跨文化比較研究及其對跨文化團隊的管理啟示

□張可軍

（河南工業大學管理學院，鄭州 450001）

跨文化沖突的分析最早始于對文化沖突的分析，但真正把跨文化管理研究帶到突出而重要的地位的，并不是那些人類文化學家的預見，而是經濟全球化、跨國公司全球擴張的需要。隨著跨國公司全球擴展，各國企業的組織結構、管理方式、決策方式、技術方法與控制程序正在相互借鑒融合，但文化的沖突卻并沒有因此而消減，文化因素已經成為企業跨國經營所面臨的眾多風險因素中重要的一種。美國著名雜志《電子世界》在20世紀90年代以“什么是全球市場成功的最大障礙”為題對全球性的企業進行咨詢，在法律法規、價格競爭、信息、語言、交流、外匯、時差和文化差異等8個大因素中，其結果是文化差異被列為首位。歐洲某家咨詢公司的一項調查結果也表明，在歐洲公司的并購業務中，35%的高級管理者認為文化差異是最大的困難。Shinji Fukukawa（1997）認為，跨文化管理將成為21世紀一個重要的議題［1］。但是，在以往的研究中，跨文化團隊層面的管理是研究的一個薄弱環節。鑒于此，本文首先從跨文化維度和跨文化企業管理模式比較兩方面回顧跨文化比較研究的主要研究成果，然后在理解不同文化差異基礎上，提出跨文化團隊管理的幾點啟示。

一、跨文化比較研究

跨文化研究中，宏觀層面的研究成果比較豐富，其中跨文化比較研究是其重要內容，這是我們理解不同民族文化差異的理論基礎。在理論研究上，跨文化比較研究主要集中在兩個方面：一是跨文化維度研究；二是跨文化企業管理模式比較研究。前者為比較異質文化之間的差異提供了一個多維坐標系，后者主要研究企業管理模式與不同的國家文化之間的匹配性。

1.跨文化維度研究

跨文化維度研究主要體現了不同民族文化在一些關鍵要素特質方面的取向上的差異，不同民族文化在不同方面差異較大，這是我們理解不同民族文化價值取向的前提和基礎。主要研究成果有［2］：

（1）霍夫斯泰德（G.Hofstede）（1980，1991）的文化分維度模式［3］［4］。荷蘭著名的跨文化研究專家Hofstede開創了跨文化維度研究之先河。Hofstede（1980）將“文化”定義為一個環境中人的“共同心理程序”，他認為“文化不是個體特征，而是有相同的教育和生活經驗的許多人所共有的心理程序”。因此，文化是泛指受到物質和環境條件影響的人們的共同的價值觀、信仰、態度、行為準則、風俗習慣等體系，它是由特定的群體成員形成的某種社會生活方式的基礎。沿著這個文化定義的思路，Hofstede開發了文化五維度系統：權力距離、不確定性回避、個人主義與集體主義、事業成功與生活質量（1980）、長期取向與短期取向（1991）。他的這一研究成果至今仍被接受和廣泛運用，影響也最大。

（2）Klukhohm和Strodtbeck（1961）的六大價值取向理論（另譯價值雙向模型）。在哈佛大學和洛克菲勒基金會的資助下，Klukhohm和Strodtbeck對不同文化和種族社區進行了大規模的跨文化研究，六大價值取向理論就是出版的《價值取向的變奏》一書中的研究成果之一，強調文化必須形成適當的價值觀系統。他們認為，人類共同面對六大問題，而不同文化中的人群對這六大問題的觀念、價值取向和解決方法就能體現這些群體的文化特征，從而繪出各個文化群體的文化輪廓圖，將不同的文化區分開來。他們提出的六大問題是：對人性的看法，人們對自身與外界自然環境的看法，人們對自身與他人關系的看法，人的活動導向，人的空間觀念，人的時間觀念。

（3）馮斯·川普涅爾（Fons Trompenaars）和查爾斯·漢普頓-特納（Charles Hampden-Turner）（1993，1998）的文化架構理論。荷蘭管理學者Fons Trompenaars于1993年出版《文化踏浪》一書，1998年他又與Charles Hampden-Turner改寫后再版此書。他們認為，文化之間的差異僅僅是價值觀的鏡像，他們以著名心理學家帕森斯的價值取向與關系取向理論為基礎，仿效Hofstede的文化維度方式，從相互對立的價值觀中來探索這種“鏡像”的差異。他們認為，國家與民族文化差異主要體現在以下7大維度上：普遍主義─特殊主義，個體主義─集體主義，中性─情緒化，關系特定─關系散漫，注重個人成就─注重社會等級，長期導向─短期導向，人與自然的關系。

