心理契約對企業核心員工流失的影響分析

□王 暉 黃 金

（1、2.河南理工大學經濟管理學院，焦作 454000）

隨著社會的發展，人才成為經濟和社會賴以發展的戰略資源，成為核心競爭力的載體。企業的發展離不開人才，而核心員工是人才的關鍵。核心員工是指掌握企業所需的核心知識和技能，對企業戰略目標的實現具有重大影響，同時對企業具有高度忠誠感的員工。對一個企業而言，占20%的核心員工創造了企業80%以上的財富和利潤。然而現在企業核心員工流失現象嚴重，影響企業長期的穩定和發展。越來越多的實踐證明，組織和員工之間的關系發生變化，維系他們之間的不僅僅是以利益為紐帶的“經濟契約”，更重要的是心理契約在調整雙方之間的關系。研究顯示，核心員工流失的主要原因是員工和企業之間心理契約的違背和破壞。因此把心理契約運用到對核心員工的管理中，對組織成員的工作滿意度、流失有巨大成效，最終影響企業組織目標成果［1］。

一、心理契約的內涵

心理契約這一概念是從20世紀60年代被引入管理學領域。組織行為學家Argyris（1960）首次在《組織行為學》一書中用心理契約來描述員工和雇主之間的關系，他認為，如果雇主采取一種積極的領導方式，雇員就會產生樂觀的表現；如果組織尊重員工的非正式文化規范，員工表現出較少的抱怨，生產率就會提高，反之則生產率低下［2］。美國管理心理學Schein（1965）將心理契約定義為在組織中每個成員和不同的管理者以及其他人之間，在任何時候都存在的沒有明文規定的一整套期望。認為組織和員工之間的相互期望遠多于經濟和物質上的需求［3］。本文認為心理契約是存在于員工和所在企業之間的隱性契約，它包括個人目標、組織目標及組織承諾的契合程度以及在組織經理基礎之上的情感契合關系。

二、心理契約對核心員工流失的作用機制

心理契約是一種隱形的情感契約，在無形中形成組織凝聚力和團隊氛圍，是提升人力資源管理效能的一種新模式。企業在人力資源管理中，重視核心員工心理契約的管理可以加強信息溝通，提升員工工作滿意度，提升員工忠誠度，構建和諧企業，降低流失率。

在以往研究心理契約對員工流失的作用機制中，主要將心理契約的違背和員工的認同感與忠誠度聯系起來，當員工感覺到組織的關心，留職意愿增強，反之則會出現對組織的支持感下降，引發員工的離職傾向［4］。另外一些研究表明，心理契約對企業核心員工流失的影響是通過某些中介因素來傳遞的［5］。本文主要強調心理契約是組織和核心員工雙方面的契約，企業必須確保它通過員工獲得價值，同時提供給員工合適的誘因。企業對員工的期望包括技術、能力、工作努力程度、忠誠度等；員工對企業的期望包括報酬、舒適的環境等。組織和核心員工的心理契約受組織文化和核心員工個體差異的影響，受組織中的管理制度、理念等原因的調節，進而影響組織承諾、工作滿意度等中介變量。本文的心理契約限于企業核心員工對企業的單項的心理契約，如果核心員工的心理契約得不到滿足，其滿意度下降，心理契約遭到違背，就會出現離職意愿，主動離職。心理契約對核心員工的作用機制模型如下：

圖1 心理契約對核心員工流失的作用機制

三、心理契約對核心員工流失的影響

Rousseau（1990）發現心理契約內容可以分為交易型心理契約和關系型心理契約兩個維度。交易型心理契約關注的是物質和外在的需求，關系型心理契約關注的是社會和心理的需求。Rousseau和Tijorimala（1996）又提出三維的心理契約結構，交易維度、關系維度、團隊成員維度［6］。交易維度是指組織為員工提供物質利益，員工承擔基本的工作任務；關系維度是指組織和員工共同關注雙方的關系，促進雙方的發展；團隊成員維度是指員工與組織注重人際支持和良好的人際關系的形成。現階段研究中，主要將心理契約分為物質激勵維度、環境支持維度、發展機會維度。本文從這三個層面分析心理契約對企業核心員工產生的影響，此外還從員工個人素養這一角度分析企業核心員工流失的原因。

（一）物質激勵維度的影響

物質激勵是和物質報酬密切相關的，物質報酬是核心員工工作、生活的基本保障。他主要指組織明確的或內隱的承諾根據員工完成的任務而提供的貨幣報酬、工作環境等。物質報酬主要包括薪水、福利、績效獎金等，也就是前面提出的交易型心理契約。主要可以分為兩個亞維度。

