基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績效評價研究

[摘 要]本文主要探討企業(yè)績效評價的有效工具——平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容及優(yōu)缺點(diǎn)，并提出了引進(jìn)平衡計(jì)分卡的具體設(shè)想，以期對我國企業(yè)績效評價中平衡計(jì)分卡的應(yīng)用有所啟示。

[關(guān)鍵詞]平衡計(jì)分卡 績效評價 關(guān)鍵績效指標(biāo)

一、研究背景

20世紀(jì)90年代以后，平衡計(jì)分卡理論在國外引起強(qiáng)烈反響，并迅速加以推廣和應(yīng)用，取得了一系列實(shí)實(shí)在在的成功經(jīng)驗(yàn)。與此同時，平衡計(jì)分卡理論自身也逐步發(fā)展完善，由一種績效評價工具發(fā)展為一套完整的戰(zhàn)略績效管理體系。近年來，國內(nèi)部分知名企業(yè)嘗試在績效評價中引進(jìn)平衡計(jì)分卡，然而由于文化、歷史、環(huán)境、方法等諸多因素，未能取得較好的成效。本文提出了在我國企業(yè)引進(jìn)平衡計(jì)分卡的具體設(shè)想，以期對我國企業(yè)績效評價中平衡計(jì)分卡的應(yīng)用有所啟示。

二、企業(yè)績效評價的有效工具：平衡計(jì)分卡

1.平衡計(jì)分卡基本內(nèi)容

平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量。

（1）財(cái)務(wù)層面

平衡計(jì)分卡保留了財(cái)務(wù)指標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)其重要地位是其他幾個層面的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。平衡計(jì)分卡中財(cái)務(wù)層面的評價指標(biāo)主要有：①償債能力指標(biāo)。這一類的指標(biāo)主要包括流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率、已獲利息倍數(shù)等；②盈利能力指標(biāo)。這一類指標(biāo)主要包括成本費(fèi)用利潤率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率、每股盈余、市盈率等；③營運(yùn)能力指標(biāo)。這一類的指標(biāo)主要包括應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等；④發(fā)展能力指標(biāo)。這一類的指標(biāo)主要包括總資產(chǎn)增長率、資本積累率、銷售增長率等。

（2）客戶層面

企業(yè)僅以財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)進(jìn)行績效評價有一定的局限性，所以平衡計(jì)分卡以客戶層面的評價指標(biāo)作為補(bǔ)充。因?yàn)槠髽I(yè)存在的目的就是通過為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)來持續(xù)創(chuàng)造價值，只有了解并不斷滿足客戶的需求，創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)才能擁有提高財(cái)務(wù)績效的源泉。平衡計(jì)分卡中客戶層面的評價指標(biāo)主要有：新客戶獲得率、老客戶挽留率、從客戶處獲得的利潤率、客戶滿意度、市場占有率等。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

為了達(dá)到企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶目標(biāo)，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度分析企業(yè)整個的業(yè)務(wù)流程，找出關(guān)鍵流程，使其轉(zhuǎn)化為能為客戶提供較高戰(zhàn)略價值的能力。管理者要重視組織擅長的、重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，以吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，并滿足股東對出色的財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。平衡計(jì)分卡中內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的評價指標(biāo)主要有：:研發(fā)投入率、應(yīng)變能力指數(shù)、生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、生產(chǎn)能力利用率等。

（4）學(xué)習(xí)與成長層面

學(xué)習(xí)與成長層面是企業(yè)從學(xué)習(xí)和成長的角度來評價企業(yè)績效狀況的，反映企業(yè)是否具有能繼續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)造未來價值的能力。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)為長期發(fā)展投資的重要性，如果企業(yè)想獲得長期的經(jīng)營優(yōu)勢，必須投資于員工和運(yùn)作過程等基礎(chǔ)設(shè)施上。采取的重要措施是激發(fā)員工的活力和提高其技術(shù)水平。平衡計(jì)分卡中學(xué)習(xí)與成長層面的評價指標(biāo)主要有：員工滿意度、核心人才率、員工培訓(xùn)率、員工建議采納數(shù)量等。

綜上所述，平衡計(jì)分卡改變了以往只是圍繞重視財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評價的做法，尋求財(cái)務(wù)與企業(yè)其他因素的因果關(guān)系，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合，使得各個指標(biāo)之間具有很強(qiáng)的相關(guān)性。平衡計(jì)分卡把任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和指標(biāo)，通過四個層面及一系列相互聯(lián)系的評價指標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。此外，平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面不是孤立存在的，而是相互聯(lián)系和相互影響的。

2.平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)與不足

平衡計(jì)分卡有諸多優(yōu)點(diǎn)，例如：平衡計(jì)分卡包含客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長三個層面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)；易于溝通反饋；注重多方面的平衡等，但并非是一種盡善盡美的企業(yè)戰(zhàn)略性經(jīng)營績效評價體系，其不足之處在于：