（4）愛德華·霍爾（Edward T.Hall）（1976）的高情景文化與低情景文化。Hall提出了高情景文化語言和低情景文化語言分析框架。他認為，高情景文化語言的社會人際交往和溝通強調情景和意會，經過編碼被清晰傳遞的內容較少，人們比較注重建立社會信任，關系維持相對較為長久，“圈內”、“圈外”易于識別，形式主義嚴重；低情景文化語言的社會特征正好與以上相反。

跨文化維度比較研究探討了不同文化在一些重要要素特質的不同取向，為觀察和分析不同的國家文化之間的差異提供了可供參照的有價值的坐標系，為處理文化沖突提供了理論依據。因此，它們是理解跨文化團隊文化差異的基礎和前提。

2.跨文化企業管理模式比較研究

跨文化維度研究指出了不同的國家文化在一些重要文化要素上的差異，但并沒有分析各國的企業管理模式與其國家文化之間的匹配性。跨文化企業管理模式比較研究探討了這個問題，主要研究成果有：

（1）威廉·大內（1981）的A型組織管理模式與J型組織管理模式［5］。20世紀80年代以來，日本企業咄咄逼人的競爭態勢引起了歐美企業界的強烈關注，從而掀起了企業文化研究的熱潮。威廉·大內于1981年出版《Z理論——美國企業如何迎接日本的挑戰》一書，從雇用制度、決策制度、責任制度、控制機制、晉升方式、員工職業發展、對員工的關懷等7個方面比較分析了美日企業的管理模式，他把典型的美國企業管理模式稱為A型組織管理模式，把典型的日本企業管理模式稱為J型組織管理模式。他認為，A型組織注重管理的“硬”的方面，顯得生硬、機械、正式化，缺乏柔性，組織整合力和凝聚力差；J型組織注重管理的“軟”的方面，對企業的經營思想、企業文化、人才開發、情報與技術開發能力等“軟件”建設，因而管理具有有機性、柔性、人性，組織整合力和凝聚力強。顯然，威廉·大內認為A型組織管理模式和J型組織管理模式都有各自的文化背景，并認為美日企業應在文化上相互吸收優點，管理能因推進企業文化建設而得到改善。

（2）理查德·帕斯卡爾（Richard T.Pascale）和安東尼·阿索斯（Anthony G.Athos）（1982）的7S模型［6］。20世紀80年代初，帕斯卡爾和阿索斯合寫了《日本企業管理藝術》一書。該書從戰略、結構、制度、人員、技能、作風、最高目標7個方面，對日本企業和美國企業進行了對比研究。研究表明，在戰略、結構、制度這3個“硬件”方面，日美企業并沒有重大的差別，但是日本企業更重視人員、技能、作風、最高目標這4個“軟件”，并善于從整體上把握這7個方面。

（3）松本厚治（1997）的3種典型的管理模式［7］。松本厚治認為企業管理存在三種典型的管理模式：日本模式、美國模式和中國模式。松本把日本的企業制度和管理模式稱為“企業主義”，認為日本企業的年功序列制、終身雇用制以及企業內部工會，使得員工與企業之間相互負責、關系和諧，形成員工與企業之間休戚與共的利益共同體。在他看來，日本模式是最優的企業管理模式。松本對歐美企業分權與制衡的公司治理結構給予了充分的肯定，但認為美國式企業管理模式存在著很多難以克服的矛盾，表現在諸如企業與員工、工會、股東的關系等方面。或許是由于中國在1949年以前企業太少且管理模式也不定型，松本對中國企業管理模式研究關注的是計劃經濟下國有企業的管理模式，他稱之為“觀念論”的主人翁模式，他認為這種模式下員工沒有主人翁的實際地位，加之企業經理的任命制，使員工并不真正關心企業的經營狀況。松本所稱的中國式的“觀念論”的主人翁，實際上就是90年代以后經濟學家所稱的國有資產實際所有者缺位。不過，顯然松本對中國企業管理模式的研究并沒有和中國傳統文化聯系起來。所以，中國學者（如寶貢敏（2000）等）認為適合中國文化的企業管理模式仍是一個探索的過程。

