海底撈的心智管理模式創新

●徐斌辛愿

海底撈的心智管理模式創新

●徐斌辛愿

本文結合激勵相容理論和心智模式六步引領法，詮釋四川海底撈餐飲股份有限公司在發展中的特定現象,探討海底撈的管理模式創新。

海底撈 激勵相容理論 心智定位模式（邏輯層次） 神經語言程式學（NLP）

成立于1994年 的四川海底撈餐飲股份有限公司，是一家以經營川味火鍋為主，融會各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業。經過十八年的發展，公司在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、青島、杭州等全國13個城市擁有60余家直營店、4個大型現代化物流配送基地和1個原料生產基地。2010年公司營業額近15億元，擁有員工14000多人（數據來源于海底撈官方網站）。海底撈的高速發展已經成為一個經典的管理學案例,并被各界學者廣泛探究。

根據特勞特的戰略定位理論,企業品牌的定位已經從第一代的產品定位、第二代的質量定位，進入第三代心智定位時代（特勞特、瑞維金，2002）。世界500強企業都有自己獨特的品牌戰略,其產品或服務牢牢地占據了客戶心智模式，并以此屏蔽競爭對手,這些都體現了企業領導者強烈的定位意識。由此得出,誰能找到改變客戶認知的、獨一無二的創新點，誰就能夠引領企業發展新方向。

海底撈心智管理的打造是由內而外引發的。為了構建企業品牌的定位模式,海底撈創先顛覆性地構建了企業內部員工的心智管理模式,并在實踐中數倍地優化了企業外部的品牌形象,巧妙而且迅速地讓客戶識別了這一餐飲業的新星。獲得市場高度認可的海底撈,業績大跨越提升。正如稻盛和夫高度提煉的:企業業績=思維方式×熱情×能力（稻盛和夫，2009）。其中，思維方式即是心智模式，它有正負方向之分,起著決定性作用。

一、海底撈心智管理模式的實踐

1994年，當時還在四川拖拉機廠做電焊工的張勇，利用業余時間，在四川簡陽的一條馬路邊支起了四張桌子，開始了自己的麻辣燙生意。當時的“海底撈”小店的食品還稱不上美味，但是沒有一點經驗的張勇，卻憑借著獨特的理念、細微周到地服務啟發了顧客：我們是專門為您服務的，您的需求就是我的滿足。時至今日，這顆服務理念超前、服務項目創新的種子早已長成大樹。在市場品牌的傳播中，海底撈儼然已經成為心智塑造的代名詞，其制造的客戶驚喜氛圍、流程與產品服務的完美性與創新性，完全顛覆了傳統火鍋店的經營模式。

研究發現，在企業發展過程中，張勇非常藝術地運用了激勵相容和情緒智力的六步邏輯層次理論，建立了優秀的企業內部人文生態環境，構建了最大限度相互支持的企業內部協作體系、員工之間相互鼓勵的問責體系，激發了其團隊的內在潛能，把員工帶進了一個同行業從來沒有的全新激勵領域。而引領海底撈變革的內在動力，是其心智管理模式的創新。

海底撈成功地實現了老牌餐飲業沒有嘗試的組合方式，它是由海底撈的領導特質與員工團隊特質所共同決定的。

（一）領導力特質

張勇獨特的商業領域成長經歷使他認識到：要想后來者居上，超越競爭對手，漸進式的發展似乎是行不通的，他的企業必須有獨特的價值觀，才能引領整個團隊有與眾不同的信念，并實現跨越式成長，即明確了海底撈公司與眾不同的愿景。他的目的就是突破這一產業同質化、大眾化的思維模式，并將其貫穿在企業的制度、流程和方法的實踐中。

為實踐這一信念，張勇親自兼任海底撈公司人力資源部部長，幾大部門領導是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。他把其獨特心智模式滲透在人力資源管理的各個方面，我們可以從招聘、晉升和薪酬幾個方面分析張勇獨特的管理方式，并分析他是如何巧妙的應用激勵相容理論和六步邏輯模型改變員工的愿景。

首先，海底撈招聘服務員的方式以推薦為主，老鄉、朋友、親戚甚至是家人……大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。張勇為海底撈的員工打造了如家般的環境，他認為只有當員工對企業產生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。

