跨團隊成員對個人和團隊學習力及生產力的影響

□陳 琪 馬 靜

一、引言

在一些公司，員工同時參與五個、十個乃至二十個不同的團隊。Milgrom和Roberts（1992）指出，公司通常采用跨團隊成員的組織類型，利用知識型員工所擁有的資源促進知識轉移，提高生產力和學習力。然而，處于生產困境的傳統工作表明，用這種方式提高生產力和學習力往往會起到相反的效果，尤其是在跨團隊的工作中。

團隊的生產力和學習力受兩個因素影響：團隊的人數和團隊的多樣性。研究顯示：在保持團隊類型不變的前提下，團隊人數越多，生產力越高，學習力越低。然而，生產力的增加不會隨團隊人數增加而只增不減，生產力會隨著團隊人員數量的增加達到一個極值后再下降；相反，在保持團隊人員數量不變的前提下，團隊多樣性越大，學習力越高，生產力越低。學習的收益會隨著團隊類型的數量的增加而有增無減。此外，團隊成員的數量也可以被看做個人關注度的數量，這導致個人尋求更有效的工作方法和領導團隊來解決工作中的關鍵問題。這種關注的重點可以提高生產力，但同時降低了學習力。團隊個體多樣性可以增加個人和團隊信息的多樣性，可以促進團隊個體間的學習，但是會增加生產力的費用。主要研究以下三個方面：第一，跨團隊成員如何能提高生產力和學習力？第二，超越簡單“多任務是不好的”的論點，從生產力和學習力的角度出發，通過分離跨團隊成員，使其進入關鍵組成部分，從而提高團隊生產力和學習力。第三，超越個人層面分析以闡明：一些影響個人生產力和學習力的因素共同影響團隊的生產力和學習力。

二、對跨團隊成員的研究綜述

跨團隊的工作模式越來越普遍，這種現象似乎在知識密集型行業里更容易出現，如：信息技術，軟件開發，產品研發，咨詢等。然而，有些學者認為現有的研究多數集中在一個團隊內部，沒有研究多個團隊間合作（Chudoba和Watson-Manheim，2007）。對跨團隊成員的研究應該了解對稀缺資源的關注度；個人、團隊和組織應該按照最大限度地提高生產力和學習力的方式分配注意力和關注點（Schmidt和Dolis，2009）。

盡管直接對跨團隊成員的研究很少，但對于團隊中個人行為和團隊自身的研究已經取得一定進展。在個人層面，個人同時進行多個活動時對每個活動的影響研究，如：開車的同時接打著電話，同時參與小組會議。多任務涉及兩個概念：時間轉換和時間共享（Waller，1997）。多任務研究僅僅是局限于個人層面，只研究個人的認知能力以及人物之間的轉換頻率和轉換成本（Altmann和Gray，2008）。

在團隊層面，研究大多集中在跨團隊成員所關注的邊界問題。研究表明，員工跨越職能邊界工作可以影響團隊的工作流程。然而，這項工作只研究員工在一個團隊中跨越職能邊界工作的相關問題，不涉及跨團隊、跨職能邊界工作的問題。除了跨邊界研究，還有少量學者研究一個團隊如何根據多個任務分配一個人員的問題（Waller，1997）。

總之，現有的研究只研究員工在一個團隊中面對多個任務時，對員工生產力或學習力的影響，沒有考慮員工參與多個團隊的情況，也沒有研究對生產力和學習力的同時影響。

因此，研究跨團隊成員生產力和學習力的影響因素是有理論意義的。現有的研究并不能解釋參與多個團隊的員工能對生產力和學習力產生正面和負面的影響。同時，也不能解釋為什么在跨團隊工作模式有很多缺陷的背景下，還有很多組織仍然會采用這種模式。專注于研究跨團隊成員生產力和學習力之間的關系，原因在于它是組織使用跨團隊成員模式的主要參照指標。此外，生產力是一個組織成功與否的重要標志（Thompson，2008）。學習能力和適應能力是企業保持競爭優勢的關鍵。

三、跨團隊成員對個人和團隊的影響

團隊是合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標的個體集合。團隊成員是團隊中共同工作的每個人，他們承擔各自的任務和責任，分享團隊共同的成果（或懲罰）。時間期間是指研究的具體時間段，如第24小時到第48小時，對跨團隊成員的實證研究必須仔細考慮最一般的情景和時空結構。此外，盡管人們可以偶爾延長其工作時間，假設人們的工作總時間是有限的。每個人隨著加入團隊個數的增加，他的注意力和關注度會不止一次地從一個團隊轉向另外一個團隊。