1.工作環境

良好的工作環境能很大限度地調動人的工作積極性和主動性，提高工作效率，也是保證員工工作的首要條件。企業核心員工一般具有較高的學歷和能力，對工作環境的要求相對較高。此外，由于核心員工獨立性較高，他們要求組織給予自己充分的自主性，靈活地安排自己的工作，自主高效地完成工作。然而仍有企業注意不到企業核心員工的特性，整個公司采取一視同仁的態度，對員工都有嚴格的規章制度，進行詳盡的監督和指導，這就違背了核心員工的工作意愿，不適合自我的發展，他們很難發揮自己的實力，會產生離職意愿，愿意尋找適合自己發展的環境。

2.物質報酬

核心員工的文化程度和專業素養較高，他們更多地考慮自我實現，但是物質報酬仍是一項重要的因素。根據馬斯洛的需求層次理論，只有低層次的需求得到滿足，高層次的激勵才會產生效果。核心員工仍需要一份與自我貢獻相一致的報酬。社會交換理論和公平理論是心理契約產生的基礎，其核心就是交換雙方不只是追求“絕對”的利益平等，而是追求一種投入和產出比的平衡。如果這個投入產出比與對方相同，則認為公平，交往會繼續；如果兩者之比較低，會產生抱怨等消極情緒，并采取一定行動，如減少投入或者中斷交往；如果兩者之比高于對方，就會產生內疚感，并會采取補償行動，如增加投入，保持心理上的平衡［7］。從心理契約的角度來看，薪酬是滿足核心員工內在需求的手段和要素。如果組織采取公平的薪酬，員工的積極性得到很大提高，若組織給予的薪酬不能反映核心員工的貢獻，他們的自尊心會受損，影響員工的穩定性，大多會出現流失現象。

（二）環境支持維度的影響

環境支持與組織提供的各種環境密切相關，企業給員工提供人際環境和關懷，員工為組織創造良好的人際環境，也就是關系維度。主要指企業為員工提供發展的空間，提供廣泛的、長期的、強調未來發展和社會情感方面的責任，而員工在工作中付出更多的努力，主動完成份外的工作，通過優異的工作業績對組織作出貢獻。主要內容有個人受到認可、尊重和關懷，產生歸屬感。可以分為良好的人際關系和對員工的關懷兩個亞維度。

1.良好的人際關系

在分工日益精細化的知識經濟時代，大部分人都不可能像以往那樣獨立完成全部工作，通過知識共享和合作，才會擁有更多的機會產生績效，而企業核心員工承擔的工作一般較為重要，更需要得到上級、同事的配合協作。但由于核心員工價值優越性的特征，往往會出現與同事意見不和的現象，這就需要上級給予協調，保證核心員工和其他同事之間的和諧關系。如果企業缺乏良好的人際環境，核心員工會感覺自己成為邊緣人，影響工作滿意度，從而期望到另一個和諧的人際環境中。

2.對員工的關懷

核心員工是企業的中堅力量，受尊重的欲望比普通員工強烈，期望自己的工作成果受到上級的充分肯定和支持，同時也希望得到大家的認可。事實證明，給予核心員工更多的關懷不僅僅能增強員工和企業的感情，更能增加核心員工的歸屬感，提高員工的工作熱情。反之，若組織對于核心員工實行統一化的管理，不注重核心員工的需求，他們會感受不到組織給予的關懷，產生離職意愿。

（三）發展機會維度的影響

發展機會與員工個人自身的發展相聯系。組織給員工提供和諧人際環境的基礎上，員工在工作中付出更多的努力，自覺承擔角色外的任務，能夠充分發揮自身的潛能，獲得成就感和滿足感。主要分為發展空間和工作性質兩個亞維度。

1.發展空間

發展空間主要是指核心員工的事業發展空間、培訓、學習和晉升的機會。企業核心員工相對于普通員工而言，更了解自身所具備的知識和技能價值，也更注重對新知識的學習，謀求事業的發展，他們更多的是忠誠于自己的工作而不僅僅是所在的企業。因此，企業除了要給他們提供與其貢獻相一致的物質報酬外，還要充分了解核心員工的個人需求和職業發展，關心員工的個人成長，為其提供發展的空間。大多數核心員工都有自我實現的需要，不僅要使其自身的技能得到應用，還有意愿提升自己的工作能力，不斷更新自己的知識結構。如果企業只是注重核心員工的工作績效，沒有滿足員工個人發展這一方面的要求，會出現核心員工產生心理落差，造成人員流失。

2.工作性質

工作性質通常是指工作的挑戰性和成就感等，核心員工相對于普通員工來說更具學習和技術能力，在平常的工作學習中更注重創新，更愿意實現自身的價值。核心員工工作的目的不僅在于獲得物質報酬，還有更強的工作責任感和自身價值實現的需求。他們更熱衷于具有挑戰性的工作，在不確定的系統中充分發揮自己的能力，在工作中尋求刺激。對核心員工而言，給予挑戰性的工作也是企業對其專業知識的尊重。如果企業滿足不了員工這方面的需求，他們自我價值得不到實現，就可能另謀高就。

