小微企業的人力資源管理問題及對策研究——以張家港某獵頭公司為例*

● 榮鵬飛 葛玉輝 李良容

小微企業的人力資源管理問題及對策研究
——以張家港某獵頭公司為例*

● 榮鵬飛 葛玉輝 李良容

本文以張家港某獵頭公司為例，針對小微企業的人力資源管理問題，提出了多渠道促進小微企業專業化人才的持續專業發展、通過外包建立規范化的人力資源管理體系、綜合采用多種激勵措施等解決對策，以期促進小微企業的可持續發展。

人力資源管理 小微企業 專業化人才

小微企業是小型企業、微型企業、家庭作坊式企業、個體工商戶的統稱。小微企業是我國經濟的重要組成部分，在提供就業機會、增加財政稅收以及促進出口和GDP的增長上發揮了巨大的作用。與大中型企業相比，小微企業具有資產總額較低、經營規模較小、員工人數較少等明顯特征。

調查顯示，小微企業的平均壽命只有2.9年，80%以上的小微企業難以度過三年的生存考驗期。學界普遍認為，小微企業融資難以及由此引發的資金鏈斷裂，是其經營難以為繼的主要原因。此外，小微企業的人力資源管理也面臨著諸多嚴峻的挑戰，嚴重制約著小微企業的可持續發展。

一、小微企業的人力資源管理問題

張家港某獵頭公司（以下簡稱為A公司）成立于2010年，是一家典型的小微企業，注冊資金50萬，現有在職員工4人，主要從事高尖端人才的尋獵、甄選、推薦等各項獵頭服務，提供高級人才團隊的引進、配置等專項服務，同時專注于精英人才的職業籌劃，為職場人士提供求職指導、技能測評、職業生涯規劃等服務。該公司立足于張家港，面向蘇州、上海、無錫等周邊地區，提供專業化的獵頭服務。在其兩年多的經營管理過程中，人力資源管理暴露出以下問題：

1.對專業化人才的需求和人力資源投入較低相互矛盾

從經營管理實踐來看，不論是從事生產制造型的小微企業（家庭作坊式企業），還是從事商品流通型的小微企業（個體工商戶），以及提供專業化服務的小微企業（小型企業、微型企業），通常都集中于從事某一特定市場業務的經營活動，其業務范圍存在著一定的局限性，對人力資源的需求也具有某種特殊性。小微企業聘用的員工通常是掌握某一技能的專業化人才，能夠勝任某一特定的工作崗位。比如，獵頭是用人單位就某一特定崗位，尤其是中高層管理崗位，聘請外部專業公司尋找和提供合適候選人的一種活動。作為高級人才與用人單位之間的中介性服務平臺，獵頭對應的人力資源管理的核心職能是高級人才的招聘與選拔。A公司是專門從事獵頭服務的小微企業，其在招聘和選拔員工時不但要考察應聘者是否具備良好的綜合素質和豐富的人力資源管理從業經驗，而且要測評其是否具有精準的人際洞察能力及富有前瞻性的預測、談判和行為影響力。也就是說，A公司需要的員工是能夠完全勝任獵頭工作崗位的專業化人才——獵頭顧問。

由于具有規模優勢，越大的企業擁有越多的支持開發成本的資源（Nooteboom，1993）。與大企業注重人力資源的開發不同，小微企業更強調對人才的直接使用，而不重視人力資源的開發和培養，即在人力資源開發的問題上存在著一定程度的短視行為。小微企業幾乎沒有正式的員工培訓，只使用而不培訓員工的現象在小微企業里極為常見，即使連從事專業化獵頭服務的A公司對獵頭顧問的培訓，也僅限于通過傳統的“師帶徒”方式來實現。根據資源基礎觀和交易成本經濟學理論，大多數小微企業都缺乏支持人力資源開發成本的資源。在資源十分有限的情況下，培訓對于小微企業來說是一種奢侈（Heneman&Tansky，2002）。為了生存和發展，小微企業更希望把有限的資源用于開拓更大的市場和更好地服務于顧客上，而不是用于進行員工培訓。相比之下，前者所能帶來的經濟效益更加直觀、迅速，后者所產生的經濟效益則緩慢而持久。然而，能否獲得有效的培訓對于小微企業中掌握某種專業技能的員工而言，則意味著個人的能力是否能夠得以提升，并以此獲取更大的職業發展空間。在小微企業中工作的員工往往因為得不到有效的培訓，造成已有的知識和專業技能固化，而且小微企業的規模十分有限，員工職業發展的空間也非常狹小。當目前的工作無法使員工的人力資本升值時，他們會傾向于流動到其它工作單位，從而導致小微企業的人力資源流動性較高。這也促使小微企業不愿意成為其它企業的“人才培訓中心”，不愿意在員工培訓上投入更多的資源。