隨著跨團隊成員現象的增加，兩種理論觀點已經形成并且很有價值。基于注意力的理論強調組織應爭奪跨團隊成員的注意力（Hansen和Haas，2001）；社會關系理論強調怎樣通過接觸到更多的信息來影響生產力和學習力（Reagans和Zuckerman，2001）。在研究中，主要強調團隊中人員的數量和團隊多樣性兩個相關但是有所不同的維度。

第一個維度是團隊成員人數，是指團隊中獨特的、不與其他組織重疊的成員個數；第二個維度是團隊多樣性，是指社會群體的一種性質，反映在群體成員之間主觀或者客觀上的差異程度。Harrison和Klein認為團隊多樣性應該有每個成員的多樣性組成，每個成員的差異來自他們的出身、經歷、教育背景等。多樣性的研究將多樣性定義為：對于給定的一個多樣性維度，團隊成員所在位置離中趨勢。通過標準差和變異系數來反映團隊成員之間的差異程度。Cummings采用團隊成員地理位置、功能分配、上級領導、業務單位來衡量團隊多樣性對知識共享和團隊表現的影響。

信息決策理論（information/decision making）的觀點認為多樣化的團隊擁有更多的認知資源，包括更加全面的知識和信息，成員背景的差異性會帶來不同的觀點和看法。這些資源使得團隊能夠從更多的角度去思考問題，并且能夠對各項方案進行更全面的評估，從而作出高質量的決策（Williams和O’Reilly，1998）。決策過程中多元化的視角甚至是分歧的意見都可能是有價值的資源，因為它們使得相互沖突的觀點浮出水面，團隊成員便可以圍繞其展開討論。討論也是一種學習的過程，在這個過程中，團隊成員進行反思式的溝通（Edmondson，1999）。這種反思能夠促進創新和創造力，防止團隊盲思現象的發生。

從概念上分析，團隊人員數量和多樣性為組織生產效率和知識共享帶來機遇和挑戰。對于跨團隊成員，他們在共同工作中會尋求更高效的工作方法，但是相應會減少對每份工作投入的時間和精力。類似的，工作在多個多樣性團隊中的員工，會分享更多知識、激發學習。但是，這同時也會使生產力下降。

（一）跨團隊成員的數量對個人和團隊生產力的影響

在個人和團隊層面，生產力是指在給定的時間內，保持人力和資源固定不變，創造產品和服務的能力，以滿足關鍵利益相關者的期望。在個人和團隊兩個層面的生產力最主要的區別是：團隊的資源是在團隊間協調，引進更多復雜性超越簡單的聚集效應。本文主要界定跨團隊成員生產力的兩個維度——周轉率和利用率。

周轉率是指生產給定產品和服務所用的時間，從接到任務到完成所需要的時間。本文研究假定產品質量不變（有種說法，可以通過降低產品質量來提高周轉率），周轉的時間可以在團隊和個人層面測量，一個團隊在生產過程中損失越多精力，周轉時間越長。

利用率是用來衡量哪些資源正在被使用，而不是被閑置。在本文的研究中是指：每個人參與一個或多個團隊所投入時間的百分比。在律師或者咨詢行業中，利用率是指可以用來計費的工作時間占個人時間表的百分比。一般情況下，組織努力保持員工積極地參與到工作中，最大限度地減少每個人的閑置時間，最大限度地提高每個人的利用率。利用率主要是針對個人的，它跟周轉率不一樣，團隊整體的利用率取決于每個人的利用率。

雖然周轉率和利用率是影響生產力的兩個方面，但是之間并不完全獨立。團隊中工作的個人可以在工作時間沒有完全被利用的時候，但是有很高的周轉率。但隨著每個人利用率的增加也會影響周轉率（Kc和Terwiesch，2009）。團隊人員的數量，會通過培養和發展更好的成員的做法來影響周轉率，通過合理分配每個人的工作時間來影響利用率。

