淺談國際化背景下我國企業從多元化到歸核化的戰略調整

□花俊國

（河南農業大學經濟與管理學院，鄭州 450002）

多元化戰略作為企業為實現規模擴張、形成具有互補性的業務結構、規避專業化經營投資風險、發揮人力資源優勢等多重目標而確立的一種企業發展戰略，曾一度主導企業大勢擴張進入相關領域或新的業務領域，力求形成規模經濟優勢和范圍經濟優勢。多元化戰略在國外得到普遍采用，成為企業發展壯大的典型方式，主要是集中在20世紀60年代，這些企業在一定時期內、一定區域市場中、一定的資源條件下基本上都實現了預期戰略目標。但是，到了80年代以后，隨著國際市場的全面融合與國際資本市場的有效性的進一步加強，范圍經濟優勢在減退，企業在制度、組織、技術、資金、人才等方面凸顯一系列問題，經營步履維艱，許多企業陷入困境。一些具有前瞻性、敏銳性眼光的企業，積極順應時事變化，及時調整戰略，收窄經營范圍，聚焦核心業務，培育競爭優勢，紛紛又向專業化回歸，順利實現了趨利避害、轉危為安，企業又煥發新的活力；而一些反應遲鈍、難以割舍的企業，錯失良機，陷入困境，無奈破產或被收購，這兩種情況國內外都不乏其例；還有相當一部分沒有改制的國有企業，還靠原有的業務吸附著冗余的勞動力，維持著多元化的業務結構，在面臨重重困難中，勉強維持著生存。湖北師范大學的肖六億教授指出：中國經濟存在無就業的增長，多元化的業務結構是國有企業窖藏著大量的勞動力的一個重要原因［1］。因此，在國內外倡導“利用國際國內兩種資源，兩個市場”理念的國際化背景下，實施歸核戰略是企業可持續發展的必然選擇。

一、國外企業的多元化向歸核化戰略轉變綜述

多元化經營也叫多角化經營（diversification），最初是由著名的戰略專家安索夫（H.I.Ansoff）在20世紀50年代提出來的。此后，尤其在70年代，多角化經營戰略風靡一時，各國企業爭先采用。

在美國，企業大規模實行多元化經營是在20世紀60年代。1970年美國最大的500家工業企業中，從事多元化經營的占94%［2］。進入90年代，美國企業在掀起新一輪兼并浪潮的同時，興起一股“減肥”風，企業不再單純追求多元化和經營規模的擴大，相反，通過拆離、重組，將不相關的業務出賣，或變成獨立的公司，縮小企業經營范圍，使經營業務專業化。

在日本，企業大規模實行多元化經營也是從60年代開始的。與美國不同的是，這一時期日本經濟處于高速增長時期，有大量的社會需求和廣闊的市場，企業只需擴大規模、開足馬力增加產品產量，不需要在產品組合上花費力氣，因此，這一時期的日本企業紛紛轉向多元化經營。到70年代以后，隨著日本經濟轉入低速發展，部分企業也開始實行退出某些領域的退卻戰略，廢止了某些產品的生產經營。進入90年代，日本經濟企劃廳的一項調查表明，日本制造業中有74.7%的企業，商業、服務業中58.7%的企業仍在實行多元化經營，而這正是其收益率較低的最主要原因。近年來，日本產業競爭的日趨激烈，各產業之間進入的壁壘越來越嚴，進入成本越來越高，企業若不具備強大實力，其產品不具備強大優勢，是難以在新市場上站穩腳跟的。因此，日本企業逐步認識到必須采用專業化或高度相關的多元化經營戰略。如松下電器公司曾計劃投資10多億元開發計算機，但想到此行業投資大，且有國內外多家公司的激烈競爭，于是放棄了這一計劃，仍致力于家用電器的開發，保持了50多億元的主營市場。

在歐洲，1982年彼得斯和沃特曼、魯邁特都分別出版提倡回歸根本，避免過度多元化的專著。1990年，英國學者馬凱茲在他的博士論文中通過對企業績效進行分析，首先提出并使用了“歸核化”一詞［3］。在實踐中，企業由多元化向歸核化的這一戰略轉換是在20世紀90年代中期才陸續開始的。以諾基亞公司為例，1992年以前，諾基亞的產品線很長，除移動通信產品以外，還生產電視機、電腦、電線甚至膠鞋。從1992年，諾基亞決定專注于移動通信領域的時候，這個領域并不賺錢，甚至公司曾考慮是否取消這個業務。但當公司決定以此為今后發展的方向后，為了專注這個眼前并不來錢的主業，諾基亞先后賣掉了電線、電腦、電視機等贏利的產品項目，其中電視機諾基亞當時已經做到歐洲第二的規模。諾基亞與當時的摩托羅拉、愛立信相比，實力并不占優勢，而諾基亞能后來居上，短短6年就在手機生產上超過兩個競爭對手，很重要的一點就是，諾基亞的戰線相對較短，走專業化發展道路。其中在專業化道路上，還有不容忽視之處就是它的“歸核化發展戰略”。

