組織結構變革在民營企業轉型中的難點與對策

□許莎莎 陳光明

（1.湖南工業大學商學院，株洲 412007；2.河南財經政法大學，鄭州 450000）

一、背景

新技術的應用、企業間聯系方式的變化致使傳統的工業時代所形成的組織結構已經很難適應信息化時代企業競爭與發展的需要，于此企業組織變革勢在必行，其中組織結構創新顯得尤為重要［1］。然民營企業在面臨瞬息萬變環境所帶來的機遇和挑戰的大背景下，加上我國民營企業本身存在諸如資金短缺，親情礙事，技術能力低下，經營者不夠專業，管理不善等問題，民營企業更要在轉型中進行變革，創新自己的組織結構和管理制度才能培育并保持競爭優勢，促進企業業務擴展和技術升級，贏得企業的生存與可持續發展［2］［3］［4］。

企業組織變革一般分為產品變革、技術變革和組織結構變革三種形式，而組織結構變革即指企業的組織結構形式、人員結構、企業文化、勞資關系、信息管理等方面的改革，具體的組織結構變革有兩種形式：一是在保持組織的基本結構和流程的基礎上，對組織的部分實施的一種漸進式變革的組織結構優化；二是涉及全部業務流程和組織職能的組織結構創新［5］。民營企業要想實現階段跨越式發展成長為大型集團性企業，必須通過特定的組織結構、戰略及行為的變革［6］。通過我們一線的管理咨詢實踐和研究發現，絕大多數企業若不能成功變革和轉型，其結果要么作為幸運者在所處階段“徘徊不前”，要么作為不幸者即使不倒閉也只能僅僅維持經營。民營企業在面臨越來越復雜多變的外部環境和更為激烈的競爭現狀，其先前的組織結構顯然已經不能適應新環境要求，企業領導人或借助于咨詢等外部智力機構，或通過公司內部組成的團隊，依據公司發展戰略、業務流程、經營需要對公司的組織結構進行重新梳理和調整，最終建立一個高效運作的組織結構以適應民營企業進一步的成長。

但民營企業在實際組織結構變革過程中，并不是一帆風順的。一些民營企業領導人對組織結構變革的認知不是很到位，往往認為拓展業務能力和產品市場比組織結構更重要；一些民營企業即使意識到組織結構與企業發展戰略、業務流程有關系，知道要通過組織結構重新梳理和設計來落實企業發展戰略進而提升企業整體的內部管理水平，但由于民營企業創始人或者CEO自身素質的局限性，往往是無從下手；更有一些民營企業創始人或者CEO由于缺乏變革信心和勇氣而停滯企業組織機構變革。筆者通過對企業咨詢實踐的經驗，現將民營企業通常在組織結構變革的過程中遇到的癥結和難點進行分析，并結合咨詢實踐對成功的企業組織結構變革的做法和路徑進行總結，以期為民營企業在實施組織結構變革時提供借鑒。

二、民營企業在組織結構變革中常見的癥結與難點

民營企業在組織結構變革中，由于企業創始人或者CEO自身的素質和特征，以及民營企業本身所存在的特質，首先在要不要進行組織結構變革的決策上都會缺少科學、明確的判斷力，其次對組織結構如何調整以及如何實施組織結構變革也存在著或多或少的困惑和瓶頸，筆者現結合管理咨詢實踐案例A企業，將民營企業在組織結構變革中常見癥結和難點總結如下：

（一）觀念阻力

要不要進行組織結構變革？做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴［7］。民營企業領導人首先要對企業公司組織結構變革這一事項進行決策。企業一般會經過創業期、成長期、成熟期、變革期、規模化期和長青期六個階段，企業在每個階段所處的外部環境和內部任務都可能不相同［4］。企業要實現從上一階段向下一階段的轉變，其組織結構也要相應的進行變革。在民營企業未進入成熟期時，主要是由一個好的想法產生的產品進而滿足未被識別的、或者潛在的市場需求，這時企業面臨的是市場的迅速打開、產品銷量的增長以及營銷渠道的構建，而在步入成熟期，企業市場較為穩定，且產品銷量也有一定的規模，這時企業必須形成較為標準的職能組織結構，確定角色并明確部門分工和職責。同時企業為適應成熟期的發展戰略，必須審視企業組織結構，使之確保企業戰略的實施和保障。但一般由于民營企業的創始人或者CEO的個人決策力和判斷力以及企業高管團隊尚未成熟，對企業組織結構變革意識淡薄。這個時期的民營企業處于發展瓶頸期，企業內部各自為政，行動和步調不協調，不管是上下級的溝通還是平級間的溝通都出現困難，很多企業創始人或者CEO根本不知道制約企業進一步成長的根本因素，這時一般會選擇咨詢公司等外部智力機構進行組織結構診斷咨詢，內部領導班子也會在是否進行“組織機構變革”這一主題進行商量、決策，但是由于個人素質和決策團隊的局限性而遲遲難以決策，以致最后遺失戰機。

