從汶川地震看保險機構的危機管理

劉予豐

1 從汶川地震看保險機構的危機反應

2008年5月12 日發生的汶川地震，對很多組織的危機管理能力無疑都是一個全面的檢驗。保險機構作為一種經營風險的組織，危機管理的經驗相對豐富，特別是像中國平安和中國人壽這樣的行業龍頭，在危機中的反應更是不乏可圈可點之處——如主要領導第一時間趕赴現場、采取特事特辦的方式處理理賠（平安更是在汶川地震發生后25小時處理了地震賠付的第一單）、捐款獻血表愛心等一系列活動。

但即使是像平安這樣世界級的企業，在汶川地震中的捐款累計甚至超過7200萬，卻仍然遭遇了一次不小的危機——眾多網民在網上發起了聲勢浩大的“抵制平安股票，抵制平安保險”的活動，讓平安的品牌形象甚至平安的主要領導人的形象遭到嚴重的貶損，經受了一場實實在在的危機；而中國人壽捐款其實遠低于中國平安，為1600萬元，卻博得不少掌聲，幸運地享受了這場危機帶來的機會，充分演繹了危機“既是危險，也是機會”，是組織命運“轉機與惡化的分水嶺”。

為什么中國人壽捐款額遠低于中國平安，卻享受了危機中的“機會”，而中國平安作為保險業捐款最多的機構，卻只是承受了實實在在的巨大的“危險”呢？讓我們一起探討危機管理的內在規律，從而指導保險機構的危機管理，從不盡如人意的“實然”，發展到順應規律的“應然”，進而把握正確的危機管理能力。

(1)危機管理要遵循三個根本的指導原則——爭取主動、真誠負責、把握機會

中國平安在汶川地震發生后先后捐款累計達7200萬，但一開始的捐款額卻是500萬。與此同時，中國人壽的初始捐款則是1600萬，人保的捐款是1000萬，中國保險集團是600萬。在這樣的背景下，500萬的捐款就將中國平安置于一個非常尷尬的境地，于其品牌形象極為不利——畢竟，這個數字與平安的行業地位不太匹配。盡管中國平安很快又追加了3500萬捐款，甚至最后總捐款額超過7000萬，但給人的感覺卻是“不真誠的”，因為不是“主動”的捐贈，某種意義上是被“逼捐”的結果。就像萬科，最終捐款更超過一個億，也沒有獲得應有的掌聲，因為人們的感覺是屈從于輿論壓力的結果——萬科初始的捐款也只有200萬。

(2)危機反應包含了危機處理和危機溝通兩個必不可少的方面，前者意味著“怎么做”，后者意味著“怎么說”。

從科學的危機管理角度，很多時候危機溝通甚至比危機處理更重要。就像危機顧問史蒂文·芬克所言，“無論你的危機管理團隊多么好，無論你的危機管理預案多么完備，如果你在危機時不能傳達你的消息，那么，你已經失敗了。”這一點，已經為無數的危機管理實踐所證實。

從原理上講，一方面，危機處理影響的只是身陷危機的當事人各方，影響面畢竟是有限的，而危機溝通影響的則是廣大的公眾；另一方面，危機處理影響的是事實本身，而危機溝通影響的則是人們對事實的知覺與感受，而很多時候，“公眾的感覺卻往往是引起危機的根源。”

以汶川地震為例，萬科捐款200萬原本也沒什么問題，很多國際性大企業甚至一毛不拔也未產生任何問題，但王石先生在網上“我認為200萬是一個合適的數字”等言論最后引起了軒然大波。實際上，無論是平安還是萬科，最初捐款之后，一發現自己的捐款數額不符合公眾期望，除了增加捐款，一定要做的另一件事就是，馬上召開新聞發布會，與公眾誠懇地溝通，向公眾說明因為對汶川地震的危害程度估計不足，所以導致捐款數較少，而且這筆捐款是為快速反應的“第一筆”捐款，緊接著公布經過董事會慎重討論決定的“追加捐款”，公眾馬上就能理解企業行為，從而避免一個小問題發展成大危機。汶川地震中，平安的危機處理力度不可謂不大——捐款最后超過7000萬，結局卻不可謂不郁悶——人們在網上發起“抵制平安股票，抵制平安保險”的活動，那么多的捐款，卻落得“灑向人間都是怨”。

(3)從“事件營銷”的角度，其實危機給所有的組織帶來危險的同時，也提供了巨大的機會，所以危機反應的最高境界即是“化腐朽為神奇，變危機為轉機”。把握機會的前提是識別機會，那么危機中到底存在哪些機會呢？筆者第一次系統地總結了危機中存在著四種機會——免疫力、凝聚力、激發力和注意力。

