向左走 向右走 外資零售如何突圍大陸市場困局?

過去的一年，對外資零售業來說真是一個多事之秋，各種麻煩紛至遝來。業績不振、接連關店、深陷公共誠信危機、高層人士頻繁調整，家樂福、沃爾瑪、百思買等這些外資零售巨頭，到底在大陸市場上遇到了什麼難題？是大陸市場的發展在淘汰他們，還是他們不能改變自己而折戟大陸市場？困境中的他們出路又在何方？

危機

外資零售丑聞頻出

價格欺詐、食品安全、零供矛盾頻頻曝出，超國民待遇消失，外資零售從「神壇」墜落，陷入了各種丑聞的漩渦。

近20年的時間，外資零售業不但享受著本土企業無法企及的「超國民待遇」，他們更是憑藉其雄厚的資金、全新的業態、獨特的消費方式、先進的技術與管理經驗在大陸一路開疆辟土，風光無限。

然而人無千日好，花無百日紅，高速擴張帶來的隱患也在過去的2011年集中顯現，價格欺詐、食品安全、零供矛盾頻頻曝出，超國民待遇消失，一時間外資零售業從「神壇」墜落，陷入了各種丑聞的漩渦。

誠信危機

零供關系惡化

之前一向以公平、誠信形象示人的外資零售，近來卻屢遭投訴曝光，負面新聞纏身。

先是2011年初，大陸發改委公開通報了多地家樂福、沃爾瑪存在價格欺詐行為，并責成相關地方價格主管部門予以處理。發改委稱，涉案超市門店達19家，罰款總額950萬元（人民幣，下同）。

同年6月份，北京工商朝陽分局接到舉報，突擊檢查北京創益佳家樂福商業有限公司，檢查中發現該超市涉嫌以黑蕓豆冒充高價黑豆銷售。標稱黑豆的產品在家樂福超市中標價每公斤33.6元，而農貿市場銷售的黑蕓豆每公斤為6元到8元，黑豆的價格每公斤為20元到25元，兩種價格相差懸殊。經現場詢問，家樂福的銷售人員承認用黑蕓豆冒充高價黑豆的事實。

而在2012年的「3·15」晚會上家樂福的不誠信行為再次被曝光，家樂福鄭州市的一家門店將同一種三黃雞，分別充當柴雞和白條雞出售。同一貨源，價格相差將近一倍；同時對返包雞胗修改日期再次出售。一個月後，4月19日，家樂福又被媒體曝出把油魚當鱈魚賣，而家樂福賣的這種油魚，在歐洲被列為有毒魚種，是禁止上市的。

當然，偷梁換柱、以次充好的不止家樂福一家，2011年9月份，工商部門曝光重慶沃爾瑪3家分店以低價普通冷鮮肉假冒高價「綠色食品」認證的豬肉1178.99公斤，涉及金額4萬余元，還造成了多人被捕，門店罰款269萬元，停業整頓15天的行政處罰的後果，影響極度惡劣。

頭疼的事不止這些。2010年年底，中糧、康師傅、三九油脂的集體「抵制」讓家樂福在大陸市場上陷入形象危機。由於家樂福拒絕康師傅部分單品從11月1日開始在全大陸進行10%的漲價，康師傅對家樂福大陸門店采取了斷貨對抗。

康師傅發出《對於康師傅與家樂福紛爭的說明》稱「爭議與產品調價無關」，矛頭直指家樂福的商品進場費。中糧集團旗下的福臨門食用油、三九油脂等供應商也紛紛公開表示不滿家樂福徵收高額進場費，卻一味壓低供貨價。

業績不振

麻煩還不止於此，家樂福2010年起陸續關閉4家門店之後，2011年再被爆料擬關閉長春、紹興兩家門店。從2010年7月到2011年5月不到一年的時間里，家樂福在大陸的關店數目達到6家。

為什麼關店？毫無疑問是由於這些門店虧損。比如，2010年底，浙江產權交易所發布了一則轉讓公告，浙江經投公司擬「打包」轉讓杭州家樂福和寧波家樂福15%和20%的股權。其中杭州家樂福至2009年12月31日虧損210.15萬元，到2010年9月30日，虧損翻番，達到408.25萬元。2011年家樂福的營運盈利仍舊十分不樂觀。

十年以來，沃爾瑪也一直沒有找到適合大陸市場的發展策略，一直未能盈利。巨大的業績壓力，讓沃爾瑪中國區高層在管理經營上開始變得激進，這也爲沃爾瑪的問題頻出埋下禍根。剛剛辭職的沃爾瑪中國區總裁陳耀昌過於激進、片面追求業績的策略造成了內部管理的失控，而陳耀昌的前任則因爲過於保守被業內人士認爲是錯過了起步的最佳良機。

