反思榮事達

錯失關(guān)鍵發(fā)展機遇期和基于品牌授權(quán)發(fā)展模式而導(dǎo)致缺少核心主業(yè)支撐才是榮事達集團倒下的真正原因。

曾經(jīng)依靠“榮事達、時代潮”廣告語風(fēng)行天下的榮事達集團，一度在上世紀(jì)90年代創(chuàng)造了洗衣機行業(yè)神話，卻在邁入新世紀(jì)、飄搖發(fā)展十年后最終“倒下”。縱觀榮事達集團的發(fā)展歷程和發(fā)展模式，有許多值得反思的地方。

有人認(rèn)為榮事達集團的最終倒下與國有資產(chǎn)退出競爭性領(lǐng)域的大背景有關(guān)，但是，筆者認(rèn)為這只是壓倒榮事達集團的最后一根稻草，錯失關(guān)鍵發(fā)展機遇期和基于品牌授權(quán)發(fā)展模式而導(dǎo)致缺少核心主業(yè)支撐才是其倒下的真正原因。

服務(wù)業(yè)可以將品牌授權(quán)給加盟企業(yè)使用并收取相關(guān)費用，前提是品牌持有者可以標(biāo)準(zhǔn)化或者規(guī)范化品牌使用者的各項經(jīng)營行為，使消費者感知到的產(chǎn)品與服務(wù)是一致的，如麥當(dāng)勞與星巴克。而制造業(yè)因為很難對產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造的全過程提供標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化的復(fù)制性指導(dǎo)服務(wù)，也沒有大量復(fù)制的潛在需求，所以一般均采用收購或并購的方式實現(xiàn)品牌擴張。

榮事達集團的“倒下”便是最好的證明。

核心業(yè)務(wù)旁落他人

1992年第一臺榮事達洗衣機下線，1993年打出“榮事達、時代潮”廣告語并獲得巨大成功，榮事達一度成為國內(nèi)洗衣機第一品牌，連續(xù)5年奪得銷量桂冠。

1996年，榮事達與美泰克集團合資成立七家公司，大舉進軍冰箱行業(yè)，隨后又將洗衣機業(yè)務(wù)納入合資公司，可以說中美合資公司為榮事達集團最核心資產(chǎn)，包括榮事達洗衣機、冰箱及日用電器等。

1998年榮事達第一臺冰箱下線，但由于冰箱是美泰克從美國總部直接移植的國際一流的生產(chǎn)線和技術(shù)，須走高端路線，而榮事達洗衣機關(guān)注的是二三級市場，用二線帶動一線讓榮事達顯得力不從心，加之新飛、西門子、三洋等快速崛起造成的外部競爭環(huán)境惡化，最終導(dǎo)致120萬臺冰箱產(chǎn)能，每年銷量卻僅有10萬臺左右，但設(shè)備折舊費一年就是800萬元。

隨之而來的是管理層的頻繁變動和美方提出股權(quán)轉(zhuǎn)讓。先是2000年榮事達一批老人下馬，2001年引進美泰克代表勞倫斯擔(dān)任合資公司總裁，同年陳榮珍辭任董事長并由勞倫斯接任。由于改善不力，勞倫斯于2002年1月被迫離職，陳榮珍重新出山，而美方隨后在短期內(nèi)將人員全線撤出并向中方提出準(zhǔn)備轉(zhuǎn)讓股權(quán)，然而由于種種致使股權(quán)轉(zhuǎn)讓未能達成。

2002年7月，時任合肥晚報總編仇旭東接替陳榮珍出任榮事達集團董事長，但未能如愿擔(dān)任合資公司董事長一職，基于自身尷尬的處境，對重組更是少有積極性。

一系列的管理層頻繁變動和美方股權(quán)轉(zhuǎn)讓的陰影一直籠罩著榮事達，嚴(yán)重制約了合資公司的發(fā)展，也最終導(dǎo)致榮事達集團的發(fā)展徘徊不前。而此時，國內(nèi)其他家電企業(yè)如美的、海爾等已經(jīng)積蓄了力量，等待著新一輪的并購潮。

2004年，去意已決的美泰克與美的達成股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，美的通過對美泰克國際投資公司的收購，曲線實現(xiàn)了對榮事達美泰克合資公司的控股權(quán)并通過后續(xù)談判獲得品牌使用權(quán)。

2005年，美的通過擴股將對合資公司控股比例提高到75％；2006年利用自己品牌進軍洗衣機領(lǐng)域；2007年，通過收購全資控股合肥榮事達電冰箱有限公司和合肥榮事達洗衣設(shè)備制造有限公司。至此，美的已經(jīng)擁有榮事達冰洗核心資產(chǎn)和品牌獨家使用權(quán)。

可以看到，榮事達的冰洗核心業(yè)務(wù)已經(jīng)被美的所吞食。雖然，美的與榮事達達成協(xié)議要對榮事達品牌堅持使用、發(fā)展、提升的原則，美的集團的高層管理人士也在公開場合中強調(diào)仍將繼續(xù)使用榮事達品牌，但已經(jīng)把這一品牌定位于低端市場，其對榮事達品牌的維護和投入明顯不足。

喪失了冰洗核心業(yè)務(wù)的榮事達顯現(xiàn)出空殼化，除品牌尚有影響力外，核心能力基本喪失，榮事達品牌已經(jīng)與一線品牌漸行漸遠(yuǎn)。