從國外企業多元化經營戰略走過的軌跡可以看出，多元化并非在任何時候、對任何企業都是適用的；適時實施歸核化，才是企業可持續發展的選擇。

二、多元化戰略存在的問題與成因

1.多元化戰略存在的問題

據有關調查顯示，我國企業多元化的失敗率高達90%。形成這種局面的原因，不同的企業有不同的背景，有不同的具體情況。歸結起來主要表現在：一是主營產業不突出，沒有具有核心競爭力的產業領域，形成獨具特色的優勢產業；二是業務結構紛雜又不關聯，產品與市場上競爭對手雷同，缺乏競爭力；三是規模經濟優勢還沒顯現，熱衷于范圍經濟和協同效應，浪費了大量的投資和資源；四是盲目跟風投資，不做科學論證，使熱門行業成為競爭性行業；五是組織機構調整與協調管理能力提升，滯后業務拓展的速度和要求，組織效率低下、管理績效變差；六是人才短缺，缺乏創新能力，不具備可持續發展能力。

2.多元化問題的成因

由于實施多元化戰略普遍都具有盲目性，其盲目性的背后實際是對知識要素、范圍經濟、分散風險和市場環境變化等方面的認知問題，可以歸結為以下幾個方面：

（1）片面追求資本要素的投入規模，忽視了對知識要素認知。追求利益最大化的目標，需要大量的資本投入，形成一定的生產規模，實現規模經濟。但是，產出的利潤不僅取決于資本要素，而且還取決于勞動力和知識要素。即便是勞動可以無限供給，實質上知識要素起著關鍵性作用。只注意為過剩的資本尋找出路，忽視了知識要素的作用，導致實施多元化戰略，甚至過度的多元化。

（2）盲目追求范圍經濟和協同效應，忽視了為客戶的價值創造。為了更充分地利用企業的組織能力和生產能力，實施多元化戰略，擴大業務領域，獲取更多的利潤。但是，忽視了前后相關聯的整個價值鏈，只關注自身的價值創造，忽視顧客是“上帝”，忽視了市場培育。

（3）過分相信對風險的化解作用，忽視了核心競爭能力的培育。“高利潤與高風險并存”是被廣泛認同的公理，利潤來自于行為所承擔的風險。企業試圖通過有效地規避風險，獲得經營利潤，從而體現企業的效率。在環境變動、市場發展以及不完全信息等因素影響下，過分依賴多元化分散風險的作用，放棄圍繞專業化培育核心競爭力，而更多選擇多元化經營。

（4）過分自信對市場利好形勢的判斷，忽視了市場環境的變化。只關注眼前形勢，習慣于慣性思維，沒有前瞻性預測和超前眼光判斷，對消費結構升級、市場結構變遷、經濟結構調整轉型反應遲鈍。產品沒有市場競爭力，造成產能過剩和規模不經濟，不少企業陷入多元化的“陷阱”。

三、促使歸核戰略實施的因素與動力

企業作為追求效率的機制，企業會本能的具有對環境的自適應能力和對問題的自修復能力，歸核化經營戰略也必然是過度多元化企業的理性選擇。

1.驅使歸核化的因素

（1）市場的邊界擴大。市場邊界的迅速擴大，競爭對手數量的增多，從而使市場競爭的殘酷性凸顯。面對廣域的市場邊界，眾多的競爭對手，企業必須快速培育自身的競爭優勢，提升核心能力。如果沒有自己的核心能力支撐，就必然會陷入多元化困境。實施歸核戰略，加快培育核心能力，就成為必然選擇。萬科1984年成立是以主要銷售日本的錄像機起步。隨著企業的發展，業務領域逐步擴大到進出口、零售、房地產、投資、飲料等13大類，并且都有利潤。但是，到了1992年，利潤結構與長遠發展戰略并不樂觀，各個業務模塊的利潤與銷售收入倒掛，利潤水平差異很大，有的業務面臨較大風險。1993年開始調整戰略，走回歸之路。放棄不具備競爭優勢的行業，集中發展競爭不激烈、沒有壟斷的房地產業，開始著力打造自己的核心競爭力，又走上健康的發展之路。洛陽春都集團是一個從事肉類加工的企業。跨地區、跨行業收購兼并，涉足到醫藥、酒店、房地產木材加工、飲料、商業等多個領域，收購兼并的企業半數以上都是虧損。1993年改制上市，先參股8家企業，后又控股經營16家。1994年9月，與美國寶星投資公司等5家外商合資，吸引外資折合人民幣2.9億元。1997年外商找理由撤資。無論是萬科還是春都，涉足的新行業都有在位已久優勢企業，在不存在地區封鎖的情況下，在位企業就具有絕對占先優勢，新進入者沒有創新能力和優勢產品，絕對會處于劣勢。