（4）寶貢敏（2000）關于美日德中企業管理模式的比較［8］。與威廉·大內、松本厚治的研究不同，寶貢敏關于中美日德企業管理模式的研究建立在Hofstede的文化分維度基礎之上。他根據管理文化在一定條件下可測可比的思想，應用Hofstede文化四維度模式（不包含長期取向與短期取向維度），對中美日德的管理文化（作者定義的管理文化是國家層次上的）進行了比較，并在此基礎上透視了管理文化與企業管理模式之間的關系。文章認為：效率優先，創造優勢，不斷尋求新的市場、新的需求、新的發展空間是典型的美式企業管理模式，它與美國的個人主義、冒險精神、競爭傾向強、社會趨于扁平的文化特點相適應；實用主義精神盛行、漸進性技術進步主導、合作與團隊精神突出是日本的企業管理模式，日本文化主要特征是競爭取向很強，回避風險取向比較強，等級傾向略強趨中，個人主義傾向略弱趨中。作者認為，日本企業的成功與日本文化和日本企業管理模式的有機結合有關；質量第一、合作團隊精神與規章制度導向、專家主導是德國企業管理的三大特點，這種管理模式背后的文化底蘊是具有高風險回避，權力等級差別略弱趨中，集體主義精神略弱趨中，競爭傾向略強。作者認為，每種管理模式都不是完美的，但企業管理模式都與管理文化是相適應的。對于中國文化與企業管理模式，作者認為現在仍然是一個探索的過程，企業管理模式應該建立在深刻理解我國傳統文化，特別是我國的傳統主導儒家文化之上，把我國的儒家文化，思變思想，中庸思想，以及現代的“面子理論”，家族觀念與現代的競爭環境對接起來，形成適合我國文化的企業經營理念，創造出具有柔韌性、活力性、團結精神、風險忍耐力的具有我國特色的企業管理模式，并認為我國企業管理模式可能具有以下傾向性：實用主義與技術之上，善于改革與追求時髦，個人“關系”與個人英雄主義，以自有資金為主、慎重于風險大的長期投資，追求有序與強調自主的有機結合。

二、跨文化比較研究對跨文化團隊管理的啟示

跨國公司的全球經營使勞動力多元化成為必然選擇，跨國經營使跨文化團隊運作日益流行。雖然有關團隊管理的豐富研究成果可以為跨文化團隊管理提供借鑒，有些企業層面的策略也可以應用于團隊層面（如跨文化培訓，學習異質文化，溝通策略等），但跨文化團隊畢竟不同于同質文化團隊的管理，特別是運作的管理，有必要對跨文化團隊的管理從團隊的層面進行研究。而且，由于跨文化團隊是文化的邊際區域，其管理直接涉及具有不同文化背景的團隊成員之間面對面的人際交往、人際關系，對團隊績效及團隊成員個人績效有著重要的影響。

本文認為，要處理好跨文化團隊的問題必須從團隊內部深層次的心理基礎開始。回顧與梳理跨文化比較研究成果對跨文化團隊管理的啟示可以歸納為實現跨文化協同作用、減少跨文化團隊內耗的六部曲：理解—尊重—溝通—包容—共情—信任。

（1）理解。理解在這里有兩個方面的意思：理解不同文化之間的差異并認識到理解這些差異的重要性。這是跨文化團隊有效運作的起點。按照Hofstede（1980）對文化下的定義，文化是一個環境中人的“共同心理程序”，這個“共同的心理程序”是一個與特定的社會環境相聯系的群體概念，是由特定的群體成員共同形成的某種社會生活方式的基礎。對于具有不同文化背景個體，相互之間理解這種“共同形成的某種社會生活方式的基礎”十分重要，它是群體共同的禁忌、思維方式和行動取向的基 礎 。 Hofstede、Klukhohm 和 Strodtbeck、Fons Trompenaars和Charles Hampden-Turner、Hall等的跨文化維度研究為理解文化與文化之間的相異性提供了理論上的指導，使人們認識到不同文化背景的群體在一些重要的文化維度上的差異。理解并認識到這種文化上的差異及其重要性是跨文化團隊減少不必要沖突的前提。

（2）尊重。跨文化企業管理模式的研究揭示了管理模式與不同文化之間的匹配關系，威廉·大內、松本厚治及寶貢敏等研究表明，一定的管理模式總是與一定的文化傳承相聯系的。這些研究成果所暗含的另一層含義是，一定文化背景的群體總是對一定的管理模式有偏好。研究表明，審視不同的文化與民族應該采取相對的立場。文化上的相對主義表明文化只有不同，而沒有優劣之分。基于這些認識，跨文化團隊內的不同文化背景成員應該相互尊重對方的文化，不應對自身文化持有文化優越感或對其他文化有偏見，更不能歧視其他文化。跨文化團隊成員只有理解相互之間文化上的差異及其重要性，并充分尊重團隊其他文化，才能構筑跨文化團隊高效運作的心理基礎。

（3）溝通。有效溝通是有效管理的前提。從管理的角度看，全部的管理活動都可以歸結為人與人之間的相互溝通與信息轉換，這種溝通與轉換的有效性在很大程度上決定了管理的有效性。在跨文化團隊內部，有效的溝通始于理解并尊重對方的文化。由于每一種文化模式都有自己的價值體系和行為準則，文化熏陶對形成人們的性格和人格有著重要的影響作用，跨文化團隊的溝通中對信息的編碼、解碼以及對所傳遞信息意義的感知與理解，都會受到各自文化背景的影響和制約。所以，相對一般團隊的溝通，跨文化團隊更容易出現溝通障礙。這也是跨文化溝通障礙受到研究者較多關注的原因之一。對于跨文化團隊，理解和尊重解決了認識和心理上的溝通障礙，但還必須采取切實的措施（如跨文化培訓、學習異質文化、創造跨文化溝通渠道等）促進和保障跨文化溝通取得良好的溝通效果。