2004年，榮事達試圖利用已有的品牌影響力進行業(yè)務(wù)擴張和東山再起，一時大舉進入多個領(lǐng)域，但這種OEM式的擴張并沒有形成合力，攤子大了但沒有核心業(yè)務(wù)支撐，品牌凝聚力并未提升。基于現(xiàn)狀，合肥市國資委在國資退出競爭性領(lǐng)域的大背景下，2008年將旗下另一重要資產(chǎn)——榮事達三洋股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)給合肥市國有資產(chǎn)控股有限公司。2009年出售旗下6家子公司，直至2011年對榮事達集團關(guān)閉清算。

可以說，榮事達集團早已沒落，國有資產(chǎn)在競爭性領(lǐng)域的退出決策只是壓垮其的最后一根稻草。

品牌授權(quán)透支使用

2004年左右，在喪失核心業(yè)務(wù)和資金匱乏隋況，為實現(xiàn)再次崛起，榮事達集團推出品牌戰(zhàn)略，即以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以品牌的延伸帶動各個新業(yè)務(wù)的低成本擴張，核心包括：在家電制造領(lǐng)域加快推進貼牌生產(chǎn)，利用集團品牌與網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，吸納部分家電制造企業(yè)加入榮事達家電品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟體系；通過品牌延伸，快速開拓和涉足新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，吸引外資和民資加入以品牌乃至產(chǎn)權(quán)為紐帶的榮事達大戰(zhàn)略聯(lián)盟體系；提升品牌價值，提高“榮事達”品牌的知名度、美譽度和影響力，并通過三項舉措實現(xiàn)集團資本規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模、市場份額的快速擴張。

為此，榮事達成立獨立運營的品牌管理公司一—上海榮事達經(jīng)貿(mào)公司，并組建榮事達品牌管理委員會，這一模式開創(chuàng)了中國家電企業(yè)的先河。當(dāng)然這也是榮事達在缺乏資金支持與技術(shù)支持下不得已而為之的舉措，是一次豪賭，成功則創(chuàng)造歷史，失敗對于榮事達集團而言僅僅是殊途同歸。

因此在很短的時間內(nèi)，榮事達集團產(chǎn)品線涉及白電、黑電、小家電、新能源、汽配、包裝、電動自行車、太陽能熱水器、新型建材等多個領(lǐng)域。

但問題的關(guān)鍵是，榮事達品牌得以確立的基礎(chǔ)是洗衣機，缺少了這一核心競爭力產(chǎn)品的支撐，榮事達就不是榮事達了。

品牌授權(quán)是一個嚴(yán)肅的問題，要對品牌有一個清晰的定位，授權(quán)領(lǐng)域要與原有核心業(yè)務(wù)所形成的品牌定位相適應(yīng)、相關(guān)性發(fā)展，不能跨越太大，授權(quán)要符合品牌發(fā)展規(guī)劃，還要慎重考察合作伙伴，堅決排除那些試圖通過品牌授權(quán)合作獲取短期利益的合作者。

從榮事達涉足的領(lǐng)域來看，其明顯缺少一個明確的方向，行業(yè)跨度大、品牌定位也缺失，在榮事達品牌下呈現(xiàn)群龍亂舞狀態(tài)，企業(yè)攤子大了，但由于多數(shù)企業(yè)是以參股方式或品牌授權(quán)方式加入，缺少對相關(guān)企業(yè)的直接控制能力，品牌凝聚力和集團核心競爭力并不存在。

換而言之，榮事達對品牌喪失了管理能力，也缺乏有效支撐品牌內(nèi)涵的能力，只是對品牌的一次性透支使用。

反觀國內(nèi)一線家電企業(yè)集團美的和海爾并不輕易授權(quán)或出讓品牌使用權(quán)，采用品牌加盟方式進行擴張，其以并購為主，對核心業(yè)務(wù)擁有絕對的控制權(quán)，這也是后來美的快速擴張，能夠?qū)I(yè)務(wù)縱橫捭闔進行整合并在資本市場翻云覆雨的重要原因之一。

國外知名企業(yè)對自己的品牌更不會輕易授權(quán)，以索尼為例，早在1955年，當(dāng)時美國布洛巴公司要求索尼為其貼牌生產(chǎn)10萬臺晶體管收音機，盡管當(dāng)時索尼處境非常之艱難，但為了自己的品牌還是果斷拒絕了。

由是觀之，榮事達帶給業(yè)界的教訓(xùn)主要有兩點：

第一，榮事達在2000-2005年家電行業(yè)轉(zhuǎn)型時，由于合資糾紛、高層頻繁變動，未能夠抓住改革轉(zhuǎn)型的最佳戰(zhàn)略機遇期，等到海爾、美的均完成體制與機制改革之后，榮事達還是一家核心能力在合資公司的國有體制公司，缺乏與行業(yè)競爭對手相抗衡的行業(yè)核心競爭能力，那時失敗就已經(jīng)注定了。

第二，當(dāng)國有資本逐步退出家電行業(yè)時，榮事達沒有自我造血功能，只能過度使用無形資產(chǎn)，當(dāng)品牌缺乏規(guī)劃管理而被惡意透支使用后，榮事達集團被掛牌出售也就成為理所當(dāng)然。即使榮事達當(dāng)初對品牌授權(quán)后的各個企業(yè)進行嚴(yán)格管理，由于各企業(yè)核心競爭能力不均，很難在產(chǎn)業(yè)層面形成協(xié)同效應(yīng)，榮事達也會在家電行業(yè)的競爭中敗下陣來。