與家樂福、沃爾瑪相比，百思買更是輸得徹底。2011年2月22日，百思買宣布，關閉其在大陸的全部9家門店，中國區業務轉而由其全資控股的五星電器接手。在網易財經獲得的一份百思買關店計畫材料中顯示，百思買表示，「我們在探索過程中，發現百思買的零售店模式盡管持續能夠在銷量上不斷增長，但在未來階段能夠成功地創造營運利潤上非常有挑戰。」

超國民待遇逐步消失

之前大陸各地方政府爲了招商引資，給外資企業優厚的政策紅利，外資在大陸享有令本土企業羨慕的超國民待遇，而近些年來，隨著大陸市場的崛起，外資在大陸享有的超國民待遇也在逐步消失殆盡。

上海尚益諮詢總經理胡春才分析，在品牌紅利方面，外資零售過去總是特別受到大陸商業地產的青睞，為延請入駐，給予他們的優惠條件遠遠高於本土企業；但是最近這一兩年，即便是在三四線城市，對外企的盲目崇拜似乎已經淡化了許多，這也就意味著外企的品牌紅利差不多要透支完了。

第二是管理紅利。像家樂福在科學化行銷和精細化管理方面樹立了典范；但15年來，伴隨著無數人才由外企流向內資企業，外資賣場依托管理紅利獲得的超額壟斷利潤已經被內資企業逐漸地分享和稀釋了。

第三是機制紅利。過去，相對於本土企業，外資零售的員工待遇要高很多，而且外資零售在幫助員工成長方面非常舍得投入，這樣使得外企能夠不斷地吸收業內的頂尖人才；然而現在，外資零售顯現出在機制方面的短板，因為高管在外企很容易碰到天花板，像沃爾瑪和家樂福都曾藉故大幅裁減中高層。

第四是資本紅利。由於外企大多是在國外的上市公司，可以很方便地融資；然而，這幾年伴隨蘇寧、國美、物美、步步高、人人樂、永輝、寧波三江等一大批民營企業的上市，內資企業也可以很順利地獲得資本支撐了，而且融資規模絲毫不遜色。

人事動蕩迭出

2011年10月，沃爾瑪在中國相繼遭遇「綠色豬肉」產品風波及其帶來的高層變動人事風波。無獨有偶，2011年跨國零售巨頭在大陸集體經歷了「換帥門」。根據2011年10月21日中國連鎖經營協會公布的檢測資訊顯示，2011年大陸零售市場中，包括Tesco、家樂福、麥德龍、沃爾瑪四大全球零售巨頭，相繼對中國區「一把手」進行了更換。

除此之外，高層人事也不穩定。據統計，從2011年至今的一年半時間內，沃爾瑪中國共有約8位副總裁以上高管離職。2012年4月16日，沃爾瑪（中國）投資有限公司高級公關總監李玲透露，山姆會員商店采購部副總裁譚丁、沃爾瑪中國區首席采購官周靖已離職；擔任沃爾瑪中國首席市場官的石展銀（Steve Smith），被調任英國做沃爾瑪收購品牌ASDA超市的市場官。

困惑

老問題 新局面

新局面，本土化零售商的奮起直追，大陸零售市場日益飽和；老問題，本土化之殤揮之不去。

新舊疊加，外資零售大陸市場難言坦途。

伴隨大陸大批本土零售商的崛起，市場日益呈現出高度競爭飽和的局面，加之外資企業本土化一直難以突破，成為當前困擾外資零售巨頭的兩大主要難題。

2011年，高傲的百思買因拒絕本土化被迫離場，同樣，家樂福因爲過度的本土化迷失了自己。外資零售進入大陸市場20多年間，本土化問題就像一個魔咒，一直縈繞在身邊揮之不去。

本土化之殤

跨國零售巨頭自進入大陸市場之日起就開始面臨的「本土化」難題，并沒有因為十多年的經營而找到有效的解決方案。在「本土化」的問題上，沃爾瑪和家樂福曾是兩個極端的典型。

沃爾瑪一開始進入大陸市場時，并沒有走本土化之路。在經營模式上還是沿用美式中央集權管理體制，將采購、促銷、人力資源等權力集中到中國總部。盈利模式上堅持誠信、正直、溫和的企業文化，不盤剝供應商，而是嘗試通過降低物流成本和采購成本，依靠商品進銷差價獲取利潤。這樣經營模式的優點是樹立了跨國企業高端、人性化的形象，但面對結果卻是業績一直不好，長期虧損 。

