全面預算管理在電力企業中的實施探討

[摘 要]全面預算管理是現代企業一種系統的管理理念和方法，對提高企業經營管理水平、創造更多的經濟效益等方面發揮了積極的作用。全面預算管理作為一種有效、全面的管理模式，已日益受到企業的重視，本文主要對如何在企業中實施和完善全面預算管理進行了討論，并深入勾畫了電力企業實施全面預算管理的具體途徑，并就如何才能更好地發揮全面預算管理的積極作用進行了探討。

[關鍵詞]電力 企業管理 全面預算

全面預算管理就是企業對所有資源力爭進行最合理的配置，并分析、協調、控制預算的執行，即圍繞企業的戰略目標，對收入、成本、費用、資金等各方面進行分析、預測和決策，從而有計劃地、高效協調地開展企業的所有經營活動。全面預算管理涵蓋了企業經營活動的各個方面，包括經營預算、投資預算、人力資源預算、財務預算以及專項事務預算。全面預算管理的目標是企業戰略目標階段性的分解，是保證企業戰略意圖得以實現的有效手段和工具。

預算管理作為整個預算治理體系的基礎和起點，是建立健全科學、和諧、高效的財務管理體制的必要途徑。電力企業預算管理的實踐經驗證明，預算管理的實施，對于電力企業銷售規模的擴大、營業利潤的增加、加速應收賬款的周轉、經營活動凈現金流量的增加等都起到了明顯的作用。因此，完善、深化電力企業預算管理將有利于各電力企業的內涵式增長，提高內部管理效率。筆者結合實際工作，對全面預算管理在電力企業中的實施進行如下的探討。

一、實施企業全面預算管理的途徑

1.轉變經營管理理念

電力企業預算管理的現實突出問題是企業直接把預算管理視為財務管理的一種方法。實際上預算管理是以財務管理為中心的一種企業管理方法。把預算管理僅僅作為一種財務管理方法，就無法實現真正意義上的全面預算管理。由于電力企業長期以來壟斷經營，使得企業由生產型向經營型轉變的過程比較漫長，領導者“生產第一”、“安全第一”的意識強，對預算管理還沒有引起足夠的重視。然而，預算管理涉及企業的方方面面，不僅要求企業最高領導直接介入預算管理的授權、預算審批等具體環節，而且預算管理的整個落實過程都要求具有權威性的領導階層來加以推動。因此，要有效、持續推進企業全面預算管理工作，必須強化引導，從領導做起，轉變經營管理的理念。

2.加強全面預算的執行控制

首先要建立健全預算管理相關制度。預算作為一種控制制度，預算本身不是目的，預算的目的就是為了加強控制，而預算無論是作為目標控制或是過程控制，均是以規范、嚴格的制度方式實現的。其次要建立健全科學的全面預算管理組織機構。企業要實行全面預算管理，必須建立科學的全面預算管理組織機構，并且明確各部門的相關職責。最后要加強對預算執行過程的全面管理。企業全面預算一經批準下達，各執行單位應當認真組織實施，將預算指標層層分解，各項預算指標下達后，各部門還要將預算責任逐級延伸，盡可能細化到執行部門、各環節、各崗位和關鍵的管理人員，形成全方位的預算執行責任體系。

3.從技術層面加強全面預算管理

首先預算編制方法的選擇。固定預算一般適合于業務比較穩定的企業，對生產經營和市場的變化反應滯后，缺乏靈活性。而滾動預算正好克服了固定預算的缺點，不僅可以保持預算的完整性、連續性，而且由于預算的不斷調整與修訂，使預算與實際情況更加適應，有利于發揮預算的指導和控制作用。其次要加強全面預算管理的信息化建設。運用信息化的手段來改進企業全面預算管理，可以大大提高企業的經營管理效率和管理水平，為管理者的決策提供有效支撐。一體化的信息處理能使預算更加科學、合理、準確，數據收集、趨勢分析更加可靠，也使全面預算管理提高到一個新高度。另外要及時進行預算差異分析。預算執行過程中的差異分析可以根據周圍環境和相關條件的變化來幫助調控預算合理而順利的執行，預算完成后的差異分析則可以總結預算完成情況，幫助評價預算期間工作的好壞，進而為企業考評激勵制度的公平有效提供數據依據。