2.人力資源管理的規范化和柔性化難以平衡

現代人力資源管理是科學管理，是建立在嚴密的科學分析基礎上的一整套企業管理規范，不僅要建立科學的人力資源管理制度，而且要樹立起制度的權威性，否則制度就會變成一堆廢紙。Laycar教授認為，過去企業關于人力資源管理問題的閑話式、家常式及故事性的方式，將日益被規范嚴謹的制度化方式所取代。人力資源管理的規范化是現代企業人力資源管理的最新發展趨勢，也是企業提高人力資源管理效果的迫切需要。此外，隨著人力資源管理的重心逐漸向管理知識及管理知識型員工方向轉移，傳統意義上的金字塔型、較為剛性的人力資源管理模式也暴露出多種弊端，并逐漸被柔性化的人力資源管理模式所取代。柔性化的人力資源管理本質上是一種人本管理模式，即依靠人性解放、權力平等和民主管理，從內心深處激發員工的內在潛力、主動性和創造性，使員工能夠心情舒暢、不遺余力地為企業開拓新的平臺，提高員工對企業的向心力、凝聚力與歸屬感，逐步形成企業全體員工的共同愿景。柔性化的人力資源管理包括彈性工作時間（Flex Time）、彈性工作地點（Flex Place）、工作分享（Job Sharing）以及自助餐式的社會化福利制度等。

大中型企業由于經營規模較大，員工人數較多，管理體系比較健全，人力資源管理制度相對完善，比較容易實現人力資源管理的規范化和柔性化。小微企業則不同，企業規模和經營實力的有限性使得小微企業不可能像大中型企業那樣，建立起規范化的職能管理部門，聘用專業化的人力資源管理人才，制定健全的人力資源管理制度，實現人力資源管理的規范化。正如A公司一樣，大多數小微企業的人力資源管理工作通常都是由企業老板（或總經理）說了算，缺乏完善的人力資源管理制度和規范化的人力資源管理流程。同時，鑒于很難為員工提供較大的職業發展空間，小微企業通常以柔性化的人力資源管理措施，滿足員工希望改善薪酬福利待遇的迫切要求。比如A公司采用彈性工作時間的辦法，規定員工只要完成了月初設定好的業績目標，可以不用每天按時到公司上下班，這種僅以個人業績為中心的人力資源管理方式，忽略了對員工的職業道德、工作能力、出勤狀況等方面的考核，很難實現績效管理的公平性與合理性，引起了A公司從事非業務型員工的不滿，這種彈性工作時間的柔性化人力資源管理措施，成為A公司實現規范化人力資源管理的一大障礙。

3.單一化的人員激勵措施難以有效地激勵員工

哈佛大學的威廉·詹姆士教授研究發現，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力只能發揮出20%~30%，但在良好的激勵環境中，同樣的人員卻可以發揮出個人潛力的80%~90%。現代企業對于激勵在人力資源管理過程中所能發揮出來的重要作用已形成廣泛共識，只是不同企業所采用的具體的激勵措施各不相同。這些激勵措施總體上可以被劃分成兩種類型：一是充分強調員工的自我管理，注重創造一套自我激勵、自我約束、促進優秀人才脫穎而出的激勵機制，比如樹立典范、職位晉升等；二是建立以外部刺激為中心的激勵管理體系，包括各種福利項目、獎勵以及帶薪休假等。總體來看，前者側重于對企業員工進行精神激勵，不斷提高員工的積極性、主動性和創造性；后者側重于對企業員工進行物質激勵，不斷滿足員工的各種物質需求，改善員工的生活條件，激發其更為強烈的工作熱情。

