我國金融資產管理公司改革模式探析

【摘要】我國四大金融資產管理公司（簡稱AMC）經過十余年的發展運營，在不良資產處置、支持國有商業銀行改革和幫助國有企業脫困等方面都取得了階段性的成果。隨著政策性任務的基本完成，進行商業化轉型是其發展必然趨勢。因此本文依托金融改革理論，分析和思考AMC應該如何選擇的適合自身情況及發展環境的改革模式，為轉型成功奠定基礎。

【關鍵詞】資產管理公司不良資產商業化運作

一、我國資產管理公司改革的現實基礎

1999年，國家為處置中、農、工、建四家國有商業銀行的不良資產，分別對口成立了東方、長城、華融和信達四家資產管理公司（AMC，即Asset-Management-Company），目的是有效的化解國有商業銀行金融風險，為其股份制改革鋪路。金融資產管理公司不以盈利為目的，其任務就是收購、管理和處置國有商業銀行的不良資產。20世紀80年代美國出現儲蓄和貸款危機，為了化解這次危機，美國國會于1989年通過了《金融機構改革、復興和實施法案》，成立了債務清理信托公司（RTC)，主要職能就是對破產儲貸協會所有的資產和負債進行重組清理。六年后，RTC基本完成了其使命，并已于1995年底自行關閉。我國四大資產管理公司最初設立時就是以美國的RTC為樣板，并且財政部給四大AMC設定了10年的存續期。現在我們面臨的難題是，四大AMC是否在完成其解決國有銀行歷史不良資產的政策任務后就自行清算結束？答案是否定的。首先我國仍然在市場經濟的高速發展階段，商業銀行、國有企業和非銀行金融機構也會不斷產生金融不良資產，其次我國四大AMC經過多年的實踐已經積累了豐富的不良資產處置經驗，因此仍有繼續存在和發展的必要性。隨著存量資產日益減少，自2007起四大金融資產管理公司就以商業化運做為目標，不在局限于只對應收購上述幾家銀行的不良資產，開始積極轉型之路。

二、AMC轉型改革的模式選擇思考

在改革道路的探索中，業界在探討分析之后已基本形成的共識:能否形成有自己特色的核心競爭力、明確的發展目標以及商業盈利模式是AMC商業化轉型能否成功的先決條件，也是吸引一流戰略投資者加盟的重要因素。目前主要考慮的是這三種轉型方案：

1.向商業化資產管理公司轉型。后國際金融危機時代，國際經濟金融體系仍在艱難復蘇和深度調整，經濟轉軌、產業升級是社會進步的必然，經濟的周期性波動也難以避免，不良資產的產生有必然性。我國經濟金融面臨的風險和不確定性因素仍然很多，各個機構的產生的不良資產需要專業的技術和人才來最大限度回收資金、提升資產價值、減少損失。而我國四大AMC通過多年的不良資產處置實踐，已經初步建立一套比較完善、有效的不良資產管理和處置的業務操作規范和風險控制機制，培養了一批熟悉國情的不良資產處置業務的專業隊伍，運用債轉股、企業重組并購等技術、方法和渠道發揮了市場功能。在不良資產的定價、交易和價值提升等方面體現了一定的專業技術水準，這些都是四大AMC向商業化資產管理公司轉型的優勢所在。

2.投資銀行方向轉型。無論是發達國家還是東南亞新興國家，均賦予資產管理公司各種特許手段，主要是全方位的投資銀行手段，包括：企業收購兼并、重組、分拆、上市、證券化、證券承銷與買賣、基金發起與管理、財務顧問等等，以提高不良資產回收率。經過十年的磨練，我國金融資產管理公司運用這些投行技術積累了大量的經驗。雖然轉型投資銀行或面臨與國外投行激烈的競爭等不利因素，但AMC自身擁有一批客戶資源，有大量債權或股權企業；資金來源方面背靠政府可獲得更多的政策支持；各個AMC都表示改革后推行人才內部積累和激勵措施吸引人才，這些都AMC轉型為投資銀行的有利條件。

