馬士恒:經理人,老板路

2011年11月13日，南翔集團創始人、安徽首富余漸富決定“裸退南翔”，將象征著集團發展最高權杖的“董事長”一職讓給了沒有任何股份的職業經理人馬士恒。由此，馬士恒瞬間被推到了這家安徽著名家族企業的聚光燈下，演繹了一條職業經理人擔任家族企業老板的“非典型路徑”。

眾所周知，由職業經理人擔任董事長一職，在安徽家族民營企業中并不多見。即便放眼全國，這樣的例子也是鳳毛麟角，以至有人評價，擔任南翔董事長表面上看是職業經理人馬士恒個人成功的一小步，背后卻是安徽知名民營企業突破家族治理瓶頸的一大步。

但在國美“黃陳之爭”和打工皇帝唐駿學歷造假門事件使中國職業經理人名譽掃地之后，馬士恒“成功登頂”的秘訣何在?站在余漸富的巨人之肩上，其又將帶領“南翔”駛向何方?

我沒有壓力 “我沒有壓力。” 2011年12月9日，安徽安慶南翔集團總部，在被問及余漸富過去在“南翔”的影響有沒有給其繼任董事長帶來很大壓力時，馬士恒不假思索地答道。

窗外，冬日的陽光灑滿大地，南翔集團旗下的安慶光彩大市場里車來車往，一片繁忙。

就在一個月前，這個安慶當地最大的民營企業迎來了成立至今最大的一次人事變動。

2011年11月13日，南翔集團創始人、昔日的安徽首富余漸富向外界宣布正式卸任董事長一職，由集團總裁馬士恒繼任，其“55歲裸退南翔”的夙愿也于此刻得以終償。

隨著這場權杖交接的完成，職業經理人出身的馬士恒被推上了最高領導的前臺。由職業經理人出任民企“老板”，“南翔”在安徽民營企業史上開創了一個先河。

雖然只過去了不到一個月，但對于董事長的角色和職責，短暫適應后的馬士恒已經有了自己的理解和體會。

“從集團創建之初，余總就提出了這樣的理念——不搞家族式管理，而直到今天，企業里沒有一人是余總自家的兄弟姐妹或者親戚，雖然也曾遭人記恨，但是他的觀點始終沒有過動搖”。

于馬士恒而言，余漸富是個繞不開的話題。

“余總最欣賞我的地方就是我的職業性和敬業精神，只要是認準的事情，我一定努力做到。”

然而，想要得到余漸富的賞識并不容易。

時光回到2005年，時任蚌埠市運輸總公司常務副總兼改制辦主任的馬士恒正經歷艱難。一方面，在國內公有制企業普遍實施“雙退”的背景下，運輸公司改制計劃早已提上日程；另一面，企業改制、員工身份置換所需的資金卻遲遲沒有著落。

就在此時，“南翔”要在蚌埠新建汽車站的消息傳出。

當時，由于地處郊區、位置偏僻，一期項目剛剛完工的蚌埠光彩大市場在開業之初便陷入了生意冷清的尷尬處境，為了積聚人氣，南翔集團籌劃在市場內建一個新的客運站。

“建站可以，但是不能以‘光彩公司’的名義”，在報送市政府審批的過程中，“南翔”被指明了一條唯一可行之道——收購馬士恒所在的蚌埠市運輸總公司。

這是馬士恒的人生第一次與南翔集團和余漸富產生聯系。

彼時，馬士恒根本未料到自己將來會成為余漸富的“接班人”。相反，由于收購涉及各自切身的利益，馬士恒與余漸富的代表成為了談判桌上的對手，為了維護各自利益，雙方都使出了渾身解數。

正是在這輪角力中，馬士恒為自己的“老東家”贏得了最大的價碼，同時，也贏得了談判對手的尊重。

“‘南翔’拿出7800多萬元用于資產置換，后來又額外追加了1000萬元用于解決老企業的歷史遺留問題，同時接收安置了老企業的所有在崗職工，并同每一個人簽訂了不低于三年的勞動合同。2005年4月份簽的框架協議，到年底就完成收購，改制很順利，全程無一例上訪事件發生，這在當時也算創造了一個奇跡”。

