件要盡量通俗化，只有婦孺皆知的語言，執(zhí)行起來才容易。因此我們文件管理的最終目的應該向通俗化、簡單化方向發(fā)展。

海爾之所以能取得今天的成就，其中的深刻內涵是海爾持續(xù)不斷、不折不扣的OEC管理的模式，并不斷完善流程再造。目前我們也推行了標桿管理，實事求是地講，公司雖然有很多的管理制度，但我們的干部、員工掌握了多少？運用了多少？真正運用到位的又有多少？我們要進行認真的反思，我們的工作在什么地方打了折扣？是什么原因？在日常工作中，海爾解決問題的最有效的措施就是挖根子。我們在日常工作中，對查出的不符合項分析就是挖根子。關鍵是否分析到位了？是否抓到位了？是否整改到位了？不同的企業(yè)，對同一樣的問題或許采用同樣的措施，同樣的方法，但執(zhí)行的效果如何卻值行大家反思？另外，挖根子是否挖到了深處、到不到位也需要我們反思。分析問題、制定解決措施的目的在于關閉問題，不再重復犯錯。有時我們在工作中，還存在虎頭蛇尾，風聲大、雨點小，最終工作做不到位、考核不到位，不能把問題徹底解決，甚至問題的解決辦法又成為新問題產(chǎn)生的原因。

第二，統(tǒng)計管理體系，它是標桿管理的服務體系。它是企業(yè)管理工作的一個有效的技術工具，所以說統(tǒng)計是一門技術性很強的管理工具，它是為標桿制定、實現(xiàn)以及過程管理提供客觀證據(jù)所服務的。標桿制定的科學與否，取決于信息資源的真實客觀程度，信息資源的真實客觀程度取決于統(tǒng)計技術應用的效果和深度。統(tǒng)計工作是各項記錄的集成，泛泛的記錄不經(jīng)任何技術處理，其在管理中的作用是非常有限的，應用統(tǒng)計技術就是要以從眾多的記錄中找出規(guī)律，摸清了規(guī)律，管理起來就會起到事半功倍的效果。從這個意義上說統(tǒng)計管理的重要作用就是提高管理效率，我們在工作中往往忽視或者說弱化了這一點。

首先，要明確管理職責，完善制度，建立考核細則，健全統(tǒng)計網(wǎng)絡。抓管理要健全組織建設，凡事有人管，確定相關部門為統(tǒng)計工作的主管部門，建立包括統(tǒng)計領導小組、主要對外統(tǒng)計人員、車間基層人員在內的三級統(tǒng)計網(wǎng)絡，使統(tǒng)統(tǒng)工作走上制度化管理的軌道。其次，規(guī)范運作，實行標準化管理。充分從三標管理體系中汲取營養(yǎng)，尋找統(tǒng)計管理的標準化模式。運用PDCA循環(huán)模式，做好各項工作的策劃，對統(tǒng)計工作目標進行合理分解，每季度對統(tǒng)計工作進行審核，及時發(fā)現(xiàn)問題，整改落實，持續(xù)改進工作質量；組織對標桿單位進行參觀學習，成功策劃統(tǒng)計資料歸檔比活動，確保了數(shù)據(jù)質量的準確性，充分調動統(tǒng)計人員的積極性。最后，帶隊伍，提素質，充分發(fā)揮統(tǒng)計優(yōu)質服務的職能。統(tǒng)計管理重在隊伍的培養(yǎng)，素質的提高，帶出一到技術過硬的統(tǒng)計隊伍，為生產(chǎn)經(jīng)營活動提供決策依據(jù)是我們最終的目標。同時有計劃、分步驟對統(tǒng)計人員進行業(yè)務知識培訓，提高工作效率。

第三，績效考核體系，它是標桿管理的保證體系。通過績效考核，一是對標桿實施過程及標桿完成情況進行評價，進而找出標桿管理與實際的差距，為下一步的標桿實施措施的改進提供幫助。二是通過評價還可以對標桿制定的科學性進行檢驗，為下一輪的標桿制定提供參考。

通過十多年來我在運用三標體系的過程中從策劃、實施、考核、改進到完善及外出學習、借鑒大型企業(yè)好的管理模式，我認為打造一流的企業(yè)，必須要執(zhí)行的法則是考核和激勵。一流的企業(yè)采取的是正負激勵的措施，我們在工作做到位時正激勵是否有效？沒做到位時是否及時進行了負激勵？考核是否到位？考核不到位就談不上激勵到位。在對待考核和激勵方面，我們有很多的工作要做，關鍵是完善考核和激勵機制，通過引導、考核、激勵，真正做到貢獻大小不一析、干多干少不一樣，調動員工的積極性，增進工作的主動性，發(fā)揮工作潛能，達到上下同欲，使干部員工的工作目標同企業(yè)的發(fā)展目標相一致。

績效考核也是調動員工積極性的有力武器。工作標桿最終是通過人來實現(xiàn)的，只有充分發(fā)揮了人的潛力、積極性和能動性，才可能創(chuàng)造可觀的績效結果?？冃Э己私Y果是對人工作業(yè)績的肯定，是提供薪酬的客觀依據(jù)。因此在績效考核過程中，一定要注意考核的公正、公平性。古人云，人不患窮，不患富，但患不公?？冃Э己??？己瞬皇悄康?，通過績效考核進一步提高員工的積極性才是考核的根本目的。

綜上所述，我們得出的結論是，戰(zhàn)略說的是“為什么”，是目的和意義；標桿說的是“是什么”，是想要的結果；支持系統(tǒng)說的是“怎么做”，是工具和方法。企業(yè)在大的發(fā)展戰(zhàn)略框架指導下，制定出了明確的方針標桿，我們日常所要做的就是圍繞方針標桿開展工作，最終實現(xiàn)既定的方針標桿。

注：標桿管理又稱對標管理，開展標桿管理是提升企業(yè)核心競爭力的有效手段。今年陜西有色集團公司根據(jù)省政府年初工作會議精神，決定在權屬單位中全面開展標桿管理工作，確保精細化管理及積極應對有色金屬市場價格低迷等情況。作者策劃并參與了此次工作。