（四）員工個人素養維度的影響

由于企業核心員工個體因素的差異，員工對組織心理契約的理解可能出現不一致，員工理解的公平也可能出現差異，組織和員工之間心理契約可能出現偏差。員工的個人素養可以分為兩個方面的內容：一是個人背景，如學歷、年齡、性別、能力、工作經歷等自身所具有的特點，它們會影響核心員工對組織信息的加工過程以及對信息的理解和使用，如果理解到位及時，就能充分了解組織，否則會出現違背現象。另一方面主要包括核心員工的工作動機、工作價值觀、責任意識、精神追求等個性因素。由于心理契約帶有很強的主觀性，沒有固定的模式和統一的標準，因此組織和員工之間對彼此義務的理解起著重要的作用，如果核心員工感覺到組織的支持，組織履行心理契約的程度越高，核心員工的滿意度也就越高，反之則會出現抵觸、離職等行為。

四、基于心理契約防止核心員工流失的策略

基于上述分析可知，心理契約對核心員工流失產生重大影響，因此從心理契約的各個維度入手，激勵員工，防止核心員工流失。

（1）基于物質激勵維度的激勵機制。在知識經濟時代，企業核心員工的薪酬不只是簡單的收入分配問題，也是企業核心員工實現自我價值的方式。因此，給核心員工提供安全舒適的工作環境，合理的薪酬待遇是吸引和留住知識型員工的重要前提。不僅要提供短期的激勵性薪酬，如工資獎金等，還要提供具有長期激勵作用的薪酬，如股權計劃等。對核心員工的工作和貢獻給予充分的重視和肯定，從薪酬和工作條件等實現核心員工的期望，并給予相應的激勵，創造有利于企業核心員工發揮積極性的環境。

（2）基于環境支持維度的激勵機制。組織中的人際關系不僅會影響員工工作的積極性和協作精神，還會影響員工對組織的滿足程度和忠誠度，因此企業內營造和諧的人際環境就顯得尤為重要。企業內部的人際關系，包括雇員之間的人際關系和管理者和雇員之間的人際關系，建立新型的員工和企業的關系，尊重員工，給員工足夠的關懷，加強組織與核心員工的有效溝通，將會使員工找到一種自主感，形成對企業的忠誠。此外還要建立健全企業的規則制度，鼓勵創新，促進企業內部制度的規范化，保證組織內各項政策的公平公正［8］。

（3）基于發展機會維度的激勵機制。對企業核心員工進行科學合理的職業生涯管理，制定職業生涯規劃，為員工提供更多的學習和培訓機會，滿足員工發展的需要。職業生涯管理主要是開發核心員工的潛力，彌合企業和員工目標上的偏差。此外，在企業中建立核心人才流動性機制，賦予核心員工具有挑戰性的工作，注重工作豐富化和擴大化，使企業核心員工在工作過程中不斷更新知識結構，提高自身能力。由于核心員工個人素養存在差異，造成對組織心理契約的理解不足，可以通過加強組織和員工之間的溝通，建立積極有效的反饋機制進行控制。

總之，核心員工之所以出現流失現象，不僅僅與員工自身的特征有關，更多的是由于核心員工心理契約得不到滿足，組織管理體制不健全造成的。只有管理者和組織共同認識到心理契約的重要性，認識到心理契約對企業核心員工態度和行為的影響，重視心理契約的建立和維護，才能在組織和核心員工之間建立良好的心理契約，形成二者的相互信任和依賴，完善企業管理制度，為組織目標的實現提供人力支持。

［1］李原，郭德俊.滿信川.組織中的心理契約的研究進展［J］.心理學動態，2002，（1）：73─79.

［2］Argyris C..Understanding Organizational Behavior［M］.Homewood，Ill.：Dorsey Press，1960.

［3］Schein E.H..OrganizationalSocialization and the Profession ofManagement［J］.IndustrialManagement Review，1968，9：1─16.

［4］于靜.基于組織承諾的企業核心員工流失成因分析［J］.中國商貿，2009，（6）：212─213.

［5］郝新強，王剛.心理契約對員工流失的影響機制和過程分析［J］.中國市場，2010，（19）.

［6］魏峰，張文賢.國外心理契約理論研究的新進展［J］.外國經濟與管理，2004，（2）：12─16.

［7］陳志紅.基于心理契約的企業核心員工人力資源管理研究［J］.經營管理者，2010，（2）.

［8］聶鵬.人力資源管理中良好心理契約的構建［J］.商業時代，2011，（19）.