第一，平衡記分卡所包含的四個層面主要是關(guān)注財(cái)務(wù)（股東）、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和成長（員工），沒有包括公司實(shí)際經(jīng)營活動的所有方面，忽視了其他重要外部利益相關(guān)者如債權(quán)人和政府的重要性。

第二，平衡記分卡對于指標(biāo)權(quán)重以及評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定尚未明確。權(quán)重的設(shè)定沒有一個客觀標(biāo)準(zhǔn)，帶有較強(qiáng)的主觀色彩。由于不同企業(yè)不同時期各項(xiàng)指標(biāo)對企業(yè)經(jīng)營績效的重要性不同，因此按權(quán)重計(jì)算得出的評價難以準(zhǔn)確反映不同企業(yè)不同時期的績效。

第三，平衡記分卡指標(biāo)數(shù)量過多，建立指標(biāo)體系的工作量大。考核與數(shù)據(jù)收集是一個重大的負(fù)擔(dān)，有些指標(biāo)需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實(shí)用價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。而且非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以用貨幣來衡量，其量化標(biāo)準(zhǔn)十分難以把握。

雖然平衡記分卡存在一定的局限性，但實(shí)踐證明，它依然是一個有效的企業(yè)績效評價工具。企業(yè)運(yùn)用平衡記分卡作為企業(yè)績效評價工具，必須揚(yáng)長避短，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，構(gòu)建科學(xué)、適用的企業(yè)績效評價體系。

三、平衡計(jì)分卡在我國企業(yè)應(yīng)用的具體構(gòu)想

1.組建BSC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

BSC的引進(jìn)與實(shí)施需要高層領(lǐng)導(dǎo)的重視與員工的支持，其中首先要做的是建立一個專門的項(xiàng)目小組。通常，這個BSC項(xiàng)目小組由總裁直接領(lǐng)導(dǎo)（當(dāng)然更好由高層級的董事會層級來領(lǐng)導(dǎo)），主導(dǎo)成員應(yīng)該包括財(cái)務(wù)總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)、人力資源總監(jiān)，以及資產(chǎn)管理部門和信息管理部門的主管。有了這樣一個BSC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，BSC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與應(yīng)用便可以隨之展開。

2.定位市場，明晰戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略的確立反映了企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方式、經(jīng)營策略的定位，是高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)整體把握的集中反映。從某種意義上來說，BSC評價體系正是高層領(lǐng)導(dǎo)者們對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種闡述，以及為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)所選擇的運(yùn)行途徑。科學(xué)、準(zhǔn)確、合理的戰(zhàn)略定位不能憑空幻想，必須根據(jù)企業(yè)生存發(fā)展的實(shí)際情況通過反復(fù)的問卷調(diào)查、會議研討確定。

3.基于戰(zhàn)略進(jìn)行平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

（1）尋找關(guān)鍵績效指標(biāo)

由于各企業(yè)的行業(yè)背景不同，發(fā)展戰(zhàn)略也各不相同，因此影響企業(yè)成功的因素也有所差別，在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，無法為所有影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的因素都設(shè)立一個評價指標(biāo)。因此需要企業(yè)在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系之前，找到影響企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，也就是企業(yè)關(guān)鍵成功要素，然后根據(jù)關(guān)鍵成功要素設(shè)計(jì)相關(guān)的考評指標(biāo)。同時，關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇需要花費(fèi)足夠的時間查閱大量的數(shù)據(jù)，這就需要企業(yè)較為豐富完善的信息系統(tǒng)提供關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)庫，以備項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行數(shù)據(jù)查閱和篩選。

（2）繪制企業(yè)自己的“戰(zhàn)略地圖”

我國企業(yè)要想建立一套行之有效的BSC體系，需要根據(jù)自身實(shí)際情況設(shè)計(jì)一張“戰(zhàn)略地圖”，也就是將選定的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)一步的篩選與組合，繪制成一張企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。不同企業(yè)的戰(zhàn)略地圖在形式和內(nèi)容上可能有所不同，但原理卻是相同的，那就是利用BSC將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列可以衡量和分解的一系列的指標(biāo)和事件，這些指標(biāo)和事件又具有一定的內(nèi)在邏輯關(guān)系。

（3）績效評價體系的再設(shè)計(jì)

BSC指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)是整個項(xiàng)目中難度最大的一環(huán)。根據(jù)Best Practices公司1998年對成功導(dǎo)入BSC評價體系的32個企業(yè)組織的研究資料顯示：這些成功應(yīng)用BSC的公司中，他的戰(zhàn)略地圖的指標(biāo)數(shù)都在20個左右，這些指標(biāo)在四個維度上的典型分配比例見下表。

