約瑟夫•阿克曼:歐洲最優(yōu)秀的銀行家

《紐約時(shí)報(bào)》于6月15日登載了題為《德意志銀行總裁在歐洲極具影響力》的評(píng)論，并這樣描述道：2008年9月的某個(gè)深夜，德意志銀行行長(zhǎng)約瑟夫·阿克曼接到了德國(guó)總理默克爾的一個(gè)緊急電話。默克爾問(wèn)約瑟夫·阿克曼是否可以幫助挽救一家德國(guó)大型銀行。幾分鐘后，阿克曼說(shuō)服了德國(guó)許多銀行拿出85億歐元來(lái)實(shí)施援助計(jì)劃。正是如此，63歲的約瑟夫·阿克曼在金融危機(jī)的恐慌中榮升為歐洲最有權(quán)力的銀行家。而透過(guò)默克爾對(duì)于阿克曼的重托，人們更加清晰地看到，作為歐洲最大銀行的首席執(zhí)行官和德國(guó)金融權(quán)力的標(biāo)志，阿克曼比歐洲其他銀行家更位于權(quán)力中心。

眾望中接過(guò)權(quán)杖

與國(guó)際上許多著名銀行家喜歡將自己的辦公室設(shè)在神秘的華爾街或者繁華的倫敦金融城不同，阿克曼選在了瑞士的蘇黎世。在阿克曼看來(lái)，活動(dòng)于這座全歐最富裕的城市，可以讓人真正感觸到歐洲經(jīng)濟(jì)跳動(dòng)的脈搏。其實(shí)，這不是問(wèn)題的全部，誰(shuí)都知道，阿克曼并非德國(guó)人，而是一個(gè)地地道道的瑞士公民。

從瑞士圣加侖大學(xué)畢業(yè)時(shí)，懷揣著經(jīng)濟(jì)學(xué)和社會(huì)學(xué)雙博士學(xué)位證書(shū)的阿克曼只有28歲，在母校從事了一年的教學(xué)工作后，就投奔到瑞士信貸銀行的旗下。而后的一切證明，阿克曼當(dāng)初的選擇沒(méi)有錯(cuò)。從紐約到倫敦再到蘇黎世，工作地點(diǎn)不斷變動(dòng)的同時(shí)，阿克曼也是一路升遷，并在42歲時(shí)出任瑞士信貸銀行的首席執(zhí)行官。三年后，當(dāng)公司發(fā)生重組時(shí)，阿克曼接到德意志銀行首席執(zhí)行官布羅伊爾的邀請(qǐng)加盟到了德行。

在瑞士信貸銀行長(zhǎng)達(dá)19年的職業(yè)背景無(wú)疑是布羅伊爾對(duì)阿克曼最感興趣的方面，因此，阿克曼來(lái)到德意志銀行后很快被任命為投資部負(fù)責(zé)人，并被指派獨(dú)立承擔(dān)和開(kāi)發(fā)投資銀行業(yè)務(wù)，而此時(shí)該項(xiàng)業(yè)務(wù)在德意志銀行開(kāi)展還不到一年。的確，布羅伊爾將阿克曼用到了最需要和最能發(fā)揮其潛能的地方。由于瑞士信貸本身就是一個(gè)專(zhuān)攻投行業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu)，因此，阿克曼做起投行工作來(lái)自然是輕車(chē)熟路。

市場(chǎng)為阿克曼展示自己的卓越才能創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。1998年，美國(guó)信孚銀行遭遇到俄羅斯金融危機(jī)的致命打擊而奄奄一息，阿克曼力勸布羅伊爾快速出手，并最終贏得了德行董事會(huì)的支持。幾天之后，阿克曼飛往美國(guó)，以100億美元收購(gòu)價(jià)格將信孚銀行攬入自己懷抱。在從美國(guó)寫(xiě)給布羅伊爾的信中，阿克曼這樣評(píng)價(jià)此次收購(gòu)行為：“收購(gòu)信孚帶來(lái)的與其說(shuō)是日常業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，還不如說(shuō)是觀念上的轉(zhuǎn)變。由于收購(gòu)了信孚銀行，在我們銀行中多了另外一種文化。”

