城商行跨區域經營背景下的總分行管理機制變革研究

【摘要】城商行設立異地分行，實現跨區域發展，改變了以往的經營管理體系。在跨區域發展的過程中，城商行由于自身經驗不足，在管理上面臨著許多挑戰。文章通過分析城商行目前跨區域經營的現狀及所面臨的問題，為城商行跨區域經營背景下的管理體制變革提供一些建議。

【關鍵詞】城商行跨區域發展總分行管理

一、引言

我國的城市商業銀行是在原城市信用社的基礎上不斷發展起來的。組建之初，城商行的經營區域被限制在單一城市。這種經營區域的限制對早期城商行的風險控制具有非常重要的作用。經過十多年的發展，城商行的發展速度和發展能力不斷增強，跨區域經營成為城商行發展的內在要求。2006年，中國銀監會發布《城市商業銀行異地分支機構管理辦法》，允許符合條件的城商行設立異地分支機構，正式拉開了城商行跨區域發展的序幕。

城商行設立異地分行，實現跨區域發展，改變了以往在單一城市經營的管理體系，由總行—支行的二級管理模式轉變為總—分—支的三級管理模式。在這個過程中，城商行由于自身經驗不足，面臨著許多挑戰。文章通過分析城商行目前跨區域經營的現狀及所面臨的問題，為城商行跨區域經營背景下的管理體制變革提供一些建議。

二、城商行目前跨區域經營的現狀

自2006年上海銀行在寧波設立第一家異地分行以來，截至2009年年底，全國共有48家城商行設立178家異地分行。

當前城商行跨區域經營具有以下幾個主要特點：

第一，設立分行的區域集中。大部分城商行設立分行集中于長三角、環渤海以及珠三角地區的中心城市。北京、上海、深圳、杭州等中心城市成為城商行設立異地分行的首選地。這些城市的經濟總量大，經濟增長迅速，能為城商行的發展帶來巨大的發展支撐。

第二，城商行在省內設立的分行數量大于在省外設立的分行數量。如南京銀行目前有5家省內分行，3家省外分行。這是城商行基于穩健經營的考慮。省內具有相似的地緣文化，經濟聯系也更緊密，容易為當地的居民和企業所接受。作為跨區域經營的嘗試，更容易為城商行的跨區域經營總結經驗，各家銀行基本上實行先區域發展后向全國發展的步驟。

第三，目前銀監局暫停了城商行跨區域經營的審批。由于城商行過度的擴張，其風險管理問題引起了監管層的高度重視。2011年發生的齊魯銀行票據詐騙案，表明部分城商行風險管理能力的不足。2011年上半年，各地銀監局基本暫停了城商行跨區域經營的審批。

三、城商行跨區域經營所面臨的問題

城商行經過十多年的發展，自身實力不斷增強。一些實力較強的城商行逐漸實現了跨區域經營，為其自身發展增強了活力，擴大了規模，逐步實現可持續發展。城商行在跨區域發展的過程中，也面臨著一些急需解決的問題。

首先，跨區域經營后，異地分行面臨的市場競爭更加激烈。由于中國銀行業產品的同質化非常嚴重，各家銀行基本沒有自己特色突出的產品，直接導致各家銀行之間的競爭限于較低的層面上。同時，城商行設立異地分行的區域較為集中，基本都是在北京、上海、深圳、杭州等經濟總量較多，經濟發達的城市設立分行，這些本身的市場競爭比較激烈，隨著城商行的加入，將進一步加劇同業之間的競爭。

其次，跨區域經營后，城商行的風險管理能力面臨著嚴峻的挑戰。城商行的風險管理能力跟不上其發展速度，這是監管層最為擔心的問題，也是跨區域經營中急需解決的問題。去年以來城商行出現的案件，表明城商行的風險管控能力急需提升。城商行實現跨區域經營后，在分行層面上需要重點解決操作風險和信用風險的問題。