BSC四維度指標(biāo)權(quán)重典型分配比例表

考慮目前我國大部分企業(yè)仍已生產(chǎn)經(jīng)營和利潤增長為目標(biāo)、以財(cái)務(wù)評價為習(xí)慣的發(fā)展現(xiàn)狀，過多的削減財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重，會造成“急轉(zhuǎn)彎”現(xiàn)象。因此可賦予財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)30%的權(quán)重，賦予學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)20%的權(quán)重，對于客戶維度和內(nèi)部流程維度的指標(biāo)可根據(jù)其實(shí)際情況進(jìn)行在50%間合理分配，例如，對于偏服務(wù)型的企業(yè)，可以分配客戶指標(biāo)30%，內(nèi)部流程20%；偏生產(chǎn)型企業(yè)可以分配客戶指標(biāo)20%，內(nèi)部流程30%。具體實(shí)踐時，權(quán)重的確定同制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一樣采用Delphi法、AHP法測定，或者通過統(tǒng)計(jì)分析指標(biāo)內(nèi)在相關(guān)性的客觀賦權(quán)法進(jìn)行。

4.對企業(yè)內(nèi)部管理人員和員工進(jìn)行培訓(xùn)

培訓(xùn)，在BSC項(xiàng)目實(shí)施過程中是不可缺少的一環(huán)，這主要針對的是BSC內(nèi)容，以及價值觀與理念的培訓(xùn)，對象應(yīng)當(dāng)包括企業(yè)內(nèi)部管理人員和廣大的基層員工。

（1）對管理人員的培訓(xùn)

由于BSC的實(shí)施是以企業(yè)戰(zhàn)略為根基的，所以要求管理人員首先要接受戰(zhàn)略管理的思想，這是對管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容之一。BSC的實(shí)施是一個長期的過程，需要管理人員將其作為一項(xiàng)長期工具進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略管理與實(shí)踐。由于BSC的應(yīng)用在我國還處于起步階段，很多管理者對其持懷疑態(tài)度，甚至簡單排斥。這就需要對企業(yè)管理人員，尤其是中高層管理人員進(jìn)行BSC知識的培訓(xùn)，取得管理人員的充分理解和認(rèn)可。

（2）對企業(yè)員工的培訓(xùn)

員工的培訓(xùn)分為兩個部分，一是對企業(yè)遠(yuǎn)景和使命認(rèn)識的培訓(xùn)；二是對BSC知識的培訓(xùn)。

對企業(yè)遠(yuǎn)景和使命的認(rèn)識，綜合表現(xiàn)為企業(yè)價值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)。這首先需要對員工進(jìn)行企業(yè)理念和文化的教育傳導(dǎo)，然后通過培訓(xùn)使員工明確企業(yè)總體戰(zhàn)略和管理思路，增強(qiáng)員工的使命感和價值觀。

在BSC知識培訓(xùn)方面，要讓員工明確BSC是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理工具之一，而不僅僅是一種績效評價的工具。除此之外，員工還可以建立自己的個人計(jì)分卡，找尋實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)和價值的方法，逐步實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。

5.平衡計(jì)分卡指標(biāo)在實(shí)踐中的修正與更新

BSC應(yīng)用中相當(dāng)重要的一點(diǎn)就是對指標(biāo)和措施持續(xù)的修正與完善，這種修正有可能是外部環(huán)境的改變所致，更多的則是內(nèi)部條件的變化引起的。

（1）外部環(huán)境的改變

在實(shí)施BSC的過程中，如果企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了改變，例如企業(yè)同業(yè)競爭因素的改變以及新政策、新法規(guī)的實(shí)施、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、市場的變化、消費(fèi)者習(xí)慣的改變等，企業(yè)要適應(yīng)這些非預(yù)期性的變化，就需要對相關(guān)指標(biāo)做出必要調(diào)整。

（2）內(nèi)部環(huán)境的變化

內(nèi)部環(huán)境的變化包括企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、內(nèi)部流程的改進(jìn)、以及信息系統(tǒng)的更新等，其中任何一項(xiàng)的變化都會影響到BSC方法的應(yīng)用。一方面，企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中，由于企業(yè)所處的發(fā)展階段的不同，其戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營管理策略都會有所不同，這就需要企業(yè)在實(shí)施BSC的過程中定期對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行審視，對衡量指標(biāo)進(jìn)行及時的修正、更新。另一方面，企業(yè)在經(jīng)營過程中會依據(jù)市場狀況，以及戰(zhàn)略方向相應(yīng)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，例如整合、并購等，在這種情況下，由于組織架構(gòu)的改變，戰(zhàn)略也可能因此而改變，BSC的指標(biāo)體系也就要隨之進(jìn)行調(diào)整。此外，企業(yè)內(nèi)部流程的改進(jìn)、信息系統(tǒng)工具的更新也會影響到指標(biāo)的適應(yīng)性。實(shí)際運(yùn)行中，內(nèi)外部環(huán)境的變化都需要企業(yè)在應(yīng)用BSC的思想中對指標(biāo)體系進(jìn)行及時的反饋、修正與更新，以保證組織績效的持續(xù)提升。這也是成功導(dǎo)入和應(yīng)用BSC方法的關(guān)鍵之一。

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