變革型領導和交易型領導理論研究綜述

□劉金棟 鄭向敏

（1、2.華僑大學旅游學院，泉州 362021）

一、變革型領導和交易型領導的概念與維度

（一）變革型領導的概念

變革型領導的概念最早由Downton在《反叛領導》中提出，而后政治社會學家Burns在《領導》一書中將其予以概念化。但變革型領導的理論基礎，由Bass在1985年出版的《領導與超越期望的績效》一書中建構而成。

Bass是以Maslow的需求層次理論來界定變革型領導的概念的。他認為變革型領導是領導者與成員相互提升道德及動機并最終達到較高層次的過程。變革型領導重視提升成員的內在動機，希望將下屬的需求層次提升到自我實現(xiàn)的境界，從而促使其為了組織的利益而積極主動地開展工作，并達到超過預定期望的成果。由此可見，Bass已不再將領導僅僅看成是控制、協(xié)調等管理的過程與技巧的使用，它更注重領導哲學的提升和領導理念的創(chuàng)新。

（二）變革型領導的維度

Bass和Avolio（1990）最初將變革型領導的結構歸納為3個關鍵性因素，即變革型領導行為的三維結構：魅力—感召領導、智能激發(fā)和個性化關懷，之后又進一步把魅力—感召領導劃分為領導魅力和感召力，這樣就形成了變革型領導行為的四維結構［1］：

（1）領導魅力。領導者以自信、自尊樹立良好形象，成為下屬的模范與榜樣。

（2）愿景激勵。領導者建構出偉大的理想或愿景，激勵下屬超越個人私利，共同為完成偉大事業(yè)而奮斗。

（3）智力激發(fā)。領導者通過提出假設、建構問題、并用新方法解決舊問題的方式激發(fā)下屬的創(chuàng)新意識及創(chuàng)造能力。

（4）個性化關懷。領導者關心每一位下屬的發(fā)展需求。

Bass提出的變革型領導的四個維度得到了多數(shù)學者的認同，大量實證研究也驗證了四個維度的正確性。然而，國內部分學者認為，由于各國傳統(tǒng)文化背景存在差異會造成維度的不同，應對原有維度進行修正和調整。

（三）交易型領導的概念

與變革型領導一樣，交易型領導的概念也是Burns于1978年在《領導》一書提出的，他認為交易型領導通過獎勵與下屬工作進行交換，是一種短期的交換結果。他強調成員與領導者之間的關系是互惠的、基于經(jīng)濟的、政治的、及心理的價值互換。

交易型領導的理論，同樣由Bass在1985年的《領導與超越期望的績效》一書中建構而成的。Bass認為交易型領導由領導—成員交換理論和途徑—目標理論為基礎發(fā)展而來的，并認為交易型領導往往通過在獎酬基礎上的即時交換來影響追隨者，即交易型領導是領導者在了解下屬需要的基礎上，明確成員達成組織目標時可獲得的報酬，并提供必要的工作資源，促使員工努力完成工作，從而滿足員工需要的領導行為。

（四）交易型領導的維度

在研究的基礎上，Bass和Avolio將交易型領導維度分為權變報酬及例外管理兩個主要方面［1］：

（1）權變報酬:領導者給予員工適當?shù)莫剟钆c避免使用處罰，以增強員工工作的誘因。權變報酬可以分為兩個次級因素，其一為承諾的權變報酬，即領導者保證會按員工的表現(xiàn)給予應得的獎賞；另一因素為實質的權變報酬，即領導者按員工的表現(xiàn)情況，為其提供的實際獎賞。

（2）例外管理:對下屬的錯誤與不合乎標準的行為加以糾正、反饋或處罰的歷程。例外管理分為主動例外管理與被動例外管理。前者是指領導者主動監(jiān)控成員的偏差行為，并且修正其偏差行為，強化規(guī)則以確保成員達成目標。后者則是指領導者平時并不對成員的行為進行干預，只有成員發(fā)生偏差行為時才會采用權變式懲罰或其他修正行動。