3.轉型為金融控股公司。目前來看，混業經營已成為金融業發展的大趨勢。混業經營不但是解決中國金融業同質化競爭的需要，也是實現風險分散、創新經營模式和提升經營效益的需要。AMC以不良資產經營為核心的結果是主業單一而且風險高，吸引海外一流戰投加盟難度大。政府針對這種情況，對AMC向多元化金融服務轉型提供了政策支持，規定資產管理公司在條件許可的情況下，可以增加10項經營范圍，包括:信托、金融租賃、汽車金融、基金、證券、風險投資、入股商業銀行等，將資產管理公司轉型為金融服務企業。在這個有利因素下，四大AMC運作與發展的核心業務可以參考這樣的定位：以資產處置為主線，以提高經濟效益為出發點，以最大限度回收資金、提升資產價值、減少損失為根本目標，以改革創新為動力，以債務重組、資產管理為重點，不斷培育市場和聚集人才，確立資產重組和資產管理的市場專家地位，逐步發展成為以處置銀行不良資產為主業、具備投資銀行功能和國有資產經營管理功能的全能型金融控股公司。

三、我國AMC改革實施過程中面臨的主要問題與解決思路

1.政策性任務與商業化轉型之間的沖突。雖然四大AMC已基本完成政策性不良資產的處置任務，但國家審計署公布的審計數據表明，從側面反映出AMC的資產處置現金回收率低下（不足20%）以及較高的資產處置成本。直接后果就是造成四大AMC龐大的賬面虧損，根據最新的數據顯示，四家AMC掛賬的政策性不良資產損失合計至今仍高達約1.4萬億元，與十年前對口接受的不良資產規模幾乎持平，這對公司持續經營有較大影響，也使得四大AMC商業化轉型舉步維艱。財政部在2006年向四家AMC下發的《財政部關于金融資產管理公司改革發展意見》給出了解決思路，提出了“清算—分離—處置剩余資產”三步走的思路，這與四大國有商業銀行轉型的思路即“剝離不良資產進行財務重組—清理資產負債表—股份化擇機引進戰略投資者—IPO上市補充資本金”模式基本相同。信達是首家股份制改革的試點AMC，已于2010年正式掛牌成立。從信達轉型方案來看，剝離虧損的政策性業務是與財政部共設“共管賬戶”，復制工行、農行財務重組的模式，將信達歷史上形成的2000多億元巨額掛賬損失剝離至此賬戶，存續時間初定為十年。另外，信達所欠數百億元央行再貸款也將停息掛賬。通過這樣的重組模式，信達的資產負債表變得更加健康，才有條件實施股份制改造，是商業化轉型的第一步，同時也給其他三家AMC起到了很好的借鑒作用。

2.資本金不足。成立之初，四大AMC是以央行再貸款和定向發行金融債的方式，對口承接了工、農、中、建四大國有銀行的巨額不良資產，國家財政分別為四大AMC注入100億資本金，但其中約80%屬于實物性資產，現金只有20億元左右。由于資產折舊和利息負擔的原因，當初的100億的資本金已不足額。在剝離政策性任務，理清產權結構，建立現代金融企業之后，應積極推動股權多元化改革。除了國家繼續注資之外，引進戰略投資者尤其是國外投資者，不僅有利于解決資本不足和資本風險的問題，改變了所有制單一的問題，建立合理有效的產權激勵與約束機制，夯實資本基礎，更有進入市場后提高競爭力。

3.人才儲備問題。即便商業化后，轉型后的四大AMC將身處于一個市場競爭日益激烈的領域，而我國的管理機制和人才儲備不足以滿足商業化的需要。現代經濟競爭中歸根結底是人才競爭的極端重要性，以人為本，高度重視吸引、培養、用好優秀人才，采取一切必要措施，廣泛吸引各種專業人才，充分發揮團隊效用。這也要求四大AMC在不良資產處置中建立起責權利一致的科學有效的激勵約束考核機制，才能從根本上吸引人才和留住人才，最大限度地凝聚優秀人才，并充分發揮其主觀能動性和創造性， AMC的未來才會具有真正的核心競爭力。

金融不良資產存在常態性，化解金融風險具有艱巨性和持久性，這決定了繼續發揮資產管理公司作用的必要性。四大AMC應該從單純的風險化解者和資產保全者，轉變為卓越的資產管理者和價值創造者。因此，應該從防范和化解金融風險角度出發，賦予資產管理公司新的使命和任務，增強綜合經營實力，培育和提升整體盈利能力和核心競爭力；通過明晰產權結構，引入資本和技術，吸引人才，打造一流的金融服務平臺，才能更好地服務于我國經濟金融改革發展大局。

參考文獻

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作者簡介：廖飛（1986-），男，漢族，貴州貴陽人，在讀碩士研究生，研究方向：區域金融。

（責任編輯：陳岑）