面對《徽商》，馬士恒直言不諱。

“實事求是地講，我當時作為改制辦主任是功不可沒的。”

2006年初，伴隨著運輸公司的被收購，馬士恒也被“南翔”招致麾下，用他自己的話來說，好比嫁到了一個有錢的婆家。

與安徽南翔集團的初次結緣，讓馬士恒感受到了民營企業的欣欣向榮，其職業規劃乃至人生的二次轉折也在此時應運而生。保守小馬

或許是馬士恒在談判桌上的“職業精神”打動了余漸富，收購完成后，正式進入“南翔”的馬士恒被提拔為集團旗下蚌埠市運輸有限公司董事長兼總經理，著手負責企業的二次改制工作：保留與光彩大市場項目有關的主業，并將輔業逐步剝離。

對余漸富讓自己出任運輸有限公司的董事長，馬士恒坦言“比較意外”。“這次‘任命’是當我第三次同余總見面時被告之的，或許是余總覺得我這個人值得信任的緣故。雖然如此，這畢竟在國有企業內也是難以想象的境遇”。

看到了南翔集團良好的發展平臺和理念后，血氣方剛的馬士恒很想借此干一番事業。

于是，馬士恒很快寫了一份長達幾十頁的研究報告向余漸富建言獻策，不僅對運輸公司所有二級單位的產業前景進行了全面深入的分析，還提出了實施主輔分離、進行二次改制的具體方案。

然而，這并不符合新老板的胃口。特別是針對原運輸公司下屬交通醫院和汽車齒輪廠擴建與否的問題，二人產生了嚴重的分歧。

在馬士恒看來，醫療是高風險行業，且國有醫院壟斷了所有的優勢資源，民營企業要做綜合型醫院只能是以卵擊石；同樣，齒輪廠轉型升級的門檻很高，沒有過硬的實力、經得起論證的技術和多年的生產經驗就想給一線汽車廠家做配套也無異于天方夜譚。

要命的是，自認手握真理的馬士恒不僅沒有保留和掩飾自己與老板向左的觀點，反而在事關新公司改制擴建的重要會議上一再堅持己見。

這樣的表態令余漸富很有些“火大”，斥責的電話隨之而來。

“其他老總都說可以擴大投資，怎么你就偏偏說不行呢?真沒想到你年紀輕輕，做事竟然這么保守……”。

對人負責卻遭人埋怨，馬士恒當時倍感委屈。

好在，此后事情的發展印證了自己當初判斷的準確。

運輸有限公司旗下醫院、齒輪廠的增資擴產計劃遲遲打不開局面，事倍功半，首批幾百萬元的嘗試性投資很快淹沒于市場的驚濤駭浪之中。

這時，余漸富重新拾起了那份被丟在一旁的建議書，開始重新思考和定位“保守小馬”的管理價值，而蚌埠市運輸有限公司的二次改制計劃也終于循著馬士恒的計劃步入正軌。

“我認為有問題的決策，我肯定要說出來，不說就是不負責任。當然，如果我不說，不堅持原則，也沒有我的今天，這就是‘職業性’。我不會人云亦云，不是因為我比別人更聰明或者更有能力，而是因為我更職業!”

如今，即便是站在董事長的角度回顧當年的分歧，馬士恒的選擇依然如故。

分歧事件后，馬士恒的職業精神和坦誠為人再次讓余漸富刮目，這位素來不慣當眾表揚人的南翔創始人卻不只一次地與人言及：“我花了近一個億收購一家企業，雖然企業一直還在虧損，好在我有了一個馬士恒，我值了!”

“馬士恒值一個億”的說法由此在集團內部廣為流傳。

其后不久，馬士恒由蚌埠市運輸有限公司董事長一躍而升為集團副總裁兼蚌埠光彩公司總經理，成為余漸富手下“三大猛將”之一。

從2007年11月進入蚌埠光彩市場到2009年12月離開，兩年多時間里，面對陌生的領域，老馬同樣遭遇了諸多質疑。 但與此前的批評相反，其間的每一次爭論和質疑，余漸富總能為其力排眾議——“想好了你就放手去做”。而馬士恒也用自己的表現回饋著老板的信任有加。