另外，著名學者Podsakoff及其同事將交易型領導分為權變獎勵和權變懲罰兩個維度。權變獎勵是指領導者對達成組織任務的下屬，給予其需要的獎賞；權變懲罰則是領導者對于沒有達成任務或有偏誤的下屬，給予糾正或懲罰［2］。不過，Bycio，Hackett和Allen等指出，權變懲罰在概念上與Bass的例外管理是一致的。

二、領導風格對組織管理的影響研究

（一）對工作績效的影響

隨著對兩種領導風格研究的深入，不同的領導風格是否產(chǎn)生不同的工作績效，領導風格對工作績效的影響程度如何等問題引起了學者們的興趣。研究領導風格與工作績效之間關系較早的美國學者Keller（1992）指出變革型領導風格對大型研發(fā)組織內的團隊績效存在較為明顯的正向影響，但學者們對交易型領導風格與組織公民行為、工作績效的關系并沒有一致的看法。Bass和Avolio（1990）研究表明交易型領導的權變性獎勵和例外管理對工作滿意度及工作績效均為負向的預測作用［1］。Timothy（2004）卻認為例外管理與工作績效沒有相關關系。韓國的Shim（2001）對韓國R&D機構的22個項目數(shù)據(jù)研究后得出結論：領導介入組織的風格與組織文化的相合性與組織績效正相關。

馮彩玲，張麗華（2011）以基層公務員為研究對象，結果發(fā)現(xiàn)變革型領導和交易型領導都能顯著影響工作績效，該結果在基層公務員群體中得到了有效的驗證［3］；何立，凌文輇（2010）通過問卷調查發(fā)現(xiàn)變革型領導對員工的組織認同、工作投入、工作績效都有非常顯著的正面影響，而交易型領導的影響作用比較弱［4］。然而，徐長江，時勘（2005）則認為，變革型領導是否在任何情況下都優(yōu)于交易型領導取決于領導者本身和情境因素［5］。

由此可見，盡管眾多學者通過實證研究得出了自己的結論，然而各研究結論卻并不一致甚至完全相反，有學者解釋這可能與員工成熟度、企業(yè)性質等外在條件相關。

（二）對員工滿意度的影響

學者們普遍認為，變革型領導行為使得員工工作更加努力，有著更優(yōu)秀的工作績效，并且變革型領導可以提高員工對組織的承諾度，降低員工離職率，使員工對領導更加信任。

Podsakoff（1996）在研究變革型領導與領導有效性關系時，發(fā)現(xiàn)變革型領導對員工滿意度有顯著的影響［2］；姚艷虹等（2005）認為領導者的認知圖式是領導行為的“指示器”，由于變革型領導和交易型領導在組織愿景、下屬認知、自我認知及激勵圖式四個領導圖式認知中存在差異，導致交易型領導與變革型領導行為及其有效性存在差異。通過實證研究得出“變革型領導較交易型領導能帶來下屬更高的領導滿意度、組織承諾和工作滿意度”的結論［6］。李超平等（2006）采用結構方程模型技術對變革型領導、心理授權、員工滿意度、組織承諾之間的關系進行了交叉驗證分析。結果表明，中國文化背景下，變革型領導對員工工作態(tài)度具有顯著的影響，愿景激勵與德行垂范對組織承諾和員工滿意度有顯著的影響，而領導魅力與個性化關懷只對員工滿意度有顯著的影響；愿景激勵與德行垂范通過工作意義影響員工滿意度與組織承諾［7］。陳維政等（2004）通過對在職MBA班和企業(yè)管理碩士課程研修班學員進行問卷調查證明，企業(yè)文化與領導風格的協(xié)同性對企業(yè)員工的滿意度產(chǎn)生正相關影響，協(xié)同性越好，員工滿意度越高：領導風格的變革維度與企業(yè)文化發(fā)展導向維度的協(xié)同性對員工滿意度產(chǎn)生影響，兩者的協(xié)同性較好時，員工滿意度較高,反之較低；領導風格的交易維度與企業(yè)文化的經(jīng)濟導向維度的協(xié)同性對員工滿意度產(chǎn)生影響，協(xié)同性較好時，滿意度較高，反之滿意度較低［8］。吳文華，趙行斌（2010）認為在變革型領導風格下，知識型員工能形成較高的滿意度，在組織授權、組織支持的氛圍下，知識型員工容易產(chǎn)生主人翁意識，但是當知識型員工對工作不滿時，在高持續(xù)承諾的作用下，也同樣會促進他們的創(chuàng)新行為［9］。