“得過傷寒的人可以免疫”。危機能夠讓組織認識到最脆弱的地方并加以改進，獲得全面的進步也就成為了日后重新發展的堅定基石，此即危機中存在的免疫力機會；群體受到外部攻擊，群體的凝聚力會增強，當危機來臨的時候，所有人都感受到個人的命運同組織的命運緊緊地聯系在一起，危機讓全部的人團結起來，大家共同為組織的命運努力，在危機之中相互信任、相互協作，平時一盤散沙的員工變成了極具戰斗力的團隊，此即危機中存在的凝聚力機會；危難之際，背水一戰，會點燃人們的勇氣和責任感，激發出人性的光輝和高貴的品質，并讓人“急中生智”，此即危機中存在的激發力機會。但危機中存在的最大機會卻是注意力。在今天這個過度傳播、信息超載的時代，公眾注意力是非常寶貴的稀缺資源。在正常情況下，企業在平常環境里“花開花落，自生自滅”，無人關注。為了讓公眾關注和了解自己和產品，企業往往投入巨資在電視、報紙等媒體上大做廣告，但這一切努力常常被海量的信息所淹沒，收效甚微。而當危機發生的時候，不管是與危機有著利益聯系的群體還是對平日少見的危機保持好奇心的公眾，一下子把危機中的企業推到了聚光燈前，企業的形象也就到了危險和機會的交叉路口，這種注意力就像放大鏡一樣，將企業在危機舞臺上的一舉一動都通過新聞媒體置于公眾面前，企業一下子獲得了寶貴的注意力資源。

但是，僅僅聚集注意力資源還遠不是機會。相反，危機初期的注意力往往是一種導致毀滅的力量。因為“好事不出門，壞事傳千里”的習慣使然，公眾的注意力往往更易聚焦于危機中的負面與丑聞，如果不能成功改變注意力的方向，陷于危機中的組織就會步入萬劫不復的深淵，而欲轉危為機，就必須實現一個關鍵的策略——轉移注意力，即將公眾對危機的負面關注轉移到組織對危機的正確回應上面來。

2008年1 月，中國平安發布公告稱，將公開發行A股和分離交易可轉債。按當時的股價計算，融資規模達到1600億。不但復牌后當日跌停，更是將中國平安推到了聚光燈下，所有人都在等著平安的回應。而中國平安新聞發言人次日才給出的答復是：暫時不對任何問題給予回應。遭到無數人的強烈聲討，并且引發公眾對高層“薪酬國際化”的討伐，而甚至被1055位車主委托律師向保監會申請調查該公司。在此關口，中國平安做出回應，居然稱“無義務披露”，又表示“與平安高管薪酬聯系在一起純屬‘炒作’”。雖然融資一事給企業造成危機，但也給企業帶來了寶貴的注意力資源，但中國平安沒有注意到注意力對由危轉機的推動，沒有意識到“由于溝通失敗而導致的信息真空會迅速被謠言、誤傳、蠢話和誹謗所充滿”，從而一次又一次把自己推到了公眾的對立面，造成品牌形象的破壞和美譽度的損失。

汶川地震對于所有的保險機構無疑都是一次同樣的危機和考驗，但中國人壽卻在承受了危機帶來的損失的同時，不僅迅速采取了一系列緊急措施抗災搶險，更是在全國人民的目光都注視這次災難之際，宣布全面承擔地震中所有的孤兒成長至18周歲的基本生活保障，在人們心目中一下子樹立起了保險機構最需要的負責任的高大形象。

2 如何改善保險機構的危機管理

汶川地震不過是保險機構可能遭遇的眾多危機中的一種，但對保險機構的危機管理能力卻是一次系統的檢閱。前事不忘，后事之師，總結保險機構在汶川地震中危機應對的得與失，對中國保險業改善今后的危機管理，無疑有很多有益的啟示：

(1)強化危機感和危機管理意識，消除危機隱患和危機產生的文化根源

很多危機，從表面上看可能源于組織的產品和服務；細推敲，會發現與技術和制度有關；深探究，最后會發現危機其實植根于組織的文化特別是高層領導的理念和意識。松下幸之助先生在總結其企業的成功經驗時，提出的重要一點就是，長久不懈的危機意識是使組織立于不敗之地的基礎。“生于憂患，死于安樂”，就像這句中國古訓，缺乏危機意識就會疏忽大意，處處埋下危機的種子，危機的爆發就成了必然。

