提高醫院機關效能建設的體會與思考

■ 馮軍東

1 機關效能建設存在的問題

與醫療技術的進步相比，現代醫院管理的理論與實踐的發展相對滯后和緩慢。舊的觀念認為醫院機關是不產生經濟效益的部門，管理人員靠醫務人員養活，因此，許多醫院的管理人員往往拿的獎金比醫務人員低，造成機關的吸引力不強，優秀人才不愿到醫院機關工作，由此引起一系列的機關管理效率低下的連鎖反應。

1.1 行政管理人員素質參差不齊

醫院行政管理人員大多數由三類人員構成，一類是轉型的醫務人員，這些人原來是由醫生、護士、醫技部門人員轉崗到行政管理部門，他們往往在單位已經工作多年，但部分人員轉崗后仍不想丟下專業，管理、業務兩頭兼，造成對管理投入的精力不足，而且他們普遍沒有受過專業的管理培訓，以經驗式管理模式居多。第二類是高校畢業生，他們普遍年輕且有文憑，掌握了一定的專業知識或管理理論，但由于醫院的工作有其特殊性，這類人畢業后直接進入醫院行政部門，缺乏醫療業務知識與相應的培訓，對醫療流程與工作的特殊性缺乏了解與實踐經驗［2］。第三類人的構成較為復雜，有各種關系照顧進來的人員，素質參差不齊。還有為數不少的20世紀80年代中后期至90年代中期畢業的中專生，當時的中專生都是國家統招統分，但隨著時代的變遷，這類人的知識結構明顯不足，且由于年齡偏大，學習能力和創新能力都受到制約。

由于上述原因，醫院行政管理人員在年齡、學歷、知識結構上欠缺合理，工作多憑資歷、經驗或行政命令，缺乏系統、科學的管理理念的指導，無疑影響了行政管理的質量和效率。

1.2 制度建設跟不上時代要求

醫院是人才密集、技術密集、裝備密集的地方，醫療技術的發展日新月異，尤其是信息高度發達的今天，醫院的管理如何適應社會發展、技術進步的需要，更高效便捷地為臨床提供優質的服務是擺在管理者面前的難題。此外，由于醫療行業的特殊性，醫院需要與不同層級政府機關、學術機構、社團、社會大眾等打交道，需要溝通協調的部門眾多，這對醫院的職能設置、制度建設和行政管理人員的素質都提出較高的要求。

由于對醫療業務和醫院管理知識了解不足，行政管理人員在制定制度時往往有不盡合理之處，尤其體現在各種流程的設置上。醫院流程紛繁，既包括與醫療業務直接相關的門急診流程、出入院流程、會診流程、藥品管理流程、醫用耗材管理、臨床診斷、臨床檢驗等流程，也包括事務報批、人事管理、科教管理、后勤管理、醫保管理等輔助流程［2］。如果流程設置不合理，如審批手續復雜、時間界定不明，直接影響工作的效率和質量。

醫院機關職能設置重疊或出現中空地帶亦容易引起推諉扯皮現象，給臨床人員造成無所適從。職能部門崗位設置不合理、崗位職責描述不清晰也會影響工作的開展。

1.3 執行力欠佳

醫院行政管理工作不似臨床工作可以較好地用量化指標來考核，因此，在執行力方面往往差異性大。隨著事務的增多，醫院的職能設置也出現了組織機構增多，而內部分工逐漸細化的現象。這無形中造成了溝通的壁壘，增加了協調的時間和難度，因為一項任務往往不是純粹一個部門就能夠完全解決的。各個部門的關注點不同，對事情的理解不一樣，處理問題的積極性也會大相徑庭，這種情況同樣存在于領導層中。

執行力也是體現作風建設的關鍵因素，機關部門的官僚作風是歷史遺傳的結果，盡管在崇尚務實、高效的當今社會，這種風氣受到針砭，但要徹底凈化絕非易事。

2 加強機關效能建設的舉措

要建設高效的機關就必須切實加強機關效能建設。以我院為例，2000年醫院25層高的門診住院大樓建成使用，醫院的硬件條件煥然一新。加強醫院管理，硬件、軟件兩手都要“硬”是院領導提出來的期望，醫院著力提升管理品質。