其次，海底撈有一套獨特的授權和晉升機制。張勇一直秉承著疑人不用、用人不疑的原則，使海底撈的員工從管理層到普通員工，都擁有超乎一般餐飲店員工所能得到的權力：30萬元以下的開支，店長就可以做主，普通員工都可以決定贈送水果盤，有必要時甚至有權免單。

海底撈的絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的，公司會承諾剛剛進來的員工，只要績效好，一定會得到提拔，袁華強就是一個典型。1999年底，袁華強來到海底撈，先是刷碗，后是傳菜、再后來又做過門迎、服務員、領班、會計，幾乎海底撈公司所有的職位他都做過。2007年，袁華強在北京買了一套房子，安了家。時至今日，剛過30歲、只有高中學歷的袁華強成了海底撈15家店，還有整個海底撈的運營和市場開拓的負責人。他的經歷成了張勇對員工承諾的最佳范例：“我希望利用海底撈這個平臺，讓兄弟們用雙手改變命運。”

最后，從廣義薪酬角度講，海底撈公司給其員工提供行業內史無前例的高薪酬，海底撈的員工的工資水平在行業內屬于中端偏上。不僅如此，公司還為員工提供方便且舒適的住宿環境和免費飯菜，每月給管理者和優秀員工的父母寄生活費，為孩子提供免費上學的機會，為直系親屬建立治病基金等等，以上種種都屬于人力資源管理中的廣義薪酬范圍。

從以上三大方面得出，張勇成功地將員工的愿景與企業的愿景完美地統一，使員工將顧客至上的理念植入心中、深入骨髓，由此煥發出會心的微笑，感動著每個前來就餐的顧客。再加上員工創造的細微動作、小項目、特色服務，海底撈的餐飲服務特色被眾多的顧客稱道和傳頌。

（二）員工特質

在海底撈的變革中，一般員工作為組織神經末梢的終端體現者，起著至關重要的作用。海底撈的服務員大多數人來自農村。學歷不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。海底撈的基層員工有一個共性就是踏實肯干、孝敬父母，都有一個樸實的想法就是從農村到城市、從偏遠地方到核心地帶；從一般人到事業有成者。勞動改變身份、知識提升價值，張勇已經把這一價值信息通過各種渠道傳遞給海底撈的員工，使員工擁有這張靚麗的名片，即員工的愿景。

海底撈給員工帶來的是心智和價值觀的改變，從過去只滿足吃飯、穿暖和養家的低檔次生活，開始體驗到相互尊重和娛樂生活。信念和價值觀這種虛而不實的東西，在海底撈公司體現得清清楚楚。從一般規律看，在能力層面，企業大部分員工的潛能都沒有發揮出來。據美國企業調查，由于員工潛能沒有發揮，全年損失高達500多億美元。國內還沒有準確數據，但規律有通用性，許多企業缺少的恰恰是能調動員工能力的內在激勵。

如果我們能夠按照上述關鍵邏輯建立這個引領體系，員工的潛力就可有效地轉化為員工的績效。也正是因為這個規律，使得海底撈的員工具備大大超過同行的能力。由于從上至下各個層面體驗和溝通的一致性，員工實現了崗位間、職責間的無縫對接，使得正向的群體激勵效應不斷放大。

從上面論述看：企業的領導力特質很重要，高層引領激勵相容的方向、中層維護邏輯體系、初級發自內心地執行落地細則，這些都是構成有效系統的重要因素。所以我們要說的是，在國際上通用的激勵相容理論、企業心智引領邏輯在中國找到了實踐的土壤。

二、激勵模型與原因分析

涉及海底撈創造性演變的理論有很多，本文只舉兩個做論證。

（一）激勵相容理論

哈維茨（Hurwiez）創立的機制設計理論中“激勵相容”是指：在市場經濟中，每個理性經濟人都會有自利的一面，其個人行為會按自利的規則行為要求行動；如果能有一種制度安排，使行為人追求個人利益的行為，正好與企業實現集體價值最大化的目標相吻合，這一制度安排，就是“激勵相容”。

現代經濟學理論與實踐表明，貫徹“激勵相容”原則，能夠有效地解決個人利益與集體利益之間的矛盾沖突，使行為人的行為方式和結果符合集體價值最大化的目標，讓每個員工在為企業多做貢獻中成就自己的事業，即個人價值與集體價值的兩個目標函數實現一致化。