事實上，象日本、以色列和新加坡等國家，歷史上都屬于資源極度貧乏危機重重的國家，如以資源論，幾乎與“強大”、“成功”無緣，可是卻由于資源貧乏產生的強烈的危機意識，不僅遠離危機，更通過危機感大大激發了其民族的潛能，使其成功躋身于世界強國之列。所以，對任何組織來說，危機感都是一種寶貴的財富，而“沒有危機感就是最大的危機”。

不確定性是危機產生的重要根源，保險機構作為經營不確定性的機構，尤其需要強化危機意識。只有這樣，才能最大限度地防患于未然，減少并遠離危機。

(2)未雨綢繆做好危機準備，制定應急預案

從理論和個體的視角，危機是可以避免的——事先發現隱患和消除隱患即可避免危機；但從實際和整體的視角，危機又無處不在，不可避免，這種現象更因當今社會的復雜性和聯系性而愈演愈烈——隨著時間的演進和科學技術的發展，社會變得越來越復雜和難以控制，從而易于形成危機，有時甚至根本無從尋找到危機真正的根源；而伴隨著交通和通訊的發展和全球一體化進程的加快，這個世界的聯系越來越緊密，越來越成為一個整體，進而導致“城門失火殃及池魚”，也使得信息第一時間能夠傳遞到各個角落，造成危機的迅速擴大和恐慌的廣泛蔓延。

相對于日常管理，危機管理往往對組織領導人是一個更大的挑戰。這一方面是因為危機管理的后果往往事關企業生死，另一方面也因為企業常規管理的團隊、制度和流程在危機管理中全部失效，所以危機管理的難度也更大。為了讓危機管理更有效，需要在原有的團隊和流程之外，另外創立新的團隊和流程，實際上，此即危機準備的主要內容。

危機準備包括組建危機管理團隊、估計問題范圍、制定應急預案、測試應急預案、修改應急預案等五個步驟。危機準備將危機中緊急狀況下匆忙的非程序化決策，化為常規狀況下從容的程序化決策，不僅可大大改善決策效果，而且可大大加快緊急狀況下的反應速度，為危機反應贏得寶貴的時間。

從非典出現最初保險機構慌張應對，沉默應付到經歷過雪災，在地震中，保險機構都能夠迅速成立應對小組，啟動應急機制進行危機處理，對于這樣的災害性的事故處理說明了保險機構危機處理能力的提高。但對于很多危機的發生，保險機構完全沒有準備，倉促應對結果漏洞百出。比如當劉翔退賽扯上中國平安的億元保單時，中國平安完全沒有意識到危機的發生，對于此類事件完全沒有準備，慌忙拒絕理賠，幸而劉翔放棄索賠，事件才沒有愈演愈烈。但中國平安卻又一次在人們的心目中留下了陰影。

(3)把握危機反應策略學會控制并利用危機

危機反應通常包括危機處理和危機溝通兩大方面的內容。前者處理的是危機事件本身；后者處理的則是公眾的感覺。

在危機反應中，身陷危機的組織最常犯的第一個錯誤就是“火燒眉毛，且顧眼前”，忙于處理危機事件本身，卻把危機溝通忘得干干凈凈——而“公眾的感覺往往是引發危機的真正根源”。所以在危機準備組建團隊的階段，就應該完善危機管理的團隊構建，在領導小組、控制小組之外，成立專門的溝通小組，這樣，領導小組做決策、調配資源；控制小組管現場、控制事件本身；溝通小組負責及時與媒體、公眾、相關利益人以及內部員工交流。這樣，就通過組織結構和流程的完善確保危機溝通能在正確的時間以正確的形式通暢地進行，三駕馬車各司其職，就不會顧此失彼了。

危機中組織易犯的第二個錯誤是本能反應——與所有遭遇危險的動物一樣，或者戰斗或者逃跑，這樣的結果往往是錯上加錯，擴大危機。事實上，歷史上很多組織的悲劇命運，并不是由危機本身造成的，而是由企業對危機的錯誤反應造成的；并不是危機本身摧毀了組織，而是組織對危機的錯誤反應導致了危機擴大，而擴大的危機最終摧毀了組織自己。正確的策略應該是承認錯誤、承諾改進并承擔責任。

當然，僅僅懂得危機反應的策略仍然是不夠的，因為策略還是在“術”的層面，危機管理的最大智慧，深藏于組織生存的根本之“道”中，即“公眾利益至上”。把握了這一根本之道，組織不僅能有效避免危機擴大，控制危機，而且能在萬眾矚目的危機時刻，充分利用危機聚集起來的注意力資源，展示自己真誠負責、勇于擔當的形象，超越公眾期望，從而一舉成為讓公眾感動、受公眾尊敬的英雄，從而真正做到“化腐朽為神奇，變危機為轉機”。

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