市場(chǎng)也為德行并購(gòu)信孚銀行的正確選擇提供了有力的支持。收購(gòu)信孚的當(dāng)年，投行業(yè)務(wù)為德意志銀行創(chuàng)造純利潤(rùn)達(dá)40億馬克，占全部利潤(rùn)的60%以上。不僅如此，正是借助于對(duì)信孚的并購(gòu)，德意志銀行在當(dāng)年躍上到全球資產(chǎn)規(guī)模最大銀行的寶座，并且連續(xù)3年維持第一的位置。

為德行贏得了舉世矚目成就的同時(shí)，阿克曼也得到了董事會(huì)的高度認(rèn)可，并很快被確定為即將退休的布羅伊爾的接任者。但在沒(méi)有更合適人選接手投行業(yè)務(wù)的情況下，阿克曼被迫繼續(xù)留在投資銀行，其出任首席執(zhí)行官的安排也被拖延。

不過(guò)，時(shí)間的積累也進(jìn)一步讓阿克曼的才能顯示了出來(lái)。在收購(gòu)信孚的第二年，德意志銀行投行業(yè)務(wù)的利潤(rùn)提高到了37億美元，并緊隨高盛之后位列全球第二。與此同時(shí)，布羅伊爾在權(quán)力轉(zhuǎn)換的關(guān)口也日顯被動(dòng)。布羅伊爾在并購(gòu)信孚之后旋即宣布與德國(guó)第三大銀行德累斯頓銀行合并，但由于業(yè)務(wù)的相互重疊，兩家公司只是進(jìn)行了短暫的“試婚”之后便分道揚(yáng)鑣。然而，布羅伊爾并沒(méi)有因此放慢自己的腳步。他親自掌控了一個(gè)集零售銀行業(yè)務(wù)、私人銀行業(yè)務(wù)于一體的新部門(mén)，并預(yù)計(jì)這些業(yè)務(wù)會(huì)驅(qū)動(dòng)整個(gè)銀行的增長(zhǎng)，但年終巨虧的結(jié)果大大出乎了他意料之外，德行股票價(jià)格因此下降了30%。

許多投資銀行家已經(jīng)失去了對(duì)布羅伊爾的信心，一些人甚至敦促阿克曼組織員工反對(duì)和推翻布羅伊爾，但阿克曼卻表現(xiàn)出了異常的冷靜，并公開(kāi)宣稱(chēng)決不會(huì)作出對(duì)布羅伊爾任何不忠的行為。這種陽(yáng)光態(tài)度讓布羅伊爾對(duì)阿克曼更加刮目相看，并在2002年5月主動(dòng)向董事會(huì)提出了退休申請(qǐng)，德行的最高權(quán)力十分平穩(wěn)地交到了阿克曼手上。

減法加法一起做

盡管投行業(yè)務(wù)在阿克曼手中已經(jīng)做得風(fēng)生水起，但交到阿克曼手上的德意志銀行并非滿面春風(fēng)。論市值，德行當(dāng)時(shí)排在了比它還小的其他歐洲銀行如瑞士聯(lián)合銀行和法國(guó)巴黎銀行之后，論利潤(rùn)，德行還不及花旗和高盛的三分之一。從不言敗的阿克曼為自己定下了一個(gè)旁人看來(lái)不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：三年中使公司的利潤(rùn)率提高到25%。

大規(guī)模的成本壓縮行動(dòng)旋即在阿克曼的號(hào)令下展開(kāi)。為了便于決策，德行管理委員會(huì)成員從8人減為4人，同時(shí)決定4年之內(nèi)裁員達(dá)26%。讓阿克曼欣慰的是，裁員行動(dòng)取得了立竿見(jiàn)影的效果。僅僅一年后，德意志銀行的人均費(fèi)用支出減少了21%，成本收益比從80%降低到74%，同期凈收益突破了6.4億美元，比上一年增長(zhǎng)了2倍多，而且基本上扭轉(zhuǎn)了贏利下降的局面。