（2）要素的供給約束。要素供給的總量有限，支撐發展的約束增多，從而使要素投入的持續性變差。多元化擴張需要的第一要素就是資本，實施多元化戰略就需要不斷融資，解決多元化擴張和經營的需要；業務范圍不收縮，贏利能力又不強，就需要持續投入，否則，就會陷入惡性循環的怪圈。萬科和春都都是通過上市融資走向了多元化經營，對持續性投入難以為繼。萬科1988年上市融資1.3億，開始多元化擴張，1992年企圖向境外融資，渣打銀行、法國匯理等歐美一些風險基金，不看好萬科的贏利模式，萬科開始反思。而萬科自己發現規模與利潤不協調，有的銷售收入多利潤低，難以支撐可持續發展，存在有潛在危險，就及時調整戰略，實施歸核化轉型。春都集團由1987年的3950萬元，膨脹到26.69億元，一直靠融資擴張，卻是面對的多項業務虧損還維持戰略不變，一個名噪一時的明星企業就此隕落。在融資能力、創新能力和管理水平與發展需求不協調時，歸核化戰略是最佳選擇。

2.驅使歸核化的動力

（1）歸核化的外部動力。來自市場環境變化的壓力，可以激發歸核化的動力。市場競爭機制決定了企業對環境的自適應能力，驅使企業隨環境而變。在自然界中，是“物競天擇，適者生存”；在開放度很高的市場中，“優勝劣汰，適者生存”。隨著我國經濟的發展，市場環境由“賣方市場”轉入了“買方市場”，企業之間的競爭不斷加劇。在以前，只要產品生產出來，企業就能夠銷售出去。到了現在，市場競爭對企業的管理水平、生產成本、技術創新能力等提出了新的要求，唯有在這些方面具有一定的優勢，企業的生產才能獲得相應的收益。由于多元化上市公司將有限的資源投向了過多的領域，企業不能集中精力創造出自身的競爭優勢來，從而影響了企業的競爭。再加上許多上市公司選擇多元化發展，往往是一種短期行為，缺乏長遠的規劃，所選擇的多是一些短、平、快的項目，技術含量低，成長性也不高，基本上沒有什么進入壁壘。啥都想搞，結果卻往往是啥也搞不好。企業生存和發展的要求，外部環境的壓力推動著歸核化戰略的實施。

（2）歸核化的內在動力。企業就是效率機制，這決定了企業自身具有對問題的自修復能力，企業必須實施調整，保持企業的優勢與活力來適應市場競爭。首先，企業會選擇成本優勢、產品優勢，實施內部改革，提高管理水平，激發企業活力，在現存的業務結構下，發揮多元化的優勢；其次，在危機生存的困境下，再從戰略上找問題，著手調整發展戰略，力求走出多元化經營的困境。萬科公司在第一步，就是意識到繼續多元化經營的潛在風險，適時進行戰略轉型，獲得了成功。春都集團是走到了第二步，已經到難以自拔的地步，也失去了戰略調整的機會而破產倒閉。效率機制的客觀存在，企業就有實施歸核戰略的動力，至于成功與否，關鍵是抓住時機，依靠企業家的魄力。

四、對策與建議

盡管我國90%的衰敗企業都敗于了多元化，這也并不意味著任何企業都不能多元化。關鍵是要看企業在市場環境變化時的具體把握，要看管理水平和資源保障與多元化的業務結構是否相匹配，要看管理模式是否與業務結構相適應，要看業務結構是否具有互補性等多個方面，具體問題要具體分析，具體情況要具體處理，抓住有利時機，選擇好合適的方式途徑。總的來看，主要應該把握以下幾點：

一是要把握時機，控制節奏。企業要有前瞻性眼光，準確把握宏觀經濟政策和產業發展趨勢，企業自身的競爭優勢，對企業每項業務在行業中的地位有一個基本把握，視具體情況決定保留與棄舍，準確把握時機，恰當地掌握節奏，既不能錯失良機，也不能操之過急。

二是掌握尺度，量力而行。企業可支配的資源是有限的，管理水平也參差不齊，多元化企業要統籌考慮能力和資源，保持一個合理的、適度的縱向多元業務結構，也不能走極端化。

三是業務關聯，優勢互補。實施回歸戰略，要注意產業關聯，維持縱向多元化，發揮上游、下游要業務起到支撐和帶動作用，能夠降低交易費用，提高整體實力，獲得最佳效益。

［1］肖六億，肖玉清，秦宏果.中國的宏觀經濟悖論現象研究［M］.鄭州：河南人民出版社，2009.

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