咨詢案例A企業是由國有企業進行股份改制的民營企業，主要以閥門的生產與銷售為主營業務，但企業發展到2010年基本上處在管理失控狀態，特別是生產部門系統方面更是面臨著組織結構重組和管理升級的“瓶頸”。企業在組織結構變革決策事宜上，先后遇到中高層管理人員和基層員工等觀念上的阻力，中高層管理人員認為若實施組織結構變革，自己所形成的權力和利益將會有某種程度上的不確定性和未知的變動性，所以在觀念上都會排斥變革；而基層一線的生產員工因其學歷、素質等方面的因素，開始根本無法理解組織結構變革的內涵和意義，在他們看來，組織結構變革是領導者所謂形式的事項，與自己并無關系，故A企業在實施組織結構變革前期準備階段并不是很順利，加上公司CEO的個人決策力、判斷力以及個性等因素，因此對此決策議題出現“議而不決”，組織結構變革推行者也會陷入暫時的“徘徊期”。

（二）權利阻力

任何形式的變革都存在動力和阻力，組織結構變革也同樣面臨著阻力。一般企業組織結構的調整和變革會涉及到人事變動帶來的權利、地位和利益的重新分配與調整，隨著調整會牽涉到企業每個成員利益，因調整后涉及到其利益變動的企業員工會成為組織結構變革阻力。比如車間組織結構的重新整合會使原有車間主任面臨職位和利益的變化，又或者人員與崗位的重新匹配會帶來一些人員調到自己不熟悉或者不愿意做的崗位上；另一方面從心理因素來講，變革會打破某些員工原有的職業認同感，相應產生心理上某種程度的不安全感，雖然變革后果是不確定的，卻必然會引起某些人員的地位和職權的相應變化進而影響他們原有的既得利益和權力。組織結構調整的結果會使業務流程化和規范化、權責對等、人崗匹配、集分權適度，但是部分人員本身屬于依賴性和控制欲強的性格，如果組織結構是分權式的，其必然會感到不適應；先前已經形成的部門利益和團體，現在通過組織結構變革要打破，那可能就會面臨不愿意承擔與權力對應的責任，或者是不想放棄已有的權力和利益；再者，員工在已有的組織結構中，已經形成自己的習慣模式和情感，一時不可能得到改變從而形成變革阻力。特別是組織結構變革一般會牽涉到人事變革，而民營企業的高管團隊成員都是較為親近的親屬關系，這對民營企業來說，更是風險性很高。在我們實際咨詢案例中，很多民營企業常常是由于變革當中的阻力而“因噎廢食”的。

咨詢案例A企業管理機制、人事組織、制度已經很難適應新的發展戰略和要求，特別是涉及到企業生產部門即車間組織這塊，分工不明確、工作效率低下，且溝通非常困難，公司高層領導借助外力智力機構進行組織結構變革，但是卻遭到了很多方面的阻力，一方面是來自高層管理者的阻力。因為一部分高層領導出自自身利益的維護以及在組織變革中多帶來結果的不確定性，害怕在組織結構變革中失去自己原有的部門利益和領導地位，一直對組織結構變革不理解，并對此形成阻礙。另一方面來自員工方面的阻力。生產員工對公司組織結構的變革程序和標準都不是很理解，因怕組織結構變革的形式化而對組織結構變革輕視，另外組織結構變革勢必會牽動人事的調整和薪資結構的調整，基層員工對組織結構變革中所帶來的利弊并不是很清楚，故也會形成阻力，這些是A企業在組織結構變革前期所遇到的權力阻力來源。

（三）組織結構形式確定的難點

組織結構如何調整、采用何種方式仍是難點。組織結構設計必須綜合考慮業務組合、管理風格等內部因素和宏觀環境、行業背景等外部眾多因素，根據公司戰略及業務發展判斷企業組織結構應具備的基本功能，進而設計出結合企業實際的科學的組織結構。組織結構類型可以按照不同標準進行劃分，而且由于行業特點、業務特點、公司具體情況不同，以至于確定類型也要具體分析。組織結構的重新調整，需要重新對崗位人員進行定崗定編，然后才能根據實際的人員需求對現有人員進行測評、選拔以及外部招聘。整個組織結構的變革是一個科學、嚴謹的程序。民營企業在進行組織結構變革過程中，一方面由于民營企業創始人或CEO、決策團隊自身能力的有限性；另一方面由于組織結構的調整一般牽涉到中高層管理人員的變動，根本無法完成這項任務，如何借助外部智力結構進行組織結構的變革成為關鍵。雖然咨詢行業具有獨立型，但是在與客戶進行訪談、交流、合作及溝通中勢必會出現多多少少的分工協調和沖突問題，這也是讓民營企業止步于組織結構變革的重要原因。在我們對決策層調查中發現，很多民營企業的決策層和管理層的素質并不是很高，且專業和崗位的匹配度也相對較差，且他們更多的是經驗主義，憑自覺進行決策和管理，對于組織結構的變革更是無法進行科學合理的設計和運行。

