基于冰箱產業價值鏈分析的成本控制

[摘 要]本文通過介紹和討論國內冰箱產業如何突破公司邊界，利用價值鏈中節點企業的成本信息，管理價值鏈上所有作業的相互依賴關系，建立作業成本模型進行完整價值鏈分析，以達到成本控制的實例，說明公司供應鏈中節點企業之間的相互合作，相互體諒關系取代過去與供應商之間的敵對關系，可以協調和管理供應鏈作業，實現成本控制，提高供應鏈的運營效率，從而提升價格鏈業績。

[關鍵詞]價值鏈 成本鏈 成本控制

當前企業所面臨的經營環境和管理模式發生了深刻的變化，企業已經越來越強烈感受到激烈的市場競爭和不確定的市場需求，以及不斷尋求與競爭對手不同的競爭優勢。價值鏈分析法是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。價值鏈分析更多的關注于企業內部活動的價值產生。因此，企業在充分利用內部資源之后，如何合理利用自己的外部資源，從傳統的產品競爭走向產品生產者與供應商，分銷商，服務商實現價值增值的共同競爭，尋求利用各種新技術和新的管理思想，提高運營效率，降低價值鏈成本，產生新的競爭模式，已經成為企業需要考慮的現實問題。本文通過介紹和討論冰箱產業價值鏈如何突破公司邊界，利用價值鏈中節點企業的成本信息，建立作業成本模型，管理價格鏈中所有作業的相互依賴關系，進行完整價值鏈分析的實踐，說明公司供應鏈中節點企業之間的互相合作，互相體諒關系取代過去與供應商之間的敵對關系，可以協調和管理供應鏈作業，實現成本控制，提高供應鏈的運營效率，從而提升價值鏈業績。

一、價值鏈成本管理與企業競爭力

1985年，邁克爾·波特教授出版了他的《競爭優勢》一書，提出了“價值鏈”一詞。邁克爾·波特認為企業從事的經濟上、技術上有明顯界限的各項活動，它們是創造對買方有價值產品的基礎，這些相互聯系的價值活動共同作用為企業創造利潤，形成企業的價值鏈即是價值活動。

在業內，英國學者肯尼斯·西蒙德關于“戰略成本管理”一詞的定義比較權威：“通過企業自身，以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需的信息。”

20世紀80年代末90年代初，國際上開始了對“戰略成本管理”的研究，在國內，對“戰略成本管理”雖然還沒有統一的定論，但以發展持續競爭優勢為主要目標、企業外部和內部信息收集為競爭手段，通過分析企業自身、行業市場，以及競爭對手的財務和非財務、數量和非數量信息來發展和實施企業戰略的，現代成本管理體系已經被絕大多數企業所接受。企業的戰略目標是取得持久的競爭力，而“戰略成本管理”的核心價值就在于滿足企業的持久競爭優勢。“戰略成本管理”的兩個基本因素包括價值鏈分析和作業成本管理。

企業的目標是為顧客創造價值，而幫組企業提高競爭優勢又是戰略管理要做的工作，他們的關系是一種遞進、一種類推。價值鏈分析就是在分析價值鏈的構成的每項價值活動的成本及動因、占用的資產和盈利狀況進行分析，發現并改進問題從而優化價值鏈。實際上就是“增加價值”的觀念，以戰略成本管理為基礎的價值鏈分析方法，有助于提升企業的整體競爭優勢和核心價值。

二、產業價值鏈概述

價值鏈分析法是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。價值鏈分析更多地關注于企業內部活動的價值產生。通過分析識別企業活動，將企業活動歸類分析、加以區分，確定企業價值鏈的關鍵環節，從而確立企業的競爭優勢來源。

產業價值鏈分析與企業價值鏈分析的重點有所不同，企業內部的價值鏈分析目的是尋找產生價值的關鍵環節(如采購、庫存、研發、生產、營銷、銷售、服務等)，最終是提高企業的生產效率。而產業價值鏈分析的目的除了分析產業價值產生的關鍵環節（如開發商、原材料供應商、生產商、分銷商、零售商等）之外，還要分析產業價值分配模式，進而確定企業在所處產業的價值鏈條中的競爭地位，以及制定相應的競爭策略。產業價值鏈具有整體性、增值性、循環性、層次性、差異性等特點。

在以一個主導產業為核心的領域中，關聯度較高的眾多企業及其相關支撐機構在地理空間上就產生了企業在某一產業價值鏈上集聚的現象。這種產業價值鏈上企業的集聚向上延伸到原材料和零部件及配套服務的供應商；向下延伸到產品的營銷網絡和顧客；橫向擴張到互補產品的生產商及通過技能、技術或由共同投人品聯系起來的相關企業，同時集群內還包括政府和多功能公共機構的參與。由于集群內企業間是通過長期形成的非契約“信任與合作”維系的，因此在面對外來競爭時，使其具有獨特的競爭優勢。主要表現在：有利于企業成本的降低，有利于新企業的出現，有利于企業創新氛圍的形成，有利于打造“區位品牌”，有利于區域經濟的發展。