然而，盡管眾多的研究結果證明變革型領導風格能提高員工的滿意度，但交易型領導風格對員工滿意度的影響至今卻鮮有學者研究，加強對交易型領導的研究應是未來的研究方向。

（三）對組織承諾的影響

從變革型領導的特點可以看出，變革型領導與員工之間保持著很高的承諾關系。較多的實證研究同樣表明，在不同的組織和文化中，變革型領導與員工組織承諾呈正相關關系。部分學者證明交易型領導對員工的組織承諾也會產(chǎn)生積極作用。

Podsakoff（1996）的研究表明，交易型領導的權變獎勵對組織承諾存在積極的影響［2］。Yammarino等（1997）認為權變獎勵對下屬的承諾存在正向影響。Judge等證明變革型領導對組織承諾、員工對領導的滿意度、工作動機與領導的有效性均有顯著影響。Avolio等采用階層線形模型證實了變革型領導對組織承諾有顯著的正向關系，驗證了變革型領導風格能提高員工的組織承諾，能使員工信任并尊重領導者。

陳永霞等（2006）通過對我國境內企業(yè)972名管理人員進行問卷調查，結果顯示：變革型領導與知識型員工組織承諾呈正相關關系［10］。賈良定等（2006）的研究結果也表明變革型領導對員工的組織承諾具有正面的影響，且組織信任在該影響過程中起部分中介作用。李超平等（2006）與陳致中、張德（2010）的研究同時表明，變革型領導可以直接使員工產(chǎn)生組織承諾［11］。

交易型領導同樣與組織承諾成正相關關系。吳敏等（2007）認為交易型領導對下屬的組織承諾產(chǎn)生積極的影響。韓國學者Seung－Hyun Bae，Sun－Hwa Chae（2004）的研究表明，韓國背景下變革型領導對下屬的組織承諾有顯著的正面影響，之后Ho－Kyun Kim（2007）的研究認為交易型領導對下屬的組織承諾也同樣具有正向影響。崔明哲等（2010）也認為變革型領導和交易型領導均對組織承諾產(chǎn)生正向影響，但交易型領導對中國影響較大，變革型領導對韓國影響較大［12］。

與其他方面的研究結論不同，從國內外學者的研究來看，領導風格對組織承諾的影響具有較為一致的結論：變革型領導和交易型領導對組織承諾都有積極的正向影響，都可以提高員工的組織承諾。

（四）對組織變革與創(chuàng)新的影響

組織的變革與創(chuàng)新對于企業(yè)更好地適應外部環(huán)境提升競爭力具有重要的意義，而領導風格往往決定著組織變革與創(chuàng)新的成敗。變革型領導與交易型領導對組織變革的影響及影響程度成為學者們爭論的焦點。

吳文華，趙行斌（2010）研究兩種領導風格對知識型員工創(chuàng)新行為的影響后卻認為，盡管交易型領導風格在與目標導向行為的結合下，可以促進知識型員工的創(chuàng)新，但總體來看交易型領導風格仍不利于知識型員工的創(chuàng)新行為；相反，變革型領導風格可以通過組織承諾、創(chuàng)新型文化、員工滿意度這個有機整體，促進知識型員工的創(chuàng)新［9］。