參與者理性實現個體利益最大化的策略，與機制設計者所期望的策略一致，從而使參與者自愿按照機制設計者所期望的策略采取行動。

（二）心智管理的六步邏輯層次

NLP中使用的“邏輯層次”是由貝特森的詞匯改編過來的，它是指個體或組織中各種活動所在不同層次之間的等級關系。每一上級層次的功能都可以指導其下面層次的各種相互關系。高層次上發生的改變將必然向下“輻射”，從而在低層次上產生相應的改變。然而低層次上發生的改變卻不一定向上“輻射”使高層次產生相應的改變。

這些層次從高到低共有六個：愿景；角色；價值觀；能力；行為；環境。愿景是指“精神”層次，它是人們永遠為之奮斗希望達到的圖景,它是一種意愿的表達,是哲學中最核心的內容,是最終希望實現的理想狀態，沒有它，人們將缺乏內在核心動力。如果要使得人們的行為發生重大改變，必然要由上而下，才能改變心智模式。

改變邏輯是變革性的并且是創造性的，其容易因為獨特性而屏蔽競爭對手，改變客戶對企業產品和服務的認知，吸引客戶注意力，從而大大提高核心競爭力。如果自下而上演變，其自然的成長屬性便決定這個過程是緩慢和漸進的。也正因此，往往缺乏效率和效能，很容易被競爭對手模仿和超越。下面本文將對海底撈的實踐加以分析，力求尋求答案。

海底撈把激勵相容理論與六步邏輯層次有效地組合在一起。從激勵相容方向看，它創造了很多其他企業沒有的激勵方式；除了一般的薪酬激勵外，其管理風格、心理激勵、員工關懷、職業發展、培訓體系、溝通方式等等，都非常完整地體現了差異化、創新化給員工的不同需求帶來的重大影響。

從心智模式的方向上看，海底撈的員工個人家庭狀況、學歷和經驗都很一般，按理說，他們不太可能有什么過人之處，但他們之所以有激情，是因為他們認可組織的價值觀，并且能夠在這個組織中找準自己的角色，從而發揮自己的優勢，最終不斷激發自己的成長意識，這也正是由上自下的變革形式。

三、海底撈的管理定位模式

根據對海底撈公司發展演變的分析，我們看出，這個企業在不斷地突破自己。我們提出的觀點是在企業的初級階段（如進入行業開辟市場階段），企業的著重點應該放在多元化的激勵上，加上愿景、角色和信念的陪襯。

當企業越過創業期后（如五年），隨著市場的擴大、品牌知名度的提高，理性思考開始提升地位。相應能力體系的搭建、制度流程的跟進和細節的掌控成為關注的焦點。

我們理解的比較完美的企業狀態為激勵相容與六個邏輯層次達到一個相對均衡的狀態，不斷優化細節，更新結構。

張勇曾講過海底撈公司面臨很多危機，例如如何將現有的模式與未來的發展模式銜接的更好等，這從另一層面也印證了該企業到了轉型時代。我們當然無法準確預測這一企業的發展方向，但是發展的結果卻是可以確定的。我們都意識到海底撈這一發展模式有自己的特色并且具有規模效率上的可持續性，可以有更大的格局，而這里潛伏的危險可能是怎樣快速地將帶有一定程度上隨機性的管理模式轉化為具有相對穩定性和彈性的、更符合可持續發展的模式。這也是所有關注海底撈發展的人們以及跟隨該企業發展的員工關注的焦點。

可以說海底撈的出現帶有歷史偶然性，但是又有它的必然性，它今天所采用的發展模式必然會被淘汰。參照常規的管理模型即邏輯層次，企業應根據不同時間、空間不斷更新管理體系的內涵。海底撈現在的經營模式還不是最好的狀態，最好的狀態永遠都在下一步。

1.楊鐵峰：《海底撈你學得會》，人民郵電出版社，2011年版。

2.黃鐵英：《海底撈你學不會》，中信出版社，2011年版。

3.羅伯特·迪爾茨：《從教練到喚醒者》，河南人民出版社。2009年版。

4.特勞特、瑞維金：《新定位》，中國財政經濟出版社，2002年版

5.稻盛和夫：《活法》，東方出版社，2009年版。

首都經濟貿易大學）