企業(yè)營銷高層人才招聘甄選策略失效研究——基于心理契約視角

□鄭志強(qiáng)

（廣東培正學(xué)院，廣州 510830）

一、引言

企業(yè)營銷高層人才是企業(yè)營銷隊(duì)伍中的精英，他們?cè)谄髽I(yè)營銷隊(duì)伍中擔(dān)任要職，為企業(yè)作出了巨大的貢獻(xiàn)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大起著非常關(guān)鍵的作用。企業(yè)擁有了這些人才，無疑為企業(yè)營業(yè)增長、資產(chǎn)增值、企業(yè)迅速發(fā)展壯大提供了保障。然而，企業(yè)在從眾多的應(yīng)聘者中甄選所需要的這類人才時(shí)，卻普遍面臨著這樣一個(gè)問題，就是企業(yè)通過種種的人才招聘甄選方法甄選出所需人才后，這些人才在企業(yè)內(nèi)工作或長或短的一段時(shí)間，有不少人都選擇離開了企業(yè)。此種情況的發(fā)生說明企業(yè)的招聘甄選策略存在一定程度的失效。導(dǎo)致招聘甄選策略失效的原因，一種是組織和應(yīng)聘者雙方的信息不對(duì)稱［1］而沒有解決好應(yīng)聘者與企業(yè)所提供的崗位之間的“能崗匹配”或“人職匹配”問題，另外一種是“雇員接觸點(diǎn)”管理失效，也就是雙方的融合度［2］出現(xiàn)了問題。本文探討的出發(fā)點(diǎn)是，企業(yè)與應(yīng)聘者較好地解決了“能崗匹配”問題，即對(duì)做好高級(jí)營銷工作崗位的人員來說，其營銷工作能力是完全合格甚至是出色的，只是在雙方的融合度上，即雙方在對(duì)“雇員接觸點(diǎn)”管理上卻存在問題。心理契約理論能對(duì)企業(yè)的“雇員接觸點(diǎn)”管理失效提供一種較為合理的解釋。心理契約理論認(rèn)為，勞資雙方在簽立一份有形的、正式的勞動(dòng)合同的同時(shí)，也簽訂了一份無形的、非正式的心理合同，也就是心理契約。

二、心理契約相關(guān)文獻(xiàn)回顧

關(guān)于心理契約，早在20世紀(jì)60年代，學(xué)者Chris Argyris在研究監(jiān)工、工人兩者間的非正式的理解與默契關(guān)系時(shí)，就開始被人們所關(guān)注。隨后的研究表明，心理契約是個(gè)體和組織相互付出與回報(bào)的心理約定，強(qiáng)調(diào)雙方的責(zé)任，盡管這種責(zé)任是非正式的、非公開的。李愛民（2008）認(rèn)為心理契約不能僅指不同于有形的、制度化的非正式的隱性契約，書面契約和心理契約不是孤立、對(duì)立的，書面契約要在個(gè)體的主觀感知以及個(gè)人世界中扮演重要角色，應(yīng)被個(gè)體感受得到［3］。

在 心 理 契 約 的 構(gòu) 成 內(nèi) 容 上 ，Rousseau［4］與Tijioriwala（1996）的實(shí)證研究結(jié)果表明，交易維度、團(tuán)隊(duì)成員維度和關(guān)系維度三個(gè)維度共同構(gòu)成了心理契約［5］。嚴(yán)進(jìn)、胡敏、潘慧珍（2010），采用半結(jié)構(gòu)化訪談、問卷探索型因素分析與驗(yàn)證型因素分析等方法，對(duì)新入職的員工開發(fā)出本土化的心理契約測(cè)評(píng)量表，得出有員工義務(wù)和組織義務(wù)兩個(gè)層次，每個(gè)層次又包括交易義務(wù)和關(guān)系義務(wù)兩個(gè)維度［6］。

在心理契約的作用方面，王家智（2007）認(rèn)為員工和組織間的心理契約的平衡，能夠增強(qiáng)雙方互信，增強(qiáng)組織凝聚力，促進(jìn)共同發(fā)展［7］。陳震、丁忠明（2010）的研究表明，對(duì)高管行為而言，心理契約比報(bào)酬激勵(lì)有著更為顯著的影響，并且兩種契約存在互補(bǔ)效應(yīng)［8］。