毛歆，龍立榮（2008）通過對服務業(yè)領導風格與組織變革關系的實證研究發(fā)現(xiàn)：變革型和交易型領導對組織變革內容都有顯著的正效應；組織變革內容方面，變革型領導有著更大的正影響作用；組織變革評價方面，變革型領導的影響作用不如交易型領導作用大［13］。

楊建君等（2009）采用結構方程模型對變革型領導風格、人際信任、組織承諾、創(chuàng)新文化與企業(yè)技術創(chuàng)新績效之間的關系進行分析，研究結果表明：企業(yè)創(chuàng)新文化與人際信任、組織承諾之間存在正相關關系，但顯著性水平較低［14］。丁琳，席酉民（2007）認為變革型領導通過心理授權和組織對創(chuàng)造力的支持對員工的創(chuàng)造力產(chǎn)生正向作用［15］。楊春江(2011)以河北地區(qū)內的高科技企業(yè)員工為研究對象，通過問卷調查的方法探討主管領導風格與體驗到的組織創(chuàng)新氛圍之間的相關性。實證研究結果顯示，員工感知主管為交易型領導風格或變革型領導風格，對其創(chuàng)新氛圍的主管鼓勵要素感知均呈高度正相關，對其創(chuàng)新氛圍的工作自主性因素認知也呈正相關［16］。

綜上所述，學者們在變革型領導與組織變革和創(chuàng)新呈顯著正相關方面具有較為一致的看法，但在交易型領導對組織變革和創(chuàng)新的作用方面并沒有一致的結論，這也許與學者們的研究對象和研究領域有關。

三、領導風格與文化背景的匹配性

交易型領導和變革型領導風格各具特點，適應于不同的文化背景。部分學者從國家文化背景差異的角度對兩種領導風格的適應性進行了實證研究，也有學者從企業(yè)文化的視角研究了兩種領導風格的差異。

韓國學者崔明哲等（2010）以中國企業(yè)員工和韓國企業(yè)員工為調查對象，分析了中國和韓國的文化差異及跨文化背景下變革型領導、交易型領導和組織承諾之間的關系，探索了兩國文化差異導致不同風格的領導行為對組織承諾影響的差異。研究發(fā)現(xiàn)，在個人主義傾向較強的中國，交易型領導風格對組織承諾有更大的影響，在集體主義傾向較強的韓國，變革型領導風格對組織承諾有更大的影響［12］。研究結論同時說明，現(xiàn)實中并不存在一種絕對完美的領導風格，領導風格各有優(yōu)劣，企業(yè)文化是選擇領導風格的重要依據(jù)。他們的研究結果警示中國多數(shù)學者對變革型領導風格研究的偏愛可能是沒有意義的，交易型領導風格才應是中國學者研究的重點。

陳維政，王安逸（2004）認為領導風格與企業(yè)文化具有協(xié)同性。一是領導風格的變革維度會對企業(yè)文化的發(fā)展導向維度產(chǎn)生影響，領導風格的變革維度增強時，企業(yè)文化的發(fā)展導向維度會增強，即變革型領導可能導致較強的發(fā)展導向企業(yè)文化；二是領導風格的交易維度會影響企業(yè)文化經(jīng)濟導向維度，領導風格的交易維度增強時，企業(yè)文化的經(jīng)濟導向維度會增強，即交易型領導可能導致較強的經(jīng)濟導向企業(yè)文化［8］。