而家樂福則走了另一個極端，過分的本土化。在經營模式上實行單店分權管理的管理體制，店長擁有采購、促銷、人力資源等諸多獨立權力，以快速而靈活地應對當地市場變化。盈利模式與本土企業一致，即向上游供應商收取高額進場費，擠占供應商的利潤。

分權模式有效地融入大陸市場，使家樂福進入大陸市場10年多來一直占據零售巨頭的頭把交椅，其分店放權、區域采購一直為其他外資零售企業所借鑒；受益於本土化的因地制宜，業績出色，2002年即實現盈利。但同時分權模式增加了道德風險，店長權利過大，使得采購中的商業賄賂頻現；盤剝供應商的盈利模式擴大了零供矛盾，食品安全、供應商起訴事件層出不窮，一系列負面效應接踵而來。

近兩年，為了克服各自模式的弊端，家樂福和沃爾瑪都進行了向對方模式靠近的變革，但反而帶來新的問題。

2010年起，沃爾瑪在內部管理層級上正式推行大區建制，并將采購等許可權下放到大區。此時的沃爾瑪為實現業績目標開始向供應商收費；通過創立CCU城市采購中心，將以往各門店店長所擁有的采購權集中到位於各個城市的CCU采購中心。結果導致采購、促銷環節不斷暴露管理漏洞，產品品質、價格欺詐現象增多，重慶「綠色豬肉」事件即冰山一角，與供應商關系也呈現惡化之勢 。

市場飽和度高

本土零售商奮起直追

老問題還沒有解決，新問題接踵而至，大陸零售市場日益呈現出高飽和度和高競爭度的特徵。多年來高速增長的GDP帶動了大陸零售市場的火熱，2010年大陸GDP增長率高達10.3%，2011年介於9%~10%。大陸的零售市場規模為2.1萬億美元，零售增長率在2009~2010年保持在15%。「十二五規劃」宣布推動大規模資源轉移，促進大陸消費，消費支出每年可能因此再增加1000億美元。

零售市場的火熱，一方面繼續帶動外資零售企業在大陸快馬加鞭急速擴張，另一方面也加速了大陸本土零售商的崛起步伐。

近幾年，伴隨著外資零售企業的光環漸漸褪去，享受優惠政策不斷減少。尤其在國民待遇實施更普遍以後，外資企業的超國民待遇慢慢被終結。在外資零售在大陸市場頻頻失利的情勢下，大陸本土區域性零售商或者以大型城市為核心的本土零售商，在自己的一畝三分地精細耕耘，然後往下沉，并同步建立自己的配送系統，獲得了良好的成長。

北京及華北地區知名的連鎖超市集團物美商業財報顯示，2011年上半年純利3.37億元，同比增長20%。物美目前在北京的市場占有率為35%，在聯想系入股後，物美每年的業績保持穩步增長。而另一家大本營在上海的聯華超市公布的業績顯示，2011年上半年純利3.92億元，增加19.98%。

事實上，在外資零售高歌猛進大肆收購的同時，本土零售商也早就有所動作。2010年聯華倂購華聯，十多年間華聯門店從2000年的980家迅速擴張至5233家。華聯以華東市場為大本營，深耕長三角，在上海華東地區聯華占有絕對的規模優勢，門店數量達4000多家，同時又在大陸19個省市建立網點，形成了深耕華東，輻射全大陸的戰略布局。

聯華的優勢還不僅僅是快速成長的數量，在業態布局上也可謂全覆蓋，從大型綜合超市（世紀聯華），超級市場（聯華、華聯超市），便利店（快客）到電子商務、還有即將開業的藥妝業態一應俱全、涵蓋各個層次范圍的消費人群，而這也恰恰是很多跨國零售商一直沒有做到的。2009年，沃爾瑪推出了惠選社區折扣店，本想以低價取勝，在歷經兩年市場考驗后，還是被市場無情拒之門外。

在大陸各地，類似於聯華區域性或尚在形成中全大陸的連鎖超市數量正不斷上升，面對本土零售商直逼而來，本土化的老問題至今未找到合適的解決方案，新舊問題疊加，外資零售業大陸市場難言坦途。

出路

找準在華模式

在新局面、老問題并存的情況下，外資零售如何突圍，找到適合自己的發展模式是眼下的當務之急。

雖然今年大陸調低了GDP的增長速度，但從長遠來看，大陸零售市場仍然極具發展前景，是跨國零售巨頭進行全球資源戰略配置的重要一環。在新局面、老問題并存的情況下，外資零售如何突圍，找到適合自己的發展模式是眼下的當務之急。