三、企業(yè)營銷高層人才招聘甄選策略失效分析

在解決了應(yīng)聘者與企業(yè)崗位的“能崗匹配”問題后，招聘甄選策略失效仍然出現(xiàn)了，此時(shí)失效的原因可以從“雇員接觸點(diǎn)”管理工作的失效角度進(jìn)行分析。畢小青、鄭志強(qiáng)（2008）的“雇員接觸點(diǎn)”管理研究表明，雇員接觸點(diǎn)管理工作是企業(yè)和員工兩者的共同任務(wù)，而非單一一方的工作。在此，“雇員接觸點(diǎn)”管理工作的失效可以分為企業(yè)因素和個(gè)人因素，不同招聘甄選途徑獲得的營銷高層人才，其與企業(yè)彼此間的心理契約也有所不同。在企業(yè)因素方面，綜合西方學(xué)者和我國學(xué)者對(duì)心理契約的研究，本文從交易型心理契約和關(guān)系型心理契約兩個(gè)角度分析企業(yè)招聘甄選策略失效的原因；在個(gè)人因素方面，從本組織化（本土化）和職業(yè)經(jīng)理人精神兩個(gè)方面進(jìn)行探討；另外，企業(yè)招聘甄選營銷高層人才的途徑有內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)兩種方式，兩種方式所得人才與企業(yè)間的心理契約也有不同。

（一）企業(yè)因素

在營銷高層人才和企業(yè)簽訂了一份無形的心理契約后，其會(huì)在參與企業(yè)的活動(dòng)時(shí)有意無意地去觀察企業(yè)的行為。Rousseau（1995）認(rèn)為員工有三種方式來獲得心理契約，如在與企業(yè)內(nèi)各級(jí)代理人的溝通過程中所得到的確切的或含蓄的保證與承諾，在觀察企業(yè)內(nèi)同事們的付出和企業(yè)對(duì)這些同事們的付出所支付的報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)等來感知自己對(duì)組織的付出，還有就是企業(yè)內(nèi)明確的制度信息，如工作職責(zé)、業(yè)績考核、工資待遇、職位升遷等。營銷高層人才對(duì)企業(yè)的主觀感知［3］會(huì)影響其對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)決定員工對(duì)企業(yè)的是否繼續(xù)付出還是調(diào)整付出。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系不平衡時(shí)，調(diào)整個(gè)人付出的行為就發(fā)生了。個(gè)人減少對(duì)企業(yè)付出的行為的出現(xiàn)，意味著企業(yè)和個(gè)人之間簽訂的心理契約的失效，而對(duì)于企業(yè)而言，則反映出企業(yè)對(duì)員工的“雇員接觸點(diǎn)”管理行為的失效（對(duì)于企業(yè)行為有效性的討論，更具有管理上的意義）。這時(shí)，心理契約的失效就成為企業(yè)管理行為失效的診斷計(jì)。

1.交易型心理契約

交易型心理契約是由特定的雙方責(zé)任構(gòu)成，這種責(zé)任更多的是一種經(jīng)濟(jì)或貨幣性責(zé)任，雙方要在一定的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性交換，契約的完成能夠給營銷高層人才帶來短期的經(jīng)濟(jì)或物質(zhì)上的利益；其要完成組織所分配的工作任務(wù)，其責(zé)任界限較為分明，并且企業(yè)僅僅關(guān)注于員工的工作層面而非生活層面，所以它又是一種規(guī)范性心理契約［9］，需要契約雙方進(jìn)行最基本的投入與付出。在交易型心理契約條件下，營銷高層人才必然會(huì)對(duì)自己的付出所應(yīng)從企業(yè)獲得何種回報(bào)產(chǎn)生一種主觀上的期望，當(dāng)企業(yè)實(shí)際給予營銷高層人才的經(jīng)濟(jì)或物質(zhì)回報(bào)低于他們的主觀預(yù)期時(shí)，心理契約破裂的風(fēng)險(xiǎn)就產(chǎn)生了。當(dāng)企業(yè)給予的回報(bào)低于營銷高層人才的主觀預(yù)期的情況不斷發(fā)生，他們對(duì)企業(yè)的預(yù)期經(jīng)常沒有得以實(shí)現(xiàn)。終有一天，心理契約就產(chǎn)生了違約成本：營銷高層人才對(duì)企業(yè)的信任下降、付出減少、消極應(yīng)對(duì)甚至發(fā)生離職行為。