姚艷虹等（2005）通過實證研究得出結論：在規(guī)則導向型的組織文化中，領導者更傾向于采用交易型領導行為；革新導向和支持導向型組織文化中，領導者更多采用變革型領導行為［6］。這說明領導行為與組織文化具有匹配性，兩者之間存在一種互動關系。因此，領導者一方面可發(fā)揮主觀能動性，根據(jù)自身領導方式和風格塑造一種與自身行為方式相匹配的組織文化，提高領導績效；另一方面，處于成熟階段的組織文化深嵌于組織成員的思想意識中，不可能被領導者輕易操縱與改變時，領導者應考慮已有組織文化特點，調整自身領導方式，以滿足企業(yè)發(fā)展與員工的需求。

由于缺乏統(tǒng)一的研究視角，國內外學者們在領導風格與組織文化的研究方面并沒有取得具有可比性的結論，但研究結果從側面說明變革型領導和交易型領導各具特色，應辯證看待，采取何種領導方式應視企業(yè)的組織文化和外在的環(huán)境而定。

四、中介變量與量表適用性的研究

（一）中介變量的研究

在中介變量研究方面，國內外學者進行了深入的研究，給出了多元化的解釋。國外學者Pillai等人用結構方程技術探討了變革型領導與程序公平、結果公平、信任以及工作滿意度、組織公民行為、組織承諾之間的結構關系。Rejina等人則探討了信任與公平知覺對工作滿足、組織承諾及公民行為的中介效果。

李超平等（2006）研究發(fā)現(xiàn)心理授權對變革型領導與員工工作態(tài)度的關系具有一定的中介作用，德行垂范通過工作意義影響員工滿意度；愿景激勵通過自我效能影響組織承諾［7］。李秀娟，魏峰（2006）運用中國醫(yī)藥企業(yè)的615個樣本則證明了領導─成員交換關系是領導作用于員工態(tài)度和行為的一個重要中介變量［17］。

馬婷，楊建君（2008）認為變革型領導通過組織學習、組織授權、組織公民行為和組織承諾四個中介變量對企業(yè)技術的創(chuàng)新產(chǎn)生作用［18］。之后，2009年楊建君等又通過編制結構化的變革型領導風格、人際信任與組織承諾等問卷，采用結構方程模型對變革型領導風格、人際信任、組織承諾、創(chuàng)新文化與企業(yè)技術創(chuàng)新績效之間的關系進行了分析，研究結果表明：創(chuàng)新文化、人際信任、組織承諾充當變革型領導風格與企業(yè)技術創(chuàng)新績效之間的中間變量［14］。

于博，劉新梅（2008）提出了研究變革型領導作用機制的新角度——目標設置。他們認為變革型領導在影響組織績效時，不是通過一個直接的路徑，而是通過領導的目標設置影響員工的自我目標設置和自我效能感，進而影響員工工作績效的［19］。但該研究視角只是提出了理論假設，并沒有通過進一步的實證研究來驗證理論框架的科學性。

何立，凌文輇（2010）認為變革型領導既可以直接對員工的工作投入狀況產(chǎn)生正面影響，也可以通過組織認同的部分中介作用對工作投入產(chǎn)生促進作用；而交易型領導則只能通過組織認同的完全中介作用對員工的工作投入產(chǎn)生影響；兩種領導風格都不能直接作用于員工的工作績效，需要通過員工工作投入的完全中介效應產(chǎn)生作用［4］。馮彩玲，張麗華（2011）通過對基層公務員的實證研究發(fā)現(xiàn)，信任在變革型領導和工作績效之間起到部分中介作用，而信任在交易型領導和工作績效之間并沒有起到中介作用［3］。在眾多學者僅僅將變革型領導作為研究重點的研究現(xiàn)狀下，兩位學者對交易型領導與工作績效間中介變量的研究具有重要的理論價值。

總之，盡管學者們對變革型領導和交易型領導的中介變量進行了大量的實證研究，但研究缺乏系統(tǒng)性，缺乏理論基礎支撐仍是較為突出的問題。研究結果之間沒有顯著的相關性，中介變量的研究呈現(xiàn)多而零碎的特點。系統(tǒng)有序且有理論支撐的研究應成為對中介變量研究的原則和指導方向。

