我院實施“財務經理制”的實踐

■ 王振宇 金明廣 蔡戰英

“財務經理制”是指由財會人員兼職擔任醫院業務科室的財務管理者，即科室籌劃決策人員，協助科主任從財務戰略的角度管理好績效分配、項目投資、預算管理、經營計劃、成本控制等工作，主要有計劃、決策、組織、激勵、控制等五個方面職責。從2010年開始，我院陸續在各個臨床、醫技科室開展“財務經理制”工作，兩年來取得了良好的成效。

1 實施的背景

科學有效的經濟管理是醫院管理的重要環節，醫院總體經濟效益來源于各醫療科室的經濟效益。科室經濟效益的好壞，直接影響到醫院的總體經濟效益，為使科室獲得較好的經濟效益，醫院應實施院、科兩級領導責任制。科室是醫院二級責任單位，科主任是二級責任單位的負責人，承擔科室相應的醫院經營管理責任，具體職責包括指導科室依法組織業務收入、合理控制成本消耗、加強財產物資的使用管理、完善二次績效分配等。這就對科主任的綜合能力與管理素養提出了較高的要求。在國外，醫院業務科室的專業化管理已成為主流，科室管理者大多具有MBA背景，他們懂管理會經營，擅長于將醫院戰略、科室經營和財務管理融為一體。反觀國內，科主任主要來源于技術骨干和學科帶頭人，沒有經過專業的管理培訓，管理知識的缺乏造成實際工作中管理上的“短腿”，同時醫療、科研、教育等繁忙的事務也使他們分身無術、沒有更多的時間去鉆研科室管理的工作。因此我們提出了“財務經理”這一新型概念，通過“財務經理”在我院部分科室的試點實踐，一方面可以發揮財務人員的專業優勢，彌補業務科室管理上的不足和缺陷；另一方面也可以減輕科主任的工作壓力，幫助他們從繁瑣的管理事物中解脫出來，更好地發揮專業優勢，促進學科的發展。這些經遴選具有一定資歷和能力的財務人員通過一定的理論和實踐培訓，選擇性地介入部分科室，協助科主任對科室進行運營管理，為科主任的決策提供可行性方案，協助科主任實現科室的各項經營目標。

2“財務經理制”在我院的實踐

從2009年起我院為每個臨床和醫技科室都指定了一位由財會人員擔任的“財務聯絡員”，負責將成本績效數據向臨床、醫技科室反饋，并負責解答有關的財務問題。2010年起我們又從聯絡員隊伍中發掘出能力強、干勁足的財會人員，讓他們擔任7個臨床、醫技大科的“財務經理”，他們通過制定二次績效分配方案、運用盈虧平衡分析、做好科室二級成本核算、完善投資決策分析等工作全面參與科室經營管理，取得了良好的社會和經濟效益。

2.1 管理業務科室的績效分配

醫院的績效分配分為兩個層次結構：一是由醫院層面分配到科室；二是由科室層面分配到個人。在“財務經理制”實施以前，績效分配存在的問題是：第二層次的分配缺乏激勵和約束機制。由于分配不合理，存在干得多而獎金拿得少的現象，挫傷了員工的工作積極性，沒有人愿意加班加點。針對這種現象，放射科的財務經理從工作量化管理入手，對放射科的二次績效分配方案進行了改革，根據“質優先兼顧數量”的原則，把績效考評分為兩個方面：包括醫德醫風、服務態度、醫療質量在內的綜合考評占30％，工作數量的量化占70％，傳統與非傳統編制員工實行同樣的績效考評，體現了“多勞多得、優勞優酬”的分配原則，使放射人員的能力和勞動價值得到體現。

新方案實施后，因其工作量化管理體現了多勞多得的分配原則，改變了以往干多干少都一樣的不合理現象，激發了放射科員工的工作熱情，保證了高效優質的服務。為完成更多的檢查，員工主動放棄午休、延遲下班時間、增加晚上和節假日的平診班次，科主任不必再為加班的事情勞神勞力。病人的平均預約檢查時間從3天縮短為1天，對放射科的滿意度明顯提高，同時也優化了人員結構，提高了設備的效率。

