高盛中招“毒舌” 離職員工聲譽管理如何開展?

案例重現

紐約時間2012年3月14日，《紐約時報》評論版刊登了一名高盛前高級雇員格萊格·史密斯（Greg Smith）的離職文章《我爲什麼離開高盛》。史密斯在離職文章中指出，高盛重視客戶利益及團隊精神等企業文化已消失殆盡，當前環境的有毒及破壞性前所未見，賺錢淩駕於客戶利益，只要成功售出公司不想要的產品，勸說客人投資令公司得到最大利益的工具，便可以扶搖直上。

史密斯又控訴，同事間無情地談論如何宰客，令他感到惡心，更甚的是他曾聽過5位董事稱客戶爲「白癡」，點名指行政總裁布蘭克·費恩（Lloyd Blankfein）及總裁科恩（Gary Cohn）需為此負責。這封信一經刊登，高盛股價就下跌了3.35%，市值瞬間蒸發21.5億美元。

一石激起千層浪，這封信一經刊登，高盛股價就下跌了3.35%，市值瞬間蒸發21.5億美元。這一事件讓更多的企業看到，來自雇員的指責，殺傷力巨大。如何管控前雇員帶來的聲譽危機正成爲企業的一個重大挑戰。

建立員工

離職懇談制度

離職懇談首先要尊重員工離開公司的選擇。由於離職者的心態多半是對公司産生不滿，一旦離開後可能會有詆毀公司的情形發生，對於企業形象會有很大的影響，因此做好離職面談可以預防很多不利於公司的行爲發生。對離職員工的面談，同時也體現了「以人爲本」的管理思想，這既是對離職員工的撫慰和挽留，也可以使在職員工切實感受到公司對其成員的重視和關懷，從而意識到他們的自身價值和對公司的重要性，盡量減少離職事件在公司員工中所引發的負面影響。

一般情況下，如果被坦誠對待，一個即將離開的員工可能會把對公司的一些看法，包括在職時不敢講的負面看法講出來的。通過面談，無論對公司內部還是對公司外部來講，都是對公司的正面的資訊，有利於進一步吸引人才。

北大縱橫管理諮詢公司曾對自己的數百個客戶做過調查，調查數據表明，80%左右的企業有一套相對穩定的招聘與甄選制度，但是具有離職員工關系管理意識并建立了面談記錄制度的不到10%，而能夠根據對離職員工面談記錄進行數據加工，并建立員工流失關鍵要素分析，流失成本分析，并基於該分析報告著手改善公司內部管理和組織文化的企業不到1%。

保持良好的

溝通關系

「作爲無形資産的一部分，『商譽』在很多公司里并沒有系統的機制來管理。」北大縱橫管理諮詢公司高級合夥人張軍發現，雖然一些企業會有公關危機的應對機制，但商譽管理是在一般的戰略管控之上的更高管理格局，一般企業可能還顧及不到。

實際上，在對公司外部輿論的影響力方面，離職員工和在職員工的作用不相上下，尤其是在前者離開公司時間還不長的情況下。睿仕管理顧問有限公司大中華區職業管理資深顧問趙懿娟認爲，公司對在職和離職員工的尊重，并找到入職前期待與離職時抱怨間的差距，會降低公司遭到員工報復以及公司聲譽因此受損的概率。

因此，一些成熟企業都有離職員工管理相關職位，與離職員工保持良好關系有助於公司提高聲譽，強化品牌，擴大影響。麥肯錫公司在舊雇員關系的管理方面投入巨大，他們把離職員工的聯系方式、個人基本情況以及職業生涯的變動情況輸入前雇員關系資料庫，建立了一個名爲「麥肯錫校友錄」的花名冊，他們把員工離職稱爲「畢業離校」，現在這些離職人員中不乏上市公司CEO、華爾街投資專家、教授和政府官員，這些人至今與公司保持著良好的關系，其實麥肯錫也很清楚這些離職的人才再回到公司的可能性并不大，但這些身處各個領域的社會精英們隨時都會給麥肯錫帶來更多的商機！

禁言機制

并不能挽救聲譽

不過，企業很難管理離職員工對企業聲譽的影響的更重要原因在於，這部分管控往往在企業管理的「空檔區」。張軍說，就實際操作而言，一些企業的人力資源部門會有離職員工的管理，但通常不會覆蓋到對離職員工聲譽管理的部分；企業文化部門通常會關注到企業內部員工的聲譽管理部分，但通常不會關注到企業外部離職員工部分。

HRoot資深人力資源專家唐秋勇表示，有的公司對一些員工，特別是高管在離職時會有競業限制，并會對此支付一定的補償，但一般不超過2年；而一些500強企業中CEO級別高管在離職時往往會有「黃金降落傘」的高額補償，離職協議除了競業限制外，還會有「封口」要求，因爲其往往掌握企業最核心的資訊。

不過，這些禁言和競業限制機制，是否就能避免離職員工影響公司聲譽？

「這就像你配備了消防器材，能否起到作用還很難說。」張軍說，特別是在大陸轉型社會中誠信環境還不夠完善的情況下，雖然法律有導向性條款保護，但沒有細則性的規定。比如即便同樣薪酬的、兩個不同崗位的總監掌握的企業資訊機密程度也不一樣，即使補償協議的金額一樣，也有可能無法達到心理上的完全承諾。

而從法律上來說，公司與員工可能會有一些商業秘密、知識産權方面的協定會受到法律保護，但這種「禁言」與公司聲譽方面的「禁言」完全不同，即使有些公司的員工手冊中有協議稱，任何是或者曾經是該企業的員工不得對公司聲譽攻擊，但若非誹謗，即便引起訴訟有時也通常很難有法律的追究權。

聲譽管理

需貫穿雇傭周期

「公司聲譽管理是靠『疏』而不是靠『堵』。」趙懿娟說，對於離職員工可能帶來的負面聲譽影響，要從員工吸引、培養、保留到離職的整個雇傭周期來進行聲譽管理，而不僅僅是離職管理的最後一步。

企業在招聘的時候就有所甄選，那些具有逆反心理的、可能通過發泄情緒打擊雇主的人，可以通過一些選聘技巧方法有所甄別，入職後讓新員工從心理上認可公司，爲以後的延續管理做好鋪墊。當然唐秋勇也認爲，離職後對企業發表不滿的員工，也有可能是對「愛之深，痛之切」，就像Greg Smith所述曾對高盛很有感情，後來發展到對此非常失望。

另一方面，5年到10年前可能鑒於高管的身份影響力，企業需要針對其強調離職後對企業聲譽的管理，張軍注意到，現在隨著網路社交媒體的發展，普通員工離職後發表的負面情緒也可能會被放大。中智公司一項調研發現，超過50%企業里，那些在網上互動體驗中長大的「80後」、「90後」員工數量達到40%以上，他們的表達欲望也更加強烈，「這也提醒企業對普通員工離職管理的重視。」

離職員工給企業聲譽帶來的麻煩，在今天更加互聯的世界，風險系數正逐漸增大。如何管控前雇員帶來的聲譽危機，正成為企業的一個重大挑戰。

系統管理離職員工

保護企業聲譽

●清晰界定給員工什麼是可以公開表達的什麼是不可以公開表達的。

●對在職員工從企業文化角度提倡員工的個人責任和社會責任。

●對行業內有影響力的高管和專家等實施其社會角色的口碑管理。

●對在職和離職員工有針對性地開展第三方參與的滿意度調研。

●引導員工用積極態度合理渠道表達對公司的正面或者負面看法。