（二）量表的適用性研究

在領導風格理論的基礎上，Bass等人編制了多項領導力問卷（Multifactors Leadership Questionaire，MLQ），對變革型領導進行測量評估。MLQ不僅可評估變革型領導的四個維度，還能對可見結果（努力、效率以及滿意度）進行評估。該量表在過去10多年間為許多國外學者采用。中國學者孟慧（2004）以72家企業(yè)的193名管理者為測試對象，通過多來源評估法收集數(shù)據(jù)，采用因素分析、信度分析和回歸分析等方法對變革型領導的理論結構及其與領導有效性的關系進行了深入研究。結果表明：變革型領導具有二階單因素結構，即領導魅力、感召力、智力激發(fā)和個性化關懷四個獨立子因素；研究所使用的《變革型領導問卷》具有良好的結構效度和信度，適用于中國文化；變革型領導及其子維度對領導有效性有一定的預測力［20］。

但部分學者對于MLQ量表的有效性持懷疑態(tài)度。早期的研究數(shù)據(jù)顯示，領導魅力維度可引起60%的總體誤差，而其他三個維度在誤差中只占很小的一部分。同時，有研究表明變革型領導結構的四個維度項目間的相關系數(shù)過高，各維度之間需要進一步的厘清。著名學者Yukl（1999）曾指出，MLQ量表變革型領導的內容效度不全，未能包括一些諸如授權等本應涵蓋的維度，因此變革型領導的結構維度方面還需要學者進一步地探討。

另外，吳靜吉，林合懋（1998）參考Bass的MLQ量表，最早編制了適合華人使用的交易型領導量表。量表包括7個維度：親近融合、愿景與吸引力、承諾與正義、激勵共成愿景、尊重信任、知識啟發(fā)和個別關懷等［21］。嚴瑞麗，朱兵（2011）從知識型員工的特點及其對領導行為的要求出發(fā)，構建了適應于我國文化背景下的知識型員工變革型領導行為的互相聯(lián)系相輔相成的五維結構模型。德行垂范和領導魅力是變革型領導行為有效性的前提條件，愿景激勵是先決條件，智力激發(fā)是關鍵所在，個性化關懷是必要支撐［22］。然而文章雖提出了五維結構模型卻沒有提出次一級的可操作測量指標，為以后的研究留下了空間。

五、研究的不足與展望

隨著領導理論的不斷發(fā)展，變革型和交易型領導理論逐漸成為了學者們研究的熱點，尤其是變革型領導理論已經(jīng)取得了豐碩的研究成果。領導風格影響效果及作用機制的研究呈現(xiàn)出多元化態(tài)勢。然而，目前的研究仍存在以下三方面的突出的問題：

（1）交易型領導理論研究的缺乏。變革型領導儼然已經(jīng)成為未來領導風格的標準，部分學者對兩種領導風格存在錯誤的理解，認為變革型領導是先進的領導風格而交易型領導在各方面都是落后的，這是一種主觀意識的誤導。變革型領導和交易型領導應該權變性地采用，兩者相輔相成。根據(jù)中國目前的企業(yè)文化和管理狀況，未來一段時間內更應關注對交易型領導的研究。

（2）數(shù)據(jù)獲取方式過于單一。目前有關變革型領導的研究主要使用問卷調查法進行的橫斷研究，但其他研究方法也是較為理想的選擇，例如個案研究和深度訪談等，研究方法的多元化有助于更深入地理解復雜問題。未來的研究有必要采用配對研究等方式，對不同的變量采用不同的數(shù)據(jù)來源以克服同源方差可能帶來的問題，同時還應在信息收集的過程中采取一些控制措施，例如采用多元評價的方式獲取有效信息，采用一定時間跨度縱向跟蹤調研的研究方法代替橫截面研究，以便獲得更加完整準確的研究結果。