2.1 解放思想，深入基層辦實事

他山之石，可以攻玉。為了學習全國兄弟醫院的先進經驗，尋找制約我院發展的問題，醫院院長、書記親自帶隊到全國多家兄弟醫院參觀學習，回院后在全院開展了進一步解放思想大討論，博采眾長尋差距，暢所欲言謀發展，對醫院下一步的發展進行了戰略定位和功能定位，全院統一意識要加強醫院管理的各個方面，并明確重點工作、關鍵環節的建設和完善。

為了切實轉變機關工作作風，體現機關為臨床辦實事、辦好事，主管行政副院長每月帶領各職能處室負責人到臨床開辦公會，聽取基層意見、現場辦公解決問題。此舉為臨床科室與醫院管理層提供了面對面對話的機會，各科結合本科室情況對醫院管理提出了一些意見和建議，也真實地反映了臨床科室的心聲，現場能解決的問題當場予以解決，需要調查了解的則限期予以答復或解決。行政查房密切了機關與基層的關系，加強了彼此的了解與溝通，提升了機關的服務意識，這種群策群力解決問題的方式也有助于提高辦事效率和質量。

2.2 定點服務，創新管理新模式

院領導每月帶領職能處室處長下基層開辦公會受到了臨床醫務人員的肯定和歡迎，但由于參加人員都是醫院頂級的管理專家，一般的行政管理人員沒有機會參加，對臨床的了解遠遠不夠。為了提升這部分行政人員的工作能力，隨時了解臨床的工作和需求，醫院要求職能處室一把手除外的副科級以上（含副科）行政管理干部由醫院統一安排，每人或每兩人與一個臨床科室結對子，每周參加一次服務科室的科務會。他們的職責是積極主動協助科主任參與科室的管理，幫助科室協調與各職能部門的關系，提高科室執行力，督促科室執行醫院重大決策以及各項工作。定點服務期限原則上為一年，結束后應向醫院專項工作領導小組遞交一份書面報告，內容包括科室主任的綜合管理能力、科室人才培養、醫、教、研的執行情況以及本人定點服務過程的成效和心得。

此舉可謂一舉多得，一是有利于機關干部了解臨床的工作，對他們來說是個難得的學習機會；二是每周一次近距離接觸有利于拉近彼此的距離，增進彼此的了解，促進和諧醫院的建設；三是臨床碰到的問題可以得到及時跟進與協調，鍛煉了機關干部解決問題的能力，提高辦事效率，也可以使臨床把更多的時間留給患者；四是機關干部不僅是服務者還是監督者，對服務科室科主任的管理能力與執行力有一定的監督作用，對科室的規范化管理有一定的促進作用。

2.3 完善制度建設，簡化辦事流程

良好的制度是員工工作的指南。為了解決以往一些職能模糊不清、職務重疊、工作互相推諉的現象，醫院領導、職能處室和基層科室花費了大量的時間和精力共同制定了崗位職責說明書，細化崗位的職責，明確各個崗位的職、權、利。此外，醫院還組織了所有職能處室對以往的規章制度進行了修訂、補充，力求制度簡潔明了，其中能用圖表表達的盡量用圖表表示，著意簡化流程，力求務實、便捷。以前需要多部門審批的項目，也通過召開協調會達成共識，盡量于主辦部門內“一站式”完成。

對于行政單位普遍存在的“文山會海”現象，醫院專門制定了《關于有效加強醫院行政會議管理的決定》，提倡少開會、開小會、開短會、說短話的原則，從參會人數、會議內容、會議時間進行了嚴格的限制，有效減少了會議的數量，提高了會議質量。對于各類上級來文，醫院相關部門予以解讀、分類、匯總，把與臨床相關的條款集結成文下發，并予以針對性的解釋與指導，避免了以前臨床看文件“云里霧里”、政出多門無所適從的情況。

2.4 創新工作方法，實施電子政務

為了把為臨床服務落實到實處，各職能處室根據各自工作特點不斷創新工作方法，多形式、多渠道地提供服務。醫院辦公室設計并啟用了辦公自動化系統，著力打造無紙化辦公，醫院的規章制度、辦事指南、公文、通知公告、崗位說明書等均可以在網上查閱。醫院的許多報批手續現在也都可以在網上進行，避免了之前的推諉扯皮現象，也大大提高了辦事效率。同時開通手機短信，醫院重要的活動、通知通過手機短信群發給職工，方便、省時。醫務處、總務處開通了服務熱線，設專人接聽電話，耐心解答，即時處理，不能處理的根據內容轉處內相關人員解決。對于臨床普遍碰到問題較多的信息化問題，信息管理處則定期到各片區座談，了解基層的問題與需要，不斷完善醫院信息系統建設。