如果說(shuō)裁員讓阿克曼看到了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的希望，那么當(dāng)觸及到另一份清單時(shí)，阿克曼的心情不禁再次沉重起來(lái)。一次與員工一起就餐時(shí)，阿克曼偶然聽(tīng)到員工們?cè)陴堄信d趣地談?wù)摳髯允种行刨J客戶數(shù)量如何的龐大，對(duì)數(shù)字特別敏感的阿克曼立即產(chǎn)生不安。他讓秘書(shū)找來(lái)了公司的信貸資料，事實(shí)印證了阿克曼的預(yù)料：德行客戶名單長(zhǎng)達(dá)1萬(wàn)家，其中信貸資產(chǎn)占到公司總資產(chǎn)比例的近60%以上，而且這些信貸客戶主要集中在歐美地區(qū)，風(fēng)險(xiǎn)程度可見(jiàn)一斑。

似乎來(lái)不及作任何論證和分析，阿克曼專(zhuān)飛美國(guó)請(qǐng)來(lái)了貝齊·賈爾出任貸款風(fēng)險(xiǎn)管理集團(tuán)的新主管，這位在摩根大通做了24年企業(yè)信用評(píng)估工作的美國(guó)人，不到20天時(shí)間就帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)為德行制定了一套十分規(guī)范而又清新的貸款方法和考核指標(biāo)。其最基本的要求是，如果德意志銀行認(rèn)為該貸款不能給它帶來(lái)其它的業(yè)務(wù)，如股權(quán)或債務(wù)承銷(xiāo)，就不應(yīng)該發(fā)放貸款。盡管這種建議在德行執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議中激烈爭(zhēng)論了長(zhǎng)達(dá)一個(gè)多月，但最終由于阿克曼鮮明的支持態(tài)度而得以貫徹執(zhí)行。效果比阿克曼預(yù)料的要好。12個(gè)月之后，德意志銀行的信貸資產(chǎn)客戶縮減了2500家，貸款總額減少14%，不良貸款也驟減了43%。

其實(shí)，在調(diào)整信貸資產(chǎn)比的同時(shí)，阿克曼已經(jīng)在醞釀一個(gè)更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃——壯大投資銀行與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。為了配合新戰(zhàn)略的實(shí)施，阿克曼將德意志銀行原來(lái)的五個(gè)業(yè)務(wù)中心改組為相對(duì)獨(dú)立的四個(gè)部門(mén)：私人銀行業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)部、商業(yè)與機(jī)構(gòu)銀行業(yè)務(wù)部、投資銀行業(yè)務(wù)部、集團(tuán)服務(wù)部，兩年之后再度重組為兩大部門(mén)：企業(yè)與投資銀行、私人客戶與資產(chǎn)管理。

然而，在零售業(yè)務(wù)收入并不能支撐起投行與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)板塊的前提下，尋找新的配給資金就成了阿克曼的棘手難題。為此，德行開(kāi)始了歷史上少有的出讓和變賣(mài)自有資產(chǎn)的活動(dòng)，如以215美元一股的價(jià)格賣(mài)掉了慕尼黑再保險(xiǎn)公司，以53億美元的價(jià)格賣(mài)掉了長(zhǎng)期持有的工業(yè)控股，以10.4億歐元的價(jià)格將自己在歐洲大陸的51處房地產(chǎn)項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓給私人股權(quán)投資公司。盡管阿克曼大張旗鼓地變賣(mài)身家引來(lái)了德行員工和社會(huì)輿論的不滿和非議，甚至有人干脆罵阿克曼是一個(gè)不折不扣的“敗家子”，但最終市場(chǎng)業(yè)績(jī)卻佐證了阿克曼決策的正確。《財(cái)富》雜志在將阿克曼評(píng)為“全球最值得關(guān)注的人物”時(shí)評(píng)價(jià)道:“他以出眾的領(lǐng)導(dǎo)才能和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)領(lǐng)導(dǎo)德意志銀行在增強(qiáng)客戶和資產(chǎn)管理能力的同時(shí)使投資行業(yè)務(wù)買(mǎi)進(jìn)全球領(lǐng)先地位。”事實(shí)正是如此，如今德行成為了全球投行市場(chǎng)中與摩根斯丹利、高盛等比肩的重量級(jí)玩家。

非德國(guó)化驅(qū)動(dòng)