大中型企業擁有更加形式化的和較為豐富的人力資源管理實踐，通常會采取靈活多樣的人員激勵措施，采用精神激勵和物質激勵雙管齊下的辦法，充分挖掘員工的內在潛力，調動員工的積極性。與大中型企業可以采用多樣化的人員激勵措施不同，小微企業的人員激勵措施相對單一化，即只采用某一種人員激勵措施，對員工進行激勵。比如家庭作坊式的生產制造型小微企業，通常采用計件工資制，根據員工生產的合格產品的數量支付其工資；從事商品流通型的個體工商戶主要考核員工的出勤狀況，按照員工的出勤天數支付其工資報酬；提供專業化獵頭服務的A公司則根據獵頭顧問完成訂單的數量和金額支付其工資報酬。小微企業之所以采用單一化的人員激勵措施，一是因為小微企業財力有限，無法滿足員工更多的物質需求；二是因為小微企業的聲望、形象因素以及缺少準確的職位描述，都使得小微企業與大中型企業相比缺乏吸引力（Heneman&Berkley，1999)，因而很難采用精神激勵的措施激勵員工；三是小微企業缺乏有效的人力資源管理體系，特別是員工的績效考核及薪酬管理通常都是由企業老板（或總經理）一個人決定的，較多的個人主觀因素的影響使得小微企業對員工的激勵缺乏科學的依據。小微企業單一化的人員激勵措施，讓員工的物質需求和精神需求很難得到充分滿足，難以對員工形成有效的激勵，這也是促使小微企業人員流動性較高的重要原因。

二、小微企業的人力資源管理問題解決對策

在人力資源管理研究領域，現有的人力資源管理理論基本上是來自于對管理比較規范的大企業的經驗研究。對于這些理論在中小型企業人力資源管理過程中的適用性，美國學者 Heneman和Tansky(2002)的研究結論是：現有的人力資源管理理論很少能適合中小型企業的。尤其是小微企業的人力資源管理問題帶有自身的特殊性，不能簡單照抄照搬大企業人力資源管理的成功經驗。為此，我們針對上述以A公司為代表的小微企業的人力資源管理問題，提出以下解決對策。

1.多渠道促進小微企業專業化人才的持續專業發展

持續專業發展是指專業化人才在工作生活中持續地維持、改進自己的專業知識和技能的行為過程，這種行為過程需要通過在工作生活活動中不斷地更新知識、擴充技能，從而提升個人的職業技能和素養。持續專業發展與小微企業專業化人才的個人職業發展規劃相關聯，與將來所追求的職位、收入、學歷等因素有關。小微企業的專業化人才通常不愿意身兼多職，并傾向于通過組織計劃性、系統性的學習過程，更新和開發其應具備的專業知識技能，從而完成持續專業競爭力的終生學習。

專業化人才的持續專業發展與小微企業的經營戰略計劃通常是一致的，透過小微企業促進專業化人才持續專業發展的活動，也可以幫助小微企業窺視未來的經營發展趨勢。Jones和Fear認為，持續專業發展可視為一種涉及組織資產的動態過程。Davenport進一步指出，持續專業發展應強調組織如何幫助專業化人才去獲得、創造、整合與利用知識。小微企業在促進專業化人才持續專業發展的過程中，知識分享扮演著極為重要的角色。透過現有的社會資本，小微企業除了可以增加專業化人才的機會、動機與能力外，還可以通過知識分享促使小微企業內部各種有形知識和無形知識在專業化人才間的連接與交換，創造專業化人才有利的智力資本，達成維持小微企業競爭優勢的目的。比如A公司可以定期組織獵頭顧問交流會議，分享各自成功的經驗或失敗的教訓，促進獵頭顧問提升專業技能。此外，A公司還可以組織系統化或有計劃性的學習或培訓活動，使獵頭顧問的知識領域可以不受過去個人環境背景與學校的局限，相互進行知識的傳遞及互動，提供即時與正確的知識技能，以有效解決工作中遇到的各種專業化問題，持續延伸獵頭顧問的角色和范圍。

2.通過外包建立規范化的人力資源管理體系

人力資源管理體系是構成企業人力資源管理各要素的完整性、協調性及其相互關系，包括人力資源管理的戰略規劃、管理核心、管理職能及其相互關系等要素。小微企業建立規范化的人力資源管理體系，實現規范化、柔性化的人力資源管理，不僅需要對小微企業的人力資源結構、規模、需求進行整體預測、方案制定和宏觀策略布局，而且還要對人力資源的開發和培養、崗位管理、績效管理和薪酬管理進行統籌安排，形成規范化的人力資源管理制度和工作流程，促進小微企業專業化人才的持續專業發展。