（4）包容。不同文化之間的差異是客觀存在的。不同文化背景的個體組成團隊一起工作時，出現文化上的障礙、沖突和不和諧是難免的。當這些不利因素出現時，是朝建設性方向發展還是朝破壞性方向發展，取決于沖突各方如何看待、處理這些沖突、不和諧。中國有句古話叫“有容乃大”，對待不同的文化，應該采取包容的態度，這樣能使跨文化團隊實現有原則的和諧。對不同文化采取包容的態度，就是在不違反公司政策的前提下，并在理解、尊重、溝通的基礎上求同存異，對不同文化模式的價值體系和行為準則表示理解和尊重，不用自己的價值體系去評判其他文化下的行為及其準則。從這個意義上說，包容原則體現了真正意義上的文化相對主義。跨文化團隊成員只有真正從內心包容異己文化，才能把各種不同文化放在平等的地位上進行對待，才能不帶文化偏見地去看待其他文化和處理具有異己文化背景的成員間的關系。

（5）共情。包容使跨文化團隊成員彼此之間不帶文化偏見，而共情使跨文化團隊成員能夠設身處地地站在對方的立場思考問題，是跨文化團隊中更高層次的理解。文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領域中進行，其結果是人們知覺或不知覺地發生思想沖突或言語沖突、行為沖突。由于不同的企業采取的跨文化沖突策略不同，如或凌越或折衷或融合，所以在跨文化團隊層面并不強調文化認同或融合（當然，能做到更好）。但是，當跨文化團隊成員在面對跨文化沖突時能做到共情，自然能減少文化沖突帶來的摩擦而得到相互諒解的結果。另外，共情也是跨文化團隊不同文化背景成員之間產生信任的源泉之一。

（6）信任。關于信任的研究，從作為社會資本的宏觀信任（如福山的《信任》［9］）到微觀的團隊信任、人際信任，虛擬團隊的快速信任，真可謂汗牛充棟。可見，信任作為組織、團隊及個人績效的重要變量，已經得到研究者足夠的重視。關于信任對績效的影響，有研究者認為信任對績效的影響是直接的，信任可以增加合作行為，也有研究者認為是間接的，信任是激勵方式對績效作用的緩沖變量，團隊凝聚性和沖突是信任影響績效的中介變量。由于這些研究的側重點不同，所得出的結論也不完全一致，但有一點是共同的，那就是信任能促進合作行為、減少沖突而對績效有正的效應。目前團隊信任的研究主要集中在同質文化團隊內部，跨文化團隊內研究得比較少。有一點是不言而喻的，那就是跨文化團隊內部的信任更難實現，但對跨文化團隊績效是同樣重要的。

三、結語

宏觀層面的跨文化比較研究以及跨文化企業管理模式比較研究已經取得了豐碩的研究成果，前者為人們理解文化差異提供了具有重要價值的、可供參考的參照系，后者為理解適應不同民族文化的企業管理模式進行了有益的探索。在這些宏觀層面研究的基礎上，本文結合個體層面的心理因素，遵循循序漸進的心理原則，提出處理跨文化團隊管理問題的六部曲：理解—尊重—溝通—包容—共情—信任，希望能對處理跨文化團隊沖突、跨文化團隊培訓等工作起到有益的啟示，從而提高跨文化團隊管理水平和管理績效。

［1］Shinji Fukukawa.Cross-Cultural Management［J］.Asian Business.Feb 1997，33,2：18.

［2］陳曉萍.跨文化管理［M］.北京：清華大學出版社,2005.

［3］Hofstede.G.Culture’sConsequences:International Differences in Work-Related Values［M］.Beverly Hills,CA:Sage，1980.

［4］Hofstede.G.Cultural and Organizations:Software of the Mind.Berkshire,UK:McGraw-Hill，1991.

［5］（美）威廉·大內.Z理論［M］.朱彥斌譯.北京：機械工業出版社，2007.

［6］（美）帕斯卡爾,（美）阿索斯.日本企業管理藝術［M］.陳今淼，等譯.北京：中國科學技術翻譯出版社，1985.

［7］（日）松本后治.企業主義：日本經濟發展力量的源泉［M］.程玲珠，等譯.北京：企業管理出版社，1997.

［8］寶貢敏.論適合我國管理文化特點的企業管理模式［J］.浙江大學學報（人文社會科學版）2000，（6）：5─14.

［9］（美）弗朗西斯·福山.信任：社會美德與創造經濟繁榮［M］.彭志華譯.海口：海南出版社，2001.