2.關(guān)系型心理契約

關(guān)系型心理契約不同于交易型心理契約。它是一種長期性的、不以經(jīng)濟(jì)性的交易為主要表現(xiàn)形式的隱性契約。它是一種關(guān)注營銷高層人才與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展的心理層面，營銷高層人才期望企業(yè)提供具有挑戰(zhàn)性的工作、穩(wěn)定的工作、體面的工作、較好的工作環(huán)境；關(guān)愛員工、注意工作對(duì)員工的個(gè)人和家庭生活的影響；關(guān)心員工職業(yè)生涯發(fā)展、關(guān)心員工成長、對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和提升。同時(shí)企業(yè)也希望營銷高層人才的高效產(chǎn)出、對(duì)組織發(fā)展的長期支持和忠誠。此時(shí)營銷高層人才與企業(yè)間的責(zé)任界限就不如交易型心理契約清晰。在關(guān)系型心理契約條件下，營銷高層人才與企業(yè)都關(guān)注彼此的未來發(fā)展，以促進(jìn)共同發(fā)展為己任，都注重雙方關(guān)系的長期性和重要性，因此雙方所采取的對(duì)另一方的行為都會(huì)考慮到其行為后果的長遠(yuǎn)影響，雙方是“親密的”、緊密聯(lián)系的、“一榮共榮”的關(guān)系。作為組織的一員的營銷高層人才，在主觀上通過種種途徑認(rèn)識(shí)到企業(yè)沒有全部實(shí)現(xiàn)甚至是很難實(shí)現(xiàn)關(guān)系型心理契約的內(nèi)容時(shí)，其破裂風(fēng)險(xiǎn)就產(chǎn)生了。

（二）個(gè)人因素

在一份有形的勞動(dòng)契約簽訂時(shí)，營銷高層人才和企業(yè)雙方都會(huì)針對(duì)對(duì)方形成一份心理契約，只是契約的內(nèi)容會(huì)有所不同。企業(yè)形成的對(duì)營銷高層人才的心理契約，包含著企業(yè)對(duì)他們的期望。當(dāng)營銷高層人才的表現(xiàn)、行為、績效與企業(yè)對(duì)他們的預(yù)期有較大出入時(shí)，企業(yè)對(duì)營銷高層人才的心理契約就有破裂的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)減少對(duì)營銷高層人才的回報(bào)甚至主動(dòng)解除與他們的有形契約關(guān)系，以及營銷高層人才認(rèn)為自己無法融入企業(yè)、無法充分發(fā)揮自己的能力和才干而調(diào)整自己的付出甚至主動(dòng)解除與企業(yè)的有形契約關(guān)系時(shí)，員工個(gè)人的“雇員接觸點(diǎn)”管理工作就出現(xiàn)了失效，心理契約破裂的風(fēng)險(xiǎn)就產(chǎn)生了。