“在蚌埠光彩大市場，我負責了二期工程的規劃建設，我們的‘玉器文化城’已經獲批為‘國家文化產業示范基地’，在這里除了玉器，我們還把蚌埠的奇石、古玩、字畫、書刊以及花鳥魚蟲都遷移進來。同時，新型的‘玉博館’也在打造之中，內外裝飾即將完工，2011中國首屆玉文化節將于12月28日在這里舉辦，玉器市場還有很大的發展空間。”

馬士恒透露，在解決蚌埠“二馬路市場”拆遷后的商戶安置問題時，他當即決定在車站廣場搭建了臨時安置房，從而為日后在光彩市場內打造“小商品城”埋下伏筆。

“我們建了一千套標準商鋪作為‘小商品城’使用，小商品市場是最聚人氣的市場，也更能提升所在區域的商業價值。做地產關鍵要把握市場，市場需要什么，我們就做什么，如果你前期的決策是

正確的，后面的招商工作就容易得多。”從地產行業的門外漢到對市場經營的如數家珍，馬士恒從容跨越職業生涯。“按照自己的想法來做”，在解決實際困難的過程中，馬士恒顯然錘煉了獨當一面的自信。或許從那時候起，在余漸富心中，“保守小馬”已遠非一個億能比。

兩年大考

2009年年底，馬士恒從蚌埠光彩公司回歸安慶“南翔”總部并被提拔為集團總裁。

在別人看來無限光鮮的背后，馬士恒迎來的卻是自己在南翔職業生涯最嚴峻的一次大考。

到總部上班的第一天，余漸富和馬士恒進行一次深談，向其表達自己裸退南翔的夙愿，并希望馬士恒接班。

“余總當時說，‘這幾年我一直在尋找合適的接班人，你能勝任，先做總裁，我再帶你兩年，扶上馬送一程，兩年的歷練應該夠了，兩年后，準備讓你接任董事長’。”

馬士恒告訴記者，這次談話只有余總和自己兩人知道，“如果中途發生了其他事情，到今天也不會有第三個人知道”。

此后的余漸富開始著意對馬士恒“放權”，但并不是所有南翔人都達到了余漸富的思想高度。

“剛到安慶總公司的時候，對我來說主要有兩難，一是對安慶的外圍環境不熟悉，二是個人在公司內部也會受到一定排斥”。

馬士恒坦言，近年來，由于安徽南翔集團在民營企業中的聲望越來越大，難免會有很多人托關系、走門路希望能在公司謀到一官半職，或者在公司開發的房產中享受到買房的更大優惠，而這與“南翔”長期以來的規則管理格格不入，所以因此開罪人的事情時有發生。

好在在馬士恒不厭其煩的溝通解釋下，如今這種現象已經大為改觀。

相對于外部環境協調的不易，對于被公司內部排斥的情況，馬士恒則是看得相對豁達。

“其實人人都有排外的思想，何況我是被收購過來的人，集團內不用說高管，很多中層領導都比我的資歷老，又沒有近距離接觸過，排斥是很自然的現象。”解決之道也很簡單，馬土恒將其歸納成八字：高調做事、低調做人。

“該我管的、不該我管的工作，只要是下屬處理不好的事情匯報到我這里來，我都會親自過問，給他們一些方法上的指導，甚至帶著他們去處理，我是從基層成長起來的，一線的情況我都熟悉。而只要你實實在在做事，大家就會信服!”

馬士恒舉了一個例子，為了解決安慶光彩大市場的火災隱患，南翔集團從2009年年末開始對市場進行不間斷的集中整治，但誰都不愿意出面擔責。無奈之下，老馬只能親自披掛上陣，跑市場宣傳造勢，帶商戶參觀火災現場、看宣傳片，反復動員后聯合執法部門拆除障礙、打通消防通道。在火災高發時期，馬士恒甚至經常半夜起來查崗。辛苦終見成效，2010年安慶市場的火災事故已由之前的21起大幅下降為9起，而2011年的數據更是變為0。

在安徽南翔集團，馬士恒是出了名的“瘋子”。

由于白天在外四處奔走，他往往夜里加班加點批閱積累的文件，而這一干就是好幾個鐘頭“紋絲不動”。曾經有一次在網上批文件批到凌晨兩點，次日上班時，公司有高管就在私下里議論：“你們說我是瘋子，馬總比我還‘瘋’，昨晚十二點半我發的文件，他居然十二點三十二分就審批了!”