阿克曼是第一個(gè)管理德意志銀行的外國(guó)人，這種另類(lèi)背景似乎注定了他在德行的管理風(fēng)格上要染上“非德國(guó)化”的色彩。

與國(guó)際上其他知名金融財(cái)團(tuán)完全不一樣，德意志銀行最高領(lǐng)導(dǎo)層成員有三分之一來(lái)自德國(guó)之外。而且這些人都是阿克曼在最近幾年直接提拔起來(lái)的。如負(fù)責(zé)全球市場(chǎng)業(yè)務(wù)的印度人安蘇·賈殷，擴(kuò)大董事會(huì)中負(fù)責(zé)紐約的股票交易業(yè)務(wù)的美國(guó)人凱文·帕克，以及負(fù)責(zé)銀行人事事務(wù)的澳大利亞人康拉德·文特爾。而且這些人都建立了自己的銀行家團(tuán)隊(duì)，向他們報(bào)告工作的人中也有一大半是來(lái)自德國(guó)以外的國(guó)家。

阿克曼讓這些外國(guó)人擔(dān)當(dāng)銀行管理骨干，按照他自己說(shuō)法是“多一點(diǎn)德國(guó)人所沒(méi)有的活力”。事實(shí)上，這些外國(guó)人如今個(gè)個(gè)成為了開(kāi)拓市場(chǎng)業(yè)務(wù)的精兵強(qiáng)將。如今年49歲的賈殷上任以后創(chuàng)造了銀行債券銷(xiāo)售和交易持續(xù)多年繁榮不衰的歷史，并且使該業(yè)務(wù)目前的收入占到了德意志銀行總收入的30%。與此同時(shí)，他還把部門(mén)帶入了衍生工具業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

看著這些由自己親手培養(yǎng)起來(lái)的高層管理精英為德行創(chuàng)造出的眩目業(yè)績(jī)，阿克曼沒(méi)有理由不在用人上進(jìn)一步加大“非德國(guó)化”的力度，而其最拿手的一招就是不顧一切地從全球金融機(jī)構(gòu)中搜羅自己所需要的人才。因此，全球絕大多數(shù)大銀行都被阿克曼“挖角”過(guò)，以致許多銀行家當(dāng)面對(duì)阿克曼表示不滿。而每每遭遇這種尷尬，阿克曼總是平靜地說(shuō)，“如果對(duì)你造成傷害我們道歉，但德意志銀行見(jiàn)了好人不挖的話就沒(méi)有今天。”如今阿克曼的人事理念已經(jīng)充分地傳染到了德意志銀行所有的高管人員，他們都秉承著幾乎一致的行事風(fēng)格：遇到好人就挖，并且以此為傲。

幾乎與人事洗牌相同時(shí)，阿克曼所驅(qū)動(dòng)的“非德國(guó)化”運(yùn)動(dòng)也深入到了其他領(lǐng)域。上任不久，阿克曼就讓德意志銀行在紐約證交所上市并采用了美國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)將官方語(yǔ)言改成英語(yǔ)。阿克曼還將德意志銀行的業(yè)務(wù)中心從法蘭克福轉(zhuǎn)移到了倫敦和紐約的交易室。與此同時(shí)，作為“非德國(guó)化”戰(zhàn)略棋盤(pán)的最重要一步，阿克曼正在不斷推動(dòng)德意志銀行向外擴(kuò)張。僅金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，德意志銀行先后出資以10億歐元（約合15億美元）收購(gòu)總部位于盧森堡的德國(guó)最大獨(dú)立私人銀行薩爾·奧本海姆銀行的全部股份，同時(shí)以7億歐元收購(gòu)了荷蘭銀行在荷蘭本土的部分商業(yè)銀行資產(chǎn)。