3 體會和思考

建設現代化的醫院必須運用現代醫院管理手段，通過打造優秀的管理團隊，完善行政管理機制，提升效能建設。

3.1 加強管理人才隊伍建設

機關要提升效能建設，必須建設一支強有力的管理干部隊伍。醫院領導應高度重視管理人才的培養，對現有人才隊伍進行“摸家底”，分析現狀，找出醫院管理的薄弱環節和人才隊伍建設的不足之處，制訂人才培養、管理、使用政策，建立公平合理的人才選拔制度，為人才的脫穎而出創造有利條件，營造“愛才、造才、用才”的氛圍和公平環境。嚴把進人關，根據崗位要求挑選品德好、素質高的人才，注重優秀年輕人才的培養，通過“壓擔子、送梯子”等多種途徑使他們得到鍛煉，鼓勵他們成為業務精通且具有開拓創新精神、良好溝通能力和組織協調能力的復合型人才，建立管理精英后備人才庫，形成合理的醫院管理梯隊，保障醫院的可持續發展。

3.2 打造學習型組織

醫院的人才培養、技術創新和知識更新是醫院可持續發展的基礎，創建學習型組織是醫院提升核心競爭力的一項重要文化建設［3］。建設一支善學會用、勤學愛思的行政管理干部隊伍對于提高醫院的整體管理水平具有非常重要的意義。

學習型組織的創建是一項長期的系統工程，要將個人學習與團隊學習、組織學習有機地結合起來。首先要讓機關人員都明白終身學習的重要性，并將個人的職業生涯發展與學習聯系起來，每個人都要分析目前的能力狀況，對比崗位工作要求與自身對職業生涯的期望，做出未來的學習計劃，包括學歷教育與業務學習，并提出希望科室、醫院予以幫助解決之處。科室對科內所有人員的分析進行匯總，了解大家的需求，制定科室的學習計劃，有針對性的開展科內業務培訓。機關總支收集各職能處室的學習計劃并有的放矢組織公共知識培訓。其次，要結合實際開展個性化、多元化、多層次的學習途徑［3］，如走出去向兄弟單位學習，也可以請專家到院內培訓。學習的內容除業務知識外，還要注重醫學人文素質教育、醫患溝通技巧培訓、法律知識培訓、醫療安全培訓、各種應急預案培訓、行政公文培訓、禮儀知識培訓［4］，同時要強調行政管理人員品德、才能、知識的修養和學習，培養行政管理人員的全局意識和責任意識。

3.3 建立公開透明的電子政務體系

辦公自動化系統是醫院提升現代化管理的必要手段，醫院的規章制度、辦事指南、通知公告等幾乎所有可以公開的信息均可以上傳于此內部網上供要職工查閱、辦理審批事項等，這種公開透明的電子政務體系不僅可以為員工提供方便的辦事方式，有利于他們了解機關事務，還可以對機關的工作效率進行有效的監督。此外，還要充分挖掘電子政務的功能，大力開展網絡學習，將各種學習資料放在網上供職工學習，通過網絡建立學習效果評價體系。

機關效能建設是提升醫院核心競爭力的重要手段之一，必須作為一個長期的系統的重要工作來抓，通過形式多樣、內容豐富的活動不斷豐富效能建設的內涵，提升效能建設的手段，強化效能建設的效果，不斷推動醫院的現代化建設。

［1］機關效能建設［EB/OL］.（2012-4-23）［2012-05-15］.http://baike.baidu.com/view/1242982.htm.

［2］周芳，李麗娜，崔曉波.醫院行政管理人員及行政管理工作中的問題與對策［J］.中國醫院，2011，15（4）：52-53.

［3］邱志斌.創建學習型醫院，實現醫院核心競爭力整體提升［J］.現代醫院，2011，11（12）：91-92.

［4］竇愛鵬.創建學習型醫院，推動醫院全面發展［J］.中外醫學研究，2011，9（2）：47-48.

馮軍東：廣東省人民醫院機關總支書記兼院長辦公室副主任，工程師。

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