（3）實證研究過多，缺乏有深度的理論研究。當前關于領導風格，領導影響效果以及領導作用機制的研究，過分強調了定量研究，而忽視了定性研究。指導理論的缺失使領導風格影響效果和作用機制的研究呈現(xiàn)出“多而雜”的特點。定量研究必須在理論的指導下才有意義有價值。今后需要進一步加強對領導風格的理論研究，以便更系統(tǒng)深入地解釋領導風格對組織管理的影響。

［1］Bass,B.M.,Avolio.B.J..Developing Transformational Leadership:1992 and Beyond［J］.Journal of European Industrial Training,1990,14(5):21─27.

［2］Podsakoff.P.M.,Mac.Kenize.S.B.,Bommer.W.H..Transformational Leader Behaviors and Substitutes for Leadership asDeterminantsofEmployeeSatisfaction,Commitment, Trust, and Organizational Citizenship Behaviors［J］.Journal of Management,1996,22(2):259─298.

［3］馮彩玲,張麗華.變革型領導、交易型領導、信任和工作績效的關系──以基層公務員為例［J］.蘭州學刊,2011，(3).

［4］何立,凌文輇.領導風格對員工工作績效的作用:組織認同和工作投入的影響［J］.企業(yè)經(jīng)濟,2010，(11).

［5］徐長江,時勘.變革型領導與交易型領導的權變分析［J］.心理科學進展,2005,(5).

［6］姚艷虹,陳丹,李果.基于認知圖式的領導行為及其有效性的實證研究［J］.湖南大學學報,2005,(5).

［7］李超平,田寶,時勘.變革型領導與員工工作態(tài)度:心理授權的中介作用［J］.心理學報,2006,(2).

［8］陳維政,忻蓉,王安逸.企業(yè)文化與領導風格的協(xié)同性實證研究［J］.管理世界,2004,(2).

［9］吳文華,趙行斌.領導風格對知識型員工創(chuàng)新行為的影響研究［J］.科技進步與對策，2010,(2).

［10］陳永霞,等.變革型領導、心理授權與員工的組織承諾：中國情境下的實證研究［J］.管理世界,2006，(1).

［11］陳致中,張德.中國背景下變革型領導、組織承諾與離職意向關系研究［J］.當代經(jīng)濟科學,2010,(1).

［12］崔明哲,吳維庫,金占明.領導風格、民族文化與組織承諾之間的關系研究［J］.科學學與科學技術管理,2010,(12).

［13］毛歆,龍立榮.服務業(yè)領導風格與組織變革關系的實證分析［J］.工業(yè)工程與管理,2008，(3).

［14］楊建君,劉刃,馬婷.變革型領導風格影響技術創(chuàng)新績效的實證研究［J］.科研管理,2009,(2).

［15］丁琳,席酉民.變革型領導如何影響下屬的組織公民行為──授權行為與心理授權的作用［J］.管理評論,2007,(10).

［16］楊春江.領導風格與組織創(chuàng)新氛圍的相關研究──以河北高科技企業(yè)為例［J］.科技進步與對策,2011,(19).

［17］李秀娟,魏峰.打開領導有效性的黑箱:領導行為和領導下屬關系研究［J］.管理世界,2006，(9).

［18］馬婷,楊建君.變革型領導與企業(yè)技術創(chuàng)新建關系：一個研究框架［J］.科學學與科學技術管理,2008，(5).

［19］于博,劉新梅.變革型領導作用機制研究——基于目標設置的一個新視角［J］.現(xiàn)代管理科學,2008，(4).

［20］孟慧.變革型領導風格的實證研究［J］.應用心理學,2004,(2).

［21］吳靜吉,林合懋.轉換型領導量表與交易型領導量表的建立［J］.中國測驗學會年刊,1998，(2):57─88.

［22］嚴瑞麗,朱兵.變革型領導風格對知識型員工的適應性分析［J］.科技進步與對策,2011,(15).