一方面，城商行跨區域經營后，大部分實行三級管理體制，其管理的鏈條拉長，增加了操作風險和各種案件發生的可能性。

另一方面，由于信息不對稱，城商行對異地區域的企業的了解不如對本地企業了解的全面，難以進行有效的控制，進而出現不良貸款的可能性增加。

再次，跨區域經營后，銀行的經營管理成本增加。大部分城商行在成立異地分行之后，都設立了一級管理部門，增加管理人員。這增加了管理費用和運營費用。同時由于城商行在其他地區的品牌認知度較低，需要異地分行花費大量的人力物力進行營銷和宣傳。管理成本的大幅增長，將制約城商行效益的提高。

第四，城商行的人才競爭處于劣勢。人才是企業持續經營和發展最寶貴的資源，城商行大多處于地理位置偏僻、信息相對閉塞、人文環境較差的中小城市，并且員工收入水平相對較低，因此很難吸引到足夠的優秀人才從事經營管理、產品研發等工作。這在一定程度上限制了城商行的可持續發展。

四、城商行跨區域經營背景下的管理機制變革

銀行管理體系的設置，應著眼于控制風險、增加收益。在風險可控的基礎上，最大化的調動員工的積極性，增加收益。城商行在跨區域經營之前，實行的是“一級法人，二級管理”的模式，這種模式對于城商行在本地城市經營并發展壯大起到了重要的作用。隨著城商行跨區域經營的實現，這種模式已不能適應城商行的發展。城商行原來的“總—支行”管理模式必須向“總—分—支行”三級管理模式轉變。在管理體制轉變的過程中，由于多了一層代理關系，可能會造成潛在的效率低下、風險上升的問題。在實行總行—分行—支行三級管理體制后，應重點解決以下問題：

首先，風險管理方面，加強總行的風險管理體系建設。加強對分行的風險管理，應設立直屬于總行的風險管理部門，進行風險管理的垂直領導。強化對操作風險和信用風險的管理。

其次，集權與適度放權。總行負責對主要管理人員的任免與考核，分行應有適當的人事任免、人員招聘、區域內業務發展政策的制定等權利，分行可以根據當地市場的特點，在總行的授權范圍內制定各自特色的政策、研發各自特色的產品，總行審批即可。這樣可以充分調動分行的積極性，可以根據當地市場特征進行產品創新，以應對激烈的市場競爭。

同時，為提高業務流程的效率，應對分行進行適當的放權，并非所有的業務審批都由總行負責。應把總行從具體的業務操作與審批流程中解放出來，更好地發揮其政策制定和管理全行的職能。

第三，應建立完善的嚴格的問責機制和業績激勵機制。完善的問責機制，是保證分行主要管理人員正確行使權利的關鍵。只有更具競爭力的業績考核機制，才能充分調動廣大員工的積極性，以更好地應對激烈的市場競爭。

第四，人才培養機制。建立良好的用人機制和人才培養機制。培育良好的企業文化，吸引更優秀的人才加入到城商行中來。

第五，近年來，城商行的快速發展與其兩級管理體制密不可分。在實行三級管理體制后，一方面，應對當地市場的分支行進行資源整合，適時設立當地市場的一級管理部門，以便對當地市場進行有效的管理，同時也可以把總行從具體的審批流程中解放出來，更好地發揮總行的全面管理職能。比如，寧波銀行設立了寧波地區一級支行、北京銀行設立了北京管理部、徽商銀行設立合肥分行等。

同時，由于“總—分行”的二級管理體制，具有制度上的優勢，能夠有效地提升效率，因此，城商行可以在金融創新活躍、金融資源充沛、人力資源豐富的地區設立直屬于總行的支行，為城商行的異地擴張提供支持，實現城商行的戰略發展。如北京銀行在設立北京管理部的同時，也設立了直屬于總行的中關村支行、商務中心區管理部以及郊區管理部。

五、結束語

城商行在跨區域經營的過程中，對分行的管理是需要解決的重點問題。選取什么樣的管理模式、內控制度如何完善、風險管理如何強化、經營管理成本如何控制等問題的妥善解決，將會為城商行跨區域發展提供保障。本文通過分析城商行目前跨區域經營的現狀及所面臨的問題，為城商行跨區域經營背景下的管理體制變革提供了一些建議。城商行的跨區域發展，需要在不斷完善中緩慢前行。

參考文獻

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作者簡介：王為鵬（1980-），男，山東人，北京大學軟件與微電子學院金融信息工程系碩士研究生畢業，目前供職于南京銀行。

（責任編輯：劉琦）