小微企業的人力資源管理體系建設是一項科學性、操作性很強的實踐工作，需要掌握人力資源管理知識的專業化人才才能夠勝任。小微企業資源有限，為了獲得低成本的人力資源管理模式和高質量的人力資源管理水平，可以采用人力資源管理外包的方式，聘請專門的人力資源管理機構，幫助小微企業建立規范化的人力資源管理體系。人力資源管理外包是指從組織外部的專門服務供應商那里得到相關的人力資源管理業務服務而與其保持一個長期契約關系的新型人力資源管理運營模式。小微企業的人力資源管理外包具有豐富的內涵，包括制定人力資源管理制度、人力資源管理戰略規劃、員工招聘、績效考核、薪酬管理、員工培訓與開發、組織學習等。例如，A公司可以委托當地知名的人力資源管理機構，針對獵頭公司的運營特點制定符合其實際需要的人力資源管理制度，代理獵頭顧問的招聘、績效考核及薪酬管理等事宜，使A公司能夠全身心地投入為客戶提供專業化的獵頭服務中去。

3.綜合運用多種激勵措施激勵員工

小微企業要改變單一化的人員激勵現狀，充分調動專業化人才的工作積極性、主動性和創造性，必須綜合運用多種人員激勵措施。結合國外的成功經驗和自身特點，小微企業建立有效的激勵機制，首先要根據不同的工作崗位，結合“德、能、勤、績”四個方面，實行與績效考核掛鉤的激勵方式。例如A公司對獵頭顧問的激勵不能僅根據其完成訂單的數量和金額支付工資報酬，還要綜合考量獵頭顧問的職業道德、工作能力和出勤狀況等評價因素，根據最終的績效考核情況，支付其工資報酬，謀劃其職業發展。其次是鼓勵員工持有公司的股份，成為公司的股東，激勵員工參與小微企業的管理決策。這不但有助于提高小微企業員工的勞動生產率，改善員工的工作態度，而且能夠縮小小微企業的老板（或總經理）與員工之間的差距，在兩者間建立起良好的勞動關系，促進小微企業的良性發展。最后要體現以人為本的人力資源管理理念，給予小微企業的員工更多的人文關懷，對其進行有效的精神激勵。例如A公司對獵頭顧問取得的成績要及時給予肯定和贊許，請他們分享成功的經驗和體會，使他們能夠充分地感受到集體的溫暖和團隊的力量，激發其他獵頭顧問的積極性和創造性。

小微企業的人力資源管理關系到小微企業的生存和發展，只有多渠道促進小微企業專業化人才的持續專業發展，通過外包建立規范化的人力資源管理體系，綜合運用多種激勵措施激勵員工，才能夠解決當前包括A公司在內的小微企業所面臨的各種典型的人力資源管理問題，促進小微企業的可持續發展。

1.催靜靜：《小微企業融資行為研究》，[蘭州大學碩士學位論文]，蘭州大學經濟學院，2011年。

2.陶海清：《小微企業融資解困長路漫漫》，載《中國對外貿易》，2011年第12期。

3.李永瑞、肖國鳳、夏立恒：《獵頭公司服務能力測評與對策》，載《管理案例研究與評論》，2009年第4期。

4.陳莉、李東富：《創業期科技型中小企業人力資源管理困境分析》，載《人口學刊》，2009年第6期。

5.蔡翔、張光萍、趙君：《人力資源管理的最新趨勢》，載《商業研究》，2008年第4期。

6.陳萬明、王延勝、劉曉玲：《從國外經驗看我國中小企業的人力資源管理》，載《商業研究》，2000年第10期。

7.李前兵：《基于組織環境的中小企業人力資源管理行為實證研究》，載《商業經濟與管理》，2006年第1期。

8.周濤：《人力資源開發專業人員持續專業發展研究——基于生活體驗研究的視角》，[華東師范大學博士學位論文]，華東師范大學職業教育與成人教育研究所，2011年。

9.侯巧紅：《構建企業人力資源管理體系的思考》，載《中國商貿》，2011年第32期。

10.何克飛：《人力資源外包淺析》，載《中國新技術新產品》，2008年第14期。

*本文受國家社科基金項目（11BGL014）；上海市教委科研創新重點項目（10ZS96）；上海市（第三期）管理科學與工程重點學科（S30504）；上海理工大學人文社科基金（11XSZ05）資助

上海理工大學，張家港卡瑞爾企業管理咨詢有限公司）

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com