1.個人生產力

在個人層面，跨團隊成員的數量可以從利用率和周轉率兩個方面提高生產力。然而，當跨團隊成員數量增加到中等水平以上，每個人會隨著競爭壓力的增加而降低生產力。

從增加時間利用率的角度出發，使人們合理分配自己的時間。每個人的工作量有多有少，團隊對每個人的時間需求也不同。員工需要等待上個環節完成工作，下個環節才能開始工作而經常面對非生產性的停工。給同時參與多個團隊的員工提供更多的機會，可以抵擋另一個小組的工作流。團隊中的個人越多，每個人的時間利用率越低。在實踐中，許多企業爭取最大限度地利用員工的時間，使員工制定工作計劃，合理安排他們的時間。

跨團隊的成員參加的團隊越多，越能提高生產力，因為忙碌可以提高效率。Jett和George（2003）提到有跨團隊成員的組織可以創建一個合適的工作節奏，使員工長期留在組織中。隨著工作量的平衡，員工工作的效率可以達到高峰，并且當團隊成員人數多的時候也可以減少每個環節的工作時間。

隨著每個人加入團隊的數量的增加，即使跨團隊成員提高時間的利用率，或使用更有效的工作方法，周轉率會先達到一個高峰，然后呈下降的趨勢。

2.團隊生產力

在團隊層面，采用更有效的集中工作的方法來促進團隊的生產力。但同時是團隊內部協作變得復雜。跨團隊成員增加生產力的機制類似于增加個人生產力，在團隊共同面臨時間壓力和開發更多高效工作的方法上也有不同。

團隊中的員工很少知道相互之間的時間安排，協調跨團隊成員在短時間完成更多的工作很有挑戰性。使團隊成員把更多的時間花在工作任務上，而不是光在社會、關系和其他的事項上。跨團隊成員的時間壓力來源于工作結構的改變。最終有產品質量和數量的權衡，但是團隊在有時間限制的條件下會以更快的速度生產。

盡管隨著團隊成員數量的增加，可以減少生產所用的單位時間。由于團隊內部競爭壓力的增加，跨團隊成員會減少在其他團隊工作的時間投入。由于時空錯位，這意味著更多的工作必須異步完成，經過協調再重新融入工作流程，因此，會增加流程中兩個環節之間的等待時間，最終影響工作效率。因此，運用跨團隊成員的管理模式所獲得的益處會隨著團隊中人員數量的增加呈遞減的比率增加，最終接近漸近線。

（二）跨團隊成員的多樣性對個人和團隊生產力的影響

先不考慮團隊的數量對于個人的影響，目前只考慮團隊多樣性對于個人和團隊生產力的影響。這種多樣性會對生產力有消極的影響。團隊的數量和多樣性有正相關的關系。當團隊成員的數量不斷增加的時候，團隊的生產力會不斷地提高，而團隊成員的多樣性會對這種生產力產生負面的作用，會抵消一部分或全部的生產力。

1.個人生產力

在個人生產力方面，團隊成員的多樣性的不斷提高意味著有更多的信息需要處理，也需要花更多的時間和精力來調整團隊中的人際關系、任務、技術、位置等等。這些轉換成本使得個人生產力降低和周轉時間的提高。每個團隊的工作領域都會有不同，不同團隊之間的轉換就會使得團隊的規則混亂且生產力降低。如果團隊成員的數量保持不變或一直增加，這會對個人生產力有負面影響。而且團隊的信息負荷會變得越來越大，就會使得團隊需要更多的處理時間和周轉時間。例如，在三個相似度比較高的團隊之間轉換，信息的多樣性將會降低，則需要較少的處理時間，對于生產力的影響就會相對小。相反，如果在三個相似度比較低的團隊之間轉換，對于生產力的影響會很大。當多樣性不斷提高的時候，工作的范圍和多樣性也會不斷地提高。這會導致工作的壓力增大，也就使得生產力的降低。個人可以根據工作的不同，來調節這些轉換成本的大小。

2.團隊生產力

在團隊生產力方面，團隊成員在不同團隊之間進行轉換，將會降低團隊的生產力。這會使得團隊成員之間的協調成本增大，導致周轉時間變長。團隊成員的多樣性也導致了團隊成員需要掌握更多的信息，而且使得團隊成員之間的時間安排難以統一。另外，由于團隊成員多樣性的提高，團隊必須花費大量的時間來處理成員的各種不同的觀點、不同的能力、不同的心理預期等，這會降低團隊的生產力。所以，團隊成員的多樣性與個人和團隊生產力的關系是負相關的。