1.“本組織化”（本土化）

企業(yè)通過招聘甄選獲取了營銷高層人才，這些人才進(jìn)入企業(yè)后有一道必過的“關(guān)”就是“本組織化”，對(duì)于外籍員工來說就是本土化。所謂“本組織化”就是營銷高層人才能夠充分融入到企業(yè)當(dāng)中，在企業(yè)這樣一個(gè)“微觀的”環(huán)境中能夠充分發(fā)揮自己的才干和能力，不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)因素而限制了自己才能的發(fā)揮。營銷高層人才要真正發(fā)揮其不負(fù)眾望的“才干”，有良好的客戶基礎(chǔ)、高超的營銷技能、豐富的營銷經(jīng)驗(yàn)、豐富的人脈資源顯然是不夠的。員工開展工作，充分發(fā)揮其才能離不開其所在的組織的支持。營銷高層人才進(jìn)入企業(yè)內(nèi)后，企業(yè)必然會(huì)對(duì)其抱有較高的期望。若接下來的工作實(shí)踐表明，營銷高層人才對(duì)企業(yè)所作的貢獻(xiàn)未達(dá)到企業(yè)的預(yù)期，沒有得到相關(guān)部門的充分認(rèn)可，究其原因可能在于其未能充分理解企業(yè)所有者的經(jīng)營意圖，未完全適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境，未能完全接受企業(yè)的文化，未能充分調(diào)動(dòng)和利用企業(yè)資源來進(jìn)行營銷工作，以至于難與企業(yè)內(nèi)各部門各環(huán)節(jié)進(jìn)行有效溝通和協(xié)作，限制了自己的“才能”的充分發(fā)揮。營銷高層人才未能“本組織化”，一方面會(huì)使企業(yè)對(duì)員工的心理契約有破裂的風(fēng)險(xiǎn)，影響企業(yè)對(duì)員工的評(píng)價(jià)；另一方面它也會(huì)打擊員工在企業(yè)內(nèi)繼續(xù)工作的熱情和信心。

2.職業(yè)經(jīng)理人精神

營銷高層人才明顯可以歸到職業(yè)經(jīng)理人的范疇之內(nèi)。對(duì)于營銷高層人才這類職業(yè)經(jīng)理人來說，企業(yè)（主）把一份營銷工作交給他的時(shí)候，顯然希望職業(yè)經(jīng)理人能夠全身心地投入，做到對(duì)營銷工作的“忠誠”；另外，企業(yè)也希望職業(yè)經(jīng)理人能夠以企業(yè)利益、企業(yè)大局為重，在維護(hù)好企業(yè)根本利益、長遠(yuǎn)利益的基礎(chǔ)上做好企業(yè)的營銷工作，降低委托─代理成本。這兩方面的忠誠可以認(rèn)為是營銷高層人才應(yīng)具備的“職業(yè)精神”。一份工作可能是階段性的，但營銷高層人才在從事這份工作時(shí)就要對(duì)工作忠誠，對(duì)企業(yè)忠誠。僅僅把營銷工作職責(zé)限定于營銷崗位說明書里所載內(nèi)容的現(xiàn)象、吃回扣的現(xiàn)象、利用企業(yè)資源帶走企業(yè)的業(yè)務(wù)和客戶的現(xiàn)象、做跨了企業(yè)卻出名了自己的現(xiàn)象、損害原來企業(yè)的形象的現(xiàn)象等等顯然都不是營銷高層人才“職業(yè)經(jīng)理人精神”的構(gòu)成內(nèi)容。

（三）內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)方式的差異

企業(yè)通過招聘、甄選獲取營銷高層人才的途徑，一般來說有兩種。一種是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，通過對(duì)企業(yè)內(nèi)不同層次的人員進(jìn)行培養(yǎng)和晉升，最終進(jìn)入到企業(yè)的營銷高層，在此稱之為企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)方式。另外一種是從企業(yè)外部引進(jìn)高層次營銷人才，包括熟人推薦、員工推薦、獵頭公司、組織從其他企業(yè)挖人、人才市場招聘等幾種方法，在此統(tǒng)稱之為外部引進(jìn)的方式。

內(nèi)部培養(yǎng)方式普遍被企業(yè)所采用。企業(yè)采用內(nèi)部培養(yǎng)的方式，在于企業(yè)內(nèi)部營銷高層崗位有空缺，或根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，要新設(shè)一些高級(jí)營銷崗位，這個(gè)時(shí)候就需要從企業(yè)內(nèi)部的營銷隊(duì)伍中甄選合適的營銷人才。這種方式在企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用較為普遍，大多數(shù)企業(yè)當(dāng)有空缺崗位時(shí)，首先考慮內(nèi)部招聘的方式，像業(yè)界較為有名的希爾頓酒店，就是優(yōu)先考慮從自己的全球人才庫中進(jìn)行人才的選拔。