案例A企業沿用老的組織架構，以職務為導向，導向錯誤直接導致結構混亂，特別是生產部門經常出現延期交貨、質量不穩定、損耗嚴重等情況，這與組織架構的不統一有很大的關系。一般來說，生產部門的主要職能是生產計劃管理，生產作業管理以及生產后勤管理等且有層次區分，但是基于上述現狀，如何調整組織結構、采用科學的合理的管理機制是A企業面臨的重要難點，然A企業現有管理人員中并沒有專業人員，大部分都是沒有學歷只有經驗的管理者，并不能提出科學的組織結構模式，而對于咨詢公司設計好組織結構又無基本的判斷能力，所以企業領導人或者CEO在確定采用何種組織結構形式出現反復現象。

（四）實施選擇的難點

組織結構變革采取何種方式進行實施過程的控制與協調也是民營企業遇到的難點。組織結構變革方案確定后，就會面臨采取何種方式進行落實、由誰去實施、由誰負責、實施的控制與監督等一系列問題，稍有不慎就會影響整個變革，甚至會給企業造成重大損失。且對于民營企業來說，組織結構的變革，除了要對員工進行思想上的溝通外，意味著企業創始人或者CEO自身意識和行為的改變，以及企業決策團隊成員及其利益的變動，變革主體對自身和與自身較為親近的人員的變革實則困難，讓他們自己去推翻自己的利益團體和權力團體是很困難的。而且即使企業高管團隊成員接受組織結構變革，但因為其本身又是推行組織變革主體，根本起不到監督與控制作用，以致企業在實施組織結構變革過程中出現無序和混亂。組織結構變革的實施與控制需要成立變革小組及其規定相關小組規則和議事程序，盡量避免成員“基于利益而決策”的現象。若是民營集團性企業，一般是董事會成員構成變革小組，而下屬子板塊或者公司的老總或者負責人執行，所以在組織結構的變革實施過程中，如何實施、由誰執行、由誰監督是要根據企業綜合的情況而定的。

案例A企業在實施組織結構變革中因涉及到公司的經營、管理、人事等因素，同樣也面臨著“由誰執行”、“由誰實施”、“由誰監督”的難題，生產系統已經形成某種程度上的“獨立王國”，如若讓生產系統管理人員執行新的組織結構變革，根本無法進行，但若不讓生產系統管理者參與實施，則形成很大的阻力。A企業通過咨詢公司設計好組織結構后開始進行實施，采取崗位競聘制選取生產系統管理人員，但遭到原有生產系統中高層管理者的反對，所以決定采用原有的管理領導班子，但這又讓生產系統基本的一線員工不滿，這樣反反復復幾回，最終還是采用了咨詢機構設計好的組織結構，讓全員參與才得以實施。

三、企業在實施組織結構變革時應考慮因素

在實施組織結構變革時，民營企業必須考慮一些重要因素，有時甚至借助于外部智力機構的幫助進行組織結構變革，因組織結構變革牽涉到權力變革、人員利益，企業人員的觀念、習慣會出現暫時的“無法改變”，企業高層領導須對組織結構變革的重要性、必要性和艱巨性要有充分的認知，并與公司員工做好充分溝通，借助專業人員參與到組織結構方案的制定和選擇中，有步驟地實施組織結構變革。

（一）打破觀念阻力和權利阻力

首先高層CEO須對變革的必要性和重要性有充分的認知。民營企業要想獲得持續成長，迎合當代競爭環境，必須進行組織結構的變革，否則“必死無疑”；其次，對組織結構變革中遇到的癥結和難點要有充分的心理準備。實施任何形式的變革，動力和阻力都會是同時存在的兩種方向相反的作用力量，是人們對組織結構變革的兩種不同態度。民營企業創始人或者CEO面臨著采取何種措施和方式改變其中的可控力量和因素進而增加動力減少阻力的難題，一些民營企業要么在剛剛涉及到組織結構變革開始就猶豫不決；要么在實施過程中只要遇到一點的困難就想放棄；再者是在涉及到與自己有特殊關系的核心成員的部門利益和權力時，又“舍不得”進行組織結構變革。企業創始人或者CEO必須要有堅定的信念和足夠的勇氣，盡量避免朝夕令改而終止組織結構變革，會造成給企業造成更大損失。