專家建言，在具體的投資策略上，可以考慮更多元化、多管道地實現擴張。例如，將新開店的選址重心轉到二線、三線城市，甚至下到鄉鎮。其次，服務上應該走出自己的特色，現在，越來越多的人會關注產品的質量，根據特易購的調查，現在北京、上海、廣州等一線城市，消費者對於產品的價格與產品質量的訴求，已經達到了一個臨界點，越來越多的消費者不會爲了貪圖便宜而購買產品，他們更看重商家的服務和產品質量。再次，充分利用新興的網購管道和電子商務平臺，近期沃爾瑪收購1號店可見其進軍電子商務的野心。

但是，針對大陸市場商業模式未定的老問題，跨國企業還是應該繼續在實踐中摸索，找到適度本土化的平衡點，這才是最根本的。

本土化策略是貼近大陸市場、更好地為本土消費者服務的必然要求。但同時，又不能因為組織運營上的本土化而摒棄外資零售巨頭作爲跨國企業所應當具有的特色文化和核心價值觀。另外，換帥并不是解決問題的最好和最後方式；人事風波之後，確定合理的在華商業模式仍然是當務之急。

大潤發 外資零售本土化樣本

在眾家外資零售為自己的本土化模式迷茫、業績慘澹的時候，來自臺灣的大潤發卻似萬綠叢中的一朵紅花，顯得尤為耀眼。大潤發在2009年迎來大爆發。當年，大潤發（包括歐尚）營業收入即達454億元（人民幣，下同），占據11.2%的市場份額，與沃爾瑪（包括好又多）持平，超過華潤創業（9.8%）和家樂福（8.2%），同時在單店銷售額方面已成第一，2011年更是以年銷售額506億元、單店年銷售額3.5億元的驚人業績成為銷售冠軍。

如今輝煌戰績的取得當然離不開其獨特的本土化策略。

管理上「均權制」

與沃爾瑪、家樂福等外資零售企業各下屬門店遵循統一的標準不同，為貼近市場，大潤發在權力均衡上下功夫，最終大潤發采取的經營模式介於美式中央集權體系和歐式以門店為主的模式之間，采取「均權制度」。該集權的由總部集權，該由門店做主的由門店拍板。例如商品價格、集中采購由總部集權，但又保持相對的彈性，如若競爭對手出現低價，各店有權自己更改價格，快速決策。

「連坐制」降低損耗率 確保價格競爭力

大賣場首先拚價格，時時錙銖必較，而較的核心不全在采購，還有管理和制度。為了從內部把利潤摳出來，大潤發把損耗率與獎金掛鉤。

每個門店發放季獎金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距，來判斷獎金加發或扣除，如果有員工偷吃食物或偷喝飲料，全店員工的獎金都將受影響，從而促進互相監督。僅此一招，大潤發的損耗率就一直控制在2‰~3‰，遠低於同業10‰的水準。而這每年就可節省上億元。

此外，大潤發還開發各分店業績即時查詢系統，這套分店業績即時查詢系統，是大潤發的秘密武器，也是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。相對於許多量販店的每日結算系統，大潤發做到即時數字管理，永遠處於上緊發條的狀態。

為了即時達到真正的低價，大潤發每家門店都配備六七人的查價小組，每天抽出一千名顧客常購品項，針對門市方圓五公里內的競爭對手做市場調查。產品一變價，電腦系統就會自動更新該產品的毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。通過這項制度，大潤發確保價格具有市場競爭力。

商品布局本土化

「海外零售市場與大陸最大區別之一還在於對生鮮產品的需求，國外很多家庭一周購物一次，他們喜好購買冷凍食品，對活雞活鴨沒有需求。但大陸市場剛好相反，更多消費者情愿天天跑賣場購買生鮮產品。這就要求大陸市場的賣場要有足夠大且方便的生鮮區域。這一點在大潤發很明顯，部門賣場內生鮮貨品甚至可占到整體賣場的30%~40%，且為了方便消費者，大潤發的生鮮區域通常會放在一樓。

然而沃爾瑪、家樂福等同業就未必如此，首先他們的生鮮貨品比例小於大潤發，其次，不少門店的設置都是將百貨類區域放置在一樓，生鮮食品設在二樓。「沃爾瑪這樣做有其自己想法，因為百貨類商品為非剛性需求產品，銷售不如生鮮，所以商場要將百貨類放在一樓成為客人必經之地，可惜事實上這樣既不能明顯拉動百貨商品銷量，又增加消費者購買生鮮必需品的難度，不符合本土消費習慣。」長期從事消費產業研究的時富金融分析師廉波指出。