“搞管理要以身作則，以身作則不是要‘代替’，你要給別人做示范，告訴他這件事應該怎么去處理。雖然當時他可能會不服氣，但是按照我的要求就能做得很好，那么下次他就能保質保量地完成任務。”

再干十年

提及“南翔”理想中的市場運營模式，馬士恒將其形象的比作為“三菜一湯”。

“我們做的是商貿物流，第一道菜就是商貿，商貿是基礎，待市場初步形成后，緊接著的第二道菜便是倉儲和物流配送，它為商貿提供配套服務，降低商戶的經營成本、提升市場競爭力；第三道菜是配套加工，從各地引進原材料或半成品，在市場內加工成成品銷售”，而至于“一湯”所指，馬士恒的表述為建立“南翔”自己的電子商務平臺，實現網上交易結算，為商戶提供更加完善的現代化物流服務，進一步降低其經營成本，提高交易的安全性和便捷性。

“如同現在的義烏國際商貿城，里面并沒有太多的顧客，有的僅僅是一個個展示區。在展示區內，通過樣品的陳列和廠家的電腦，可以實現客戶的網上訂購，同時大幅度降低經營戶在市場中的經營成本，這才是真正意義上的商貿物流。”。

不僅為買賣雙方嫁接了便捷的橋梁，“三菜一湯”的兌現更是成全了地產商盈利方向的改變。

資料顯示，截至當前，安徽南翔集團已在安徽的安慶和蚌埠、山東泰安以及河南商丘興建了四處光彩大市場項目，其中安慶市場占地近1800畝，建筑面積125萬平米，總投資額16億元，項目建設分為四期，現已相繼投入運營；而耗資13.2億、占地1330畝的蚌埠光彩大市場正在著力拓展其二期項目工程。

不做一錘子買賣，余漸富的創業哲學在“繼任者”的思想中得以傳承。

在馬士恒眼中，未來“南翔”的收入來源除了傳統的商鋪銷售、商鋪租賃和市場經營管理服務費之外，為商戶提供增值服務的新興收入將會越來越重要。

“我們正在和別人合作，開發全新的電子商務系統軟件。如果今后市場中的所有商戶都能在‘南翔’的平臺上做交易，那么電子結算必將成為我們新的利潤增長點。”

在借鑒其它企業先進經驗的基礎上，結合“南翔”自身的特點，馬士恒提出了自己的擴張藍圖。

“未來我們新建的市場是‘現代化的商貿城’，在商貿城內‘南翔’自持物業的比例會達到50％，其余將用于對外銷售，銷售回籠的資金用于自持物業的建設，經營性物業的收益建設新的商貿城，實現滾動開發。”

雖然早已在心中描繪好南翔集團的未來藍圖，但和余漸富一樣，馬士恒心中同樣埋下了“裸退南翔”的種子。

“如果能夠勝任，再做十年吧，到那個時候，我也會退下來，最多是做個顧問的角色。如果你不退下來，后面的人也不能快速成長，這會是企業前進的阻力。”

當眾多民企老板與職業經理人還糾結于彼此同床異夢、明爭暗斗的生活之時，南翔則巧妙地跨越了家族制“繁衍”的藩籬。

“中國的職業經理人之所以不能像國外那樣被高度信任、高度授權，原因有兩個方面，一是企業老總固有的成見，二是經理人團隊本身的職業性不高。”

談起國內家族企業與職業經理人的格格不入，馬士恒感慨良多。

“拿《泰坦尼克號》來說，假設在中國發生這樣的事情，船長可能早早便會溜之大吉，這就是職業性不夠的體現，當然這種狀況也同社會環境、監督體系、法律體系都存在很大關聯。相反，如果一個職業經理人的每一次濫用權力都能被記錄在案，他就不會再去肆意妄為。說到底，中國的社會目前還是缺乏一套健全的誠信體系。”

不過，馬士恒表示，現在老一代民營企業家的子女大都在西方接受過教育，他們的觀念更新，也更能接受西方的職業經理人制度，等到這一代人成長起來以后，未來中國的職業經理人團隊將會真正形成!