（二）做好充分的討論溝通，盡量做到全員參與

組織結構變革推行者要把變革的好處明確傳遞給下級員工，讓其認識到組織結構變革的必要性和重要性，并成為變革的擁護者和執行者。民營企業由于本身存在人才梯隊不健全和成員素質低下的實際情況，對于組織結構變革的重要性和必要性的認知不是很清晰，且由于變革帶來的利益不確定性，變革初期很多公司員工將暫時成為組織結構變革阻力。若想消除這些阻力，必須進行充分溝通，讓其了解組織結構變革意義所在以及對其影響。在進行組織結構變革過程中，需要同時進行內部溝通和外部溝通。比如通過企業內部刊物講解組織結構變革意義，企業創始人或者CEO以及高管團隊可以采取“走動管理”，多與下屬和成員進行私下溝通和交流，也可采取小范圍的集體培訓和討論，以消除成員在執行組織結構變革中所存在的顧慮，以期整個公司成員都成為組織結構變革的推動者，而不是阻礙者。

（三）組織結構設計方案的選擇要有專業人員參與

組織結構的設計是系統過程，當進行企業組織結構設計時要從總體上進行把控，從全過程中進行系統縝密分析，為確保組織結構設計方案的科學性和合理性，必須讓專業人員參與進去，同時應遵循以下步驟和流程：

在組織結構設計前期，主要是對公司現有組織結構存在的癥結問題進行盤點，明確現有組織架構中存在的問題、不足和不合理之處；這些不足和問題是什么原因引起的，剖析深層次的原因；如果不作出改正，將會發生什么樣的后果，進而明確組織結構變革的方向和目標。在具體的盤點過程中可以從總體、高層、部門三個維度進行分析：總體導向是什么、是否具備了公司戰略和業務發展所要求的功能、部門稱謂是否正確、按照關鍵業務流程的重要性，部門或者崗位的位置和排序正確與否、部門之間協調度：包括橫向溝通協作和縱向上下管理、部門實際職責是否符合部門要求，是否存在功能缺失、部門及崗位人員數量以及崗位現有人員的工作內容、職責、復雜度等、人員勝任能力（包括素質等方面）也就是所謂的人崗匹配度。

在組織結構設計中期，在前期分析的基礎上，遵循組織結構設計“服務戰略和目標的原則、專業化原則、統一指揮原則（命令一元化原則）、分工協調原則、有效管理幅度原則、層級原則、集分權原則、責權對等原則”八大原則，把不同職能歸到合適的部門、崗位，并明確各職能部門之間的橫向溝通協調關系即平級關系、縱向層級匯報關系即上下級關系及監督制約關系，最終確保管理流程暢通性。

在組織結構設計后期，主要是對方案進行模擬運行并可行性分析，并依據企業內部的資源和能力狀況確定實施方案。

（四）變革實施流程須規范化和程序化

在確定組織結構后，須將其落實與實施，但這也需要規范化流程，否則會前功盡棄。一般要遵循的步驟和流程如下：第一步，借助于外部咨詢專家或者智力機構，經過深入訪談和調研后確定組織結構，然后公司董事長、總經理等核心決策團隊進行商討與研究，最終確定公司組織結構。第二步，根據已經設定好的組織結構，進一步地進行定崗定編，按照公司實際情況，設計管理幅度和寬度，確定好組織結構的部門、崗位、人數，再結合現有崗位人員的素質、工作職責等現狀與確定人員的差距，盤點出多余人員和不稱職人員。第三步，崗位人事調整。組織結構、定崗定編后，根據實際情況進行相應的崗位人事調整計劃，確定調整組織結構崗位人事調整動員會，宣布崗位人事調整所涉及的崗位和人員。第四步，競聘和任命。在確定崗位人事調整以后，組織召開部門崗位競聘，以確定崗位人事任命。第五步，善后工作。組織架構、崗位人事調整完以后，對于部分人員進行思想工作以及妥善的安排。整個組織機構的變革實施過程是需要監督的，可以成立監督小組對組織結構變革實施過程進行監督，以期及時矯正偏差。

四、結語

為什么有的民營企業在激烈的競爭環境中能夠“克敵制勝”？有的民營企業只是在歷史的某一階段后卻消失在茫茫“商林”？而同時有的民營企業在其最繁榮階段卻面臨著破產的危機？企業組織結構應不斷地創新和學習，以應變外部環境的變化，才是民營企業持續地保持競爭力和活力的唯一出路。

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