三、冰箱產業價值鏈的實例分析

我國冰箱生產起步于1978年，至今已歷經30余年風雨。除了初期“有產品就能賣”的太平時期，其間大致經歷了三個競爭階段：上世紀80年代末到90年代末，這是中國冰箱快速發展的黃金時期，幾百家大小品牌一哄而上，造成了盲目泛濫效應，供過于求，價格戰成為奪取市場的利器；上世紀90年代末至2005年前后，渠道資源爭奪成為關鍵。國美、蘇寧等大賣場的迅速崛起，志高率先實施“渠道雙軌制”戰略，而格力則堅持走“銷售公司”路線，這之后，代理制、經銷制、直營連鎖、自建專賣店等多元化渠道布局百花齊放，“渠道為王”成為最響亮的口號；2005年至2010年，得益于中國經濟的高速發展，高端冰箱需求旺盛，技術戰、品質戰、概念戰成為主流。

業內資深專家劉荷清認為，當今行業走勢的復雜，增加了冰箱企業的未來不確定性。過去30年來的單一產品戰、技術戰、價格戰等手段都難以增加絕對取勝的籌碼，冰箱行業的拐點已經到來，即生產企業之間不再是單方面實力的競爭，而是企業聯合供應商、經銷商，融合創造價值，企業的競爭已升級為整個產業價值鏈的競爭。冰箱產業的競爭激烈程度，在國內各個行業可謂首屈一指，各大冰箱企業都有一套不同的分銷體系，所以分析這個產業的價值鏈，還得對這些企業逐個分析：

冰箱業價值鏈：零部件供應商 冰箱制造商 分銷商

批發商 零售商（服務提供商）

1.美的模式——批發商帶動零售商：美的冰箱廠 美的分公司（省級） 批發商 大商場/零售商

美的冰箱的批發商必須在淡季的時候給美的支付預付款，才能獲得旺季的進貨權和更多優惠。批發商不一定具有穩定的銷售網絡，而是利用大量資金爭取到進貨權和優惠政策，再利用這些優勢攬一批零售商組成銷售網絡。

2.海爾模式——零售商為主導：海爾冰箱公司 海爾工貿公司（批發商） 專賣店/大商場/零售商

海爾更多的利用其幾乎遍布全國各省的工貿公司，直接與零售商做生意，以及建立專賣店，而批發商的地位已經是微乎其微了。

3.新飛模式——廠商股份合作制：新飛冰箱公司 合資銷售公司 合資分公司 零售商

新飛則選擇各個地區空調銷售大戶，組成股份制銷售公司，這顯然是制造商前向一體化戰略的體現。

4.美菱模式——區域總代理制：美菱冰箱公司 省級總代理公司 批發商 零售商

美菱冰箱相對于其他空調巨頭沒有品牌優勢，所以選擇“農村包圍城市”的戰略，在幾個中小城市、城鄉結合部選擇批發商、零售商，許諾銷售志高空調可以比銷售其他牌子空調獲得更高的回報。

5.蘇寧模式——前店后廠：飛歌冰箱公司 蘇寧連鎖公司

蘇寧電器集團原是南京市一家空調經銷商，后通過后向一體化控股飛歌冰箱。利用其分銷網絡銷售飛歌冰箱為其定牌生產的蘇寧牌冰箱，從而形成前店后廠的經營模式。

以下是各中品牌冰箱價格分析，選擇各個品牌產品系列中處于同一地位的一個型號冰箱機進行對比：

通過價格比較，各個品牌的產業價值鏈中，生產商與銷售商的利潤分配存在著相當大的差異。最有品牌號召力的海爾，在起產業鏈中攫取了近80%的利潤份額。較有品牌優勢的美的和新飛，也在產業鏈中獲得60%~70%的利潤。而品牌較弱的志高，僅能獲得34%的利潤份額。同樣沒有品牌優勢的蘇寧，卻通過其一體化戰略，囊括了產業鏈全部的利潤。各個企業采取不同的渠道策略獲得各自的利潤份額，完全是競爭，以及各自在產業中所處地位不同使然。

四、結論

本文通過對價值鏈的概述和冰箱產業價值鏈的實例分析，說明了冰箱產業已經進入了產業價值鏈的競爭。通過這些簡單的實例，可以看出產業價值鏈提升了企業的利潤，從而加強了企業的競爭力。本文雖然只是分析了冰箱行業，但是通過本文的分析結果也同樣適應于其他的行業，例如空調行業，汽車行業等。從而為企業競爭提供了新的視點。本文的局限性是沒有對某一個企業進行深入細致的分析，雖然是同一個行業，但是每個企業有自己獨特的經營方式，在以后的研究中將針對某一個具體的行業進行分析，從而更加完善價格鏈的相關理論，為國內的其他行業提供好的參考價值，價值鏈中伙伴企業具有共同的價值取向，核心企業不僅能夠增強伙伴企業之間的相互信任，還可以提高價值鏈各節點企業中相同類型的作業效率，能實現成本控制，從而加強競爭力。

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