外部引進(jìn)的方式也被企業(yè)大量采用，這種方式有著一些突出的優(yōu)勢(shì)。例如可以通過引進(jìn)專業(yè)性人才的方式，來引進(jìn)先進(jìn)的管理理念和營銷方法，大幅縮短與競爭對(duì)手在某一領(lǐng)域的差距；在較短的時(shí)間內(nèi)獲得自己所需要的專業(yè)營銷人才，減少人才的培養(yǎng)成本和培養(yǎng)環(huán)節(jié)；加快自己的戰(zhàn)略發(fā)展步伐等等。較為有名的例子是中國平安保險(xiǎn)為克服中國保險(xiǎn)業(yè)起步晚的劣勢(shì)，而實(shí)施的引進(jìn)營銷專業(yè)人才和頂尖人才的“龍騰計(jì)劃”，還有就是萬科為實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，而在近年來實(shí)施的“海盜計(jì)劃”、“007計(jì)劃”，等等。

內(nèi)部培養(yǎng)的方式與外部引進(jìn)的方式，所招聘、甄選的營銷高層人才，從心里契約的角度，他們與企業(yè)的“融合度”顯然有較大不同。從企業(yè)自己的營銷隊(duì)伍內(nèi)甄選所需的營銷人才，他們可謂是土生土長的“土著人”，與企業(yè)一起成長，熟悉企業(yè)文化，了解公司制度，與企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門、各個(gè)層次的代理人較為熟悉；同時(shí)，企業(yè)也非常了解這些人才的營銷業(yè)務(wù)能力，了解他們的特點(diǎn)、興趣愛好和性格特征。內(nèi)部培養(yǎng)方式比外部引進(jìn)方式有著先天的優(yōu)勢(shì)就在于此，這也是為什么丹麥最大的跨國工業(yè)制造公司丹佛斯堅(jiān)持自己培養(yǎng)所需人才的原因。通過內(nèi)部選聘的方式進(jìn)入營銷高層，他們與企業(yè)之間也會(huì)相互建立各自的無形的心理契約，只是這些人才與公司相互之間是非常的熟悉，以至于相互之間不會(huì)建立“不太合理”、“不太適當(dāng)”的心理契約，因此心理契約破裂的風(fēng)險(xiǎn)就較小。在這些方面，外部引進(jìn)的方式就顯得有些遜色。無論是熟人引薦、員工推薦，還是通過獵頭公司、公司自己挖人、人才市場招聘等招聘甄選途徑，企業(yè)與前來應(yīng)聘的營銷高層人才，和與內(nèi)部培養(yǎng)的營銷高層人才相比，在“雇員接觸點(diǎn)”諸多因素方面具有“信息不對(duì)稱”的先天劣勢(shì)，在雙方所形成的無形的心理契約上，自然就會(huì)偏離對(duì)方的實(shí)際情況；企業(yè)與外來的營銷高層人才的“融合”需要時(shí)日，既需要營銷高層人才的業(yè)績支撐和融入企業(yè)，同時(shí)也需要企業(yè)真正“包含、接納”他們。這個(gè)時(shí)候，心理契約破裂的風(fēng)險(xiǎn)就大大增加了。

四、結(jié)語

員工對(duì)企業(yè)的心理契約的破裂，同樣也是企業(yè)對(duì)員工的心理契約的破裂，或者說是“被破裂”，反之亦然。心理契約破裂情況的發(fā)生反映出企業(yè)和員工的“雇員接觸點(diǎn)”管理行為的失效，而其直接表象就是企業(yè)招聘甄選策略的失效。企業(yè)通過招聘甄選，引入了人才，卻沒能夠留住人才，最終還要繼續(xù)進(jìn)行人才的招募和甄選，進(jìn)行新一輪的人力資源管理工作，由此產(chǎn)生的成本和損失其中必然有心理契約的違約成本；員工同樣要尋找新的工作，由此帶來的損失必然也有心理契約的違約成本。

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［5］Rousseau D.M.， Tijioriwala.Perceived Legitimacy&Unilateral Contract Change：It Takes a Good Reason to Changea PsychologicalContract［C］.San Diago Symposium at the SIOP Meetings，1996（1）：289─298.

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