（三）跨團隊成員的多樣性對個人和團隊學習力的影響

盡管跨團隊成員的多樣性會對生產力有消極影響，但是這種多樣性會通過提高各種創意和信息的多樣性來增強學習力。跨團隊成員的多樣性不斷提高，可以開闊團隊成員的視野，并可以挖掘出團隊成員更好的創意和工作方法。雖然在剛開始的時候跨團隊成員的多樣性會使學習力增強，但不可以使學習力無限地增加，最終會出現學習力的停滯期。在學習力的不同層面對個人和團隊的影響會有不同。團隊學習力不僅是專業知識得到提升，還會改善團隊的流程。

1.個人學習力

在個人學習力方面，隨著團隊成員多樣化的提高，會使得人們有機會接觸各種不同的思想，人們就會有更多的機會去學習。多樣性是個人學習力提高的重要因素。企業員工連續地進行崗位輪換，會使得員工學習力提高，例如，跨多個學科的學者的學習力就會很高。與傳統的崗位輪換不同，跨團隊成員可以隨時進行崗位輪換，而且可以同時進行幾個崗位的輪換。這樣可以使得企業員工有更多的機會應用和整合新的知識。企業把員工分配到一個團隊里，會使得員工失去在多個團隊鍛煉的機會，也就導致員工在勞動力市場處于競爭劣勢。多樣性可以刺激員工主動進行學習，特別是員工是跨團隊成員的時候，會使員工認識到知識和技能的重要性。當團隊的數量一直增加的時候，會使得團隊成員有更多的機會接觸各種知識。

雖然適量的多樣性可以幫助學習力的提高，但是如果團隊背景相差太大，員工在不同團隊的類比學習，不會為員工帶來可行性的解決問題的方案。因此如果是團隊的差異化過大，會妨礙員工的學習力。團隊差異化使員工學習力的提高會有一個飽和點。如果超過這個飽和點，就算團隊的差異化很大，可以提供的信息量也很巨大，也不會給員工的學習力提高帶來任何積極的影響。

2.團隊學習力

在團隊學習力方面，由于團隊成員的多樣性會使得團隊充滿著活力，增強了團隊整體的認識能力。團隊成員多樣性的提高意味著團隊成員有在更多不同的團隊工作的經驗，可以給這個團隊帶來更多不同的知識。每個團隊成員都擁有廣泛的知識和方法，而且這些成員在不同的團隊里面工作可以促進每個團隊的學習力的提高。但是同個人學習力類似，團隊差異化的過大也會妨礙團隊學習力的提高，團隊學習力的提高也有一個飽和點。所以團隊成員多樣性的提高可以帶來個人學習力和團隊學習力的提高。

（四）團隊中成員的數量對個人和團隊學習力的影響

增加團隊成員的多樣性可以提高學習力，但同時增加團隊成員的數量會抵消這種益處。以下兩種情況可以降低個人和團隊的學習力：（1）團隊成員整合新的信息；（2）團隊只關注關鍵和緊迫的任務。

1.個人學習力

在個人學習力方面，大多數人會關注關鍵的、重要的任務，并同時尋找最有效的方法完成任務，這會花很多時間尋找和整合新的信息。由于時間有限，員工學習的思維、行為、能力都會受到限制（Amabile和Mueller，2008）。相比之下，工作于少量團隊的成員有更多學習的時間，時間壓力較小，員工有時間理解潛意識的學習（Zhong，Dijksterhuis和Galinsky，2008）。員工將有更多空閑時間積極地研究新的工作方法。

2.團隊學習力

在團隊學習力方面，由于團隊中成員數量的增加，每個員工會有更少的時間分配給不同的團隊，以至于使團隊間知識的整合很困難。如果團隊工作時間安排緊湊，會造成團隊間協調變得更加困難，員工之間的互動學習時間也會減少。共享知識的活動對員工學習至關重要。團隊成員頻繁地出出入入會阻礙團隊內部的學習（Van der Vegt，Bunderson和Kuipers，2010）。相反，當團隊成員經常在一起工作會使彼此熟悉，進而更好地相互配合，這是團隊學習的重要條件。跨團隊員工數量會影響團隊的學習力。因此，跨團隊員工的數量與跨團隊的員工個人和團隊的學習力呈負相關關系。

四、結語

只有在成本和效益精細化管理的條件下，跨團隊成員才能提高工作效率。個人和團隊的生產力和學習力所獲得的收益增加，但同時會增加協調的成本。未來的研究可以更具體地研究如何管理跨團隊成員的競爭壓力，以及如何使跨團隊成員工作達到最佳水平。

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