二、電力企業實施全面預算管理的勾畫

企業管理層必須深知預算管理和財務控制對經營活動的重要性，要著力推進全面預算管理和加強財務控制，逐步建立和完善一套切合本企業實際的以財務管理為中心的企業經濟運行機制。電力企業全面預算編制應圍繞資金收支兩條線，涉及企業生產經營活動的各個方面、各個部門和企業經營活動的整個過程，每個環節努力做到疏而不漏。具體細化應包括：（1）電力銷售收入、利潤及利潤分配預算；（2）購電成本、供電成本預算；（3）材料、物資、設備采購預算；（4）職工薪酬支出預算；（5）稅金、財務費用預算；（6）固定資產基建、技改、折舊預算；（7）對外投資預算；（8）貨幣資金收支預算等。預算編制過程中，每一收支項目的數字指標要依據充分確實的材料，并總結出規律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。

三、電力企業實施全面預算管理的幾點思考

1.業務預算和財務預算的整合問題

當前電力企業預算管理的內容很大程度上只涉及財務預算和資本性收支預算，不能將企業生產經營的各個階段有機聯系在一起。因此，要使得預算管理逐漸從粗放型向集約型轉變，預算管理關注的重點必須從經營成果延伸到經營過程，為實現預算對企業資源的優化配置和經營的事前、事中控制奠定基礎，以實現業務流、資金流、信息流和人力資源流的整體整合。

2.全面預算執行不到位的問題

雖然有各種預算管理辦法，但是由于企業實際操作往往不到位，全面預算管理還沒有完全發揮其作用。筆者認為，電力企業全面預算控制和針對的重點是預算的實際執行與操作階段，也是全面預算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是為評價和考核提供依據的階段。跟蹤監控預算執行，需要牢牢掌握兩條原則：一是有效控制，控制權需要牢牢掌握在管理者的手中，使年度和月度的實際值與預算值的偏差率保持在一定比例以內，如遇突發事件超出預算控制比例也要通過申請，按程序逐級申報并經批準后實施。二是信息反饋，在預算執行過程中，財務部門應該及時和生產、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控，不斷調整偏差，確保預算目標的實現，進一步發揮全面預算對經營發展工作的推動作用。

3.全面預算中財務地位的問題。

電力企業在當前全面預算管理工作中存在的一個很重要的問題就是沒有真正理解全面預算管理的實質，沒有樹立起應有的財務預算的權威，沒有強化財務預算在電力企業各項經營管理活動中的核心地位，沒有形成以財務部門為主導，各生產和管理部門協作參與的全面預算管理的新格局。電力企業預算工作在一定程度上變成了“財務預算只是財務部門的事，而經營業績考核任務的完成也主要是財務部門的事”的被動局面。因此，科學、準確地體現財務在全面預算管理中的地位是開創電力企業預算管理工作新局面的重要抓手。

4.全面預算中預算剛性與偏差管理問題

預算實施過程中，不可避免存在預算因種種原因需要調整、修正的問題。我們承認預算調整是一種客觀需要，但不能因此而低估預算管理的功能，也不能因此否定預算管理，也許正是因為干擾電力企業生產經營、財務運作的內外因素十分復雜，企業才迫切需要通過預算指標，進行財務策劃和安排。筆者認為，強調預算剛性與偏差管理問題也是促進預算編制模式轉變的積極因素，強調預算剛性與偏差管理可以“倒逼”預算編制模式的改革，大大促進企業全面預算管理工作水平的提升。

5.全面預算管理的考核與激勵問題

不可否認，目前電力企業對預算執行情況的監督主要是預算執行情況分析，預算控制基本上是事后控制。而且考核時，被考核方過多地強調客觀因素對效績的不利影響，故意回避主管方面的原因，考核方根據自己的主觀判斷調整指標，考核的剛性差，影響了預算的約束與激勵作用。嚴格考核，強調激勵當然是確保預算執行到位的內在要求，但前提必須是建立科學有效的預算考核體系。

6.全面預算管理中的預算管理創新問題

全面預算管理通過銜接現金流量預算及融資預算，對損益性和資本性資金預算實施精細化管理，將所有的預算安排落實到具體項目上，可以改變財務部門在電力工程項目的概算方面缺乏數據積累的情況，加強財務部門在新建項目投資以及與之相關的資本性收支預算，控制其準確性和合理性，提升財務管理在電力企業經營管理中的地位。因此，強化預算集約管控，創新預算管理體制不僅僅是技術手段，更重要的是恢復預算的原本意義，改變“有錢大家分著花“的思想。

7.小結

電力企業全面預算管理使預算管理超出了財務管理的范疇，成為企業管理的核心。該項工作的持續推進將有助于提高企業管理水平和管理效益，也必然會引起內部各級管理部門權責利關系的調整。因此，雖然今后電力企業全面預算管理工作還存在一些不確定的因素，但只要對上述的一些問題加以分析和有效的解決，一定會提升企業經營預控能力，推動經營業績再上新臺階。

參考文獻：

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