2.2 用“本、量、利”法分析提高床位使用率

財務經理們在分析科室經營狀況時不是簡單地羅列一些成本效益的數據，而是通過運用管理會計中學到的成本習性模型來分析這些數據，為科室的經營決策提供有效信息，其中運用“本、量、利”法分析病區的保本業務量取得了良好的成效。

由于歷史原因，我院許多病區實際配置床位數較低（每病區僅設38張），病區的規模較小，由此帶來的經營后果是成本大、效益低，大部分病區出現了虧損。財務經理們運用“本、量、利分析法”對病區的保本業務量進行了計算，即以出院人數為業務量，將病區的成本劃分為固定成本和變動成本，根據“收入—變動成本=固定成本”的公式對每個病區的保本業務量進行計算。通過計算發現，許多病區的實際業務量小于保本業務量是病區虧損的主要原因。提高收入和壓縮固定成本是提高病區經濟效益的主要方法。提高收入取決于均次費用和業務量兩個因素，但由于受均次費用零增長的政策影響，我們只能通過增加業務量（即出院人次）來提高科室經濟效益。對一些病人來源多，床位使用率和周轉次數都已較高的病區（如外科和骨科），應當在保證醫療安全的前提下適當開放加床，提高床位使用率。這樣既能緩解看病難問題又能提高病區的經濟效益。為此，財務經理提出了以下幾項管理建議：①適當加床，增加實際占用床日數來提高科室經濟效益；②加強物資管理、降低消耗、適度控制人員增長；③挖掘床位潛力，統籌安排，靈活調整床位。

在采納了我們的建議后，許多病區想方設法挖掘床位潛力：他們通過減小醫生、護士的辦公室面積，騰出來的空間改成病房；改善走廊加床（安排病情較輕的術前病人入住）的住院條件，盡量保證加床病人能享受到和病房里的病人同樣的醫療服務。此外還通過打破醫生固定分管床位的做法，統籌安排、靈活調整病床，大大提高了床位使用率，病區績效取得顯著提高。

2.3 做好科室二級成本核算

財務經理們在醫院一級成本核算的基礎上逐步探索科室二級成本核算，對成本進行測算、分析和對比，并不斷向醫務人員灌輸“成本意識”，促進他們自覺提高效率、降低消耗和控制成本，加強了成本控制的力度，員工的節約行為得到體現，主要表現在以下幾方面：①由于考慮到折舊成本，科室改變了以往一味要求高端設備的的要求，更注重性價比。②實施科室成本核算后，科室人員更關心設備的保養工作，設備的維修次數和維修費用得到有效控制。③科室不再一味地要求進人，人力成本得到控制，人員結構得到優化。

為了防止由于科室實施成本核算而降低醫療和服務質量的情況，我們還結合醫院管理的需要，確立各項量化的預算指標，包括科室業務量指標、科室收入指標、科室人員經費指標、其他直接成本指標和各類管理指標（包括均次費用、衛生材料占比、藥品比例等），通過這些指標的管理增強職工的質量和效率的意識。

2.4 醫療設備投資決策和效益分析

以往我院的醫療設備采購一般由使用部門提出，由醫院設備委員會進行收費可行性和靜態投資回收期的評估后決定是否采購。財務經理參與科室的管理后，通過凈現值、內含報酬率等動態回收指標對其負責的科室需購置設備的可行性方案進行經濟評價。具體的做法是：考慮資金的時間價值、風險報酬等，運用一系列評價指標和管理方法進行計算和分析，目的是提高投資決策的正確性，規避經營風險，減少盲目投資，提高設備的投入產出效率，取得了良好的實踐效果。

王振宇：溫州醫學院附屬第二醫院財務科副科長，高級會計師。

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