與德意志銀行在歐洲大地刮起陣陣并購(gòu)旋風(fēng)相呼應(yīng)，阿克曼大聲疾呼德國(guó)的銀行業(yè)應(yīng)該來(lái)一場(chǎng)深刻的兼并重組活動(dòng)，而且德意志銀行定當(dāng)在其中扮演一個(gè)重要的角色。研究發(fā)現(xiàn)，在德國(guó)，銀行金融組織被分割為三大板塊：商業(yè)銀行、公共部門(mén)銀行和合作銀行，其中包括德行在內(nèi)的四大私營(yíng)銀行的市場(chǎng)份額總共不過(guò)20%左右，40%以上的市場(chǎng)份額由數(shù)百家公共部門(mén)銀行控制著，而德行在德國(guó)銀行的市場(chǎng)份額也只有9%。即使如此，德國(guó)政府還頒布法律明確限制三類(lèi)銀行間的相互兼并。當(dāng)然，阿克曼的努力已經(jīng)發(fā)生了作用。去年年底，德意志銀行斥資24億歐元收購(gòu)了德國(guó)郵政銀行，德國(guó)國(guó)內(nèi)如鐵板一樣的銀行業(yè)結(jié)構(gòu)開(kāi)始松動(dòng)。

然而，阿克曼一系列眼花繚亂的動(dòng)作讓德國(guó)的民眾多少有些不理解。不少人認(rèn)為德行的對(duì)外擴(kuò)張是以犧牲國(guó)內(nèi)的利益為代價(jià)，部分政府官員擔(dān)心德行會(huì)在阿克曼的帶領(lǐng)下與德國(guó)漸行漸遠(yuǎn)，從而斷送德行這塊金字招牌。幸運(yùn)的是，對(duì)德國(guó)國(guó)內(nèi)要求阻止阿克曼行為的聲音，德國(guó)官方并沒(méi)有作出回應(yīng)，而是以默許的態(tài)度為阿克曼放行。當(dāng)然，令阿克曼倍感安慰的是，“非德國(guó)化”運(yùn)動(dòng)如今已是碩果累累。10年前，德行的海外營(yíng)業(yè)收入比例只有38%，而現(xiàn)在卻上升到了70%；10年前，德行的投資銀行業(yè)務(wù)收入的70%來(lái)自德國(guó)，但現(xiàn)在80%以上的收入來(lái)自海外；10年前，德行的海外客戶不到1000萬(wàn)，而現(xiàn)在卻向全球75個(gè)國(guó)家的1700多萬(wàn)客戶提供金融服務(wù)。尤其讓阿克曼揚(yáng)眉吐氣的是，海外業(yè)務(wù)的擴(kuò)張有力提升了公司的整體利潤(rùn)水平，2010年，德意志銀行全球市場(chǎng)部的營(yíng)業(yè)收入高達(dá)125億歐元，占該行總收入的45%。受此驅(qū)動(dòng)，德意志銀行2010年的自有資本順利增加102億歐元，阿克曼并敲定了2011年100億歐元的稅前利潤(rùn)目標(biāo)。

向亞洲挺進(jìn)

在過(guò)去的130多年中，無(wú)論是商業(yè)零售業(yè)務(wù)還是資本并購(gòu)業(yè)務(wù)，德意志銀行基本上沒(méi)有走出歐美大陸，但這種市場(chǎng)布局在阿克曼執(zhí)掌公司大印后已經(jīng)出現(xiàn)了變化，德行資本流向亞洲地區(qū)的痕跡越來(lái)越清晰：在印度，阿克曼挖來(lái)了在花旗集團(tuán)任職多年的印度工業(yè)開(kāi)發(fā)銀行首席執(zhí)行官Gunit Chadha出任該地區(qū)的總裁，并且目前已在印度建立了包括研究、銷(xiāo)售、交易與實(shí)施執(zhí)行在內(nèi)的全套面向境內(nèi)外機(jī)構(gòu)投資者的服務(wù)體系；在日本，德意志銀行已經(jīng)成為了東京交易所里最大的外國(guó)交易商；在印度尼西亞，德行被聘請(qǐng)為該國(guó)政府的財(cái)務(wù)顧問(wèn)。

不過(guò)，亞洲國(guó)家中對(duì)阿克曼最有吸引力的恐怕還是中國(guó)。“進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，有回家的感覺(jué)。”阿克曼總是這樣告訴采訪他的中外記者，“我最?lèi)?ài)來(lái)中國(guó)了！別的地方的人很多都是愁眉苦臉，中國(guó)到處都是happy people。”的確，阿克曼所言的“回家的感覺(jué)”并不是純粹作秀。1870年，私人銀行家阿爾伯特·德?tīng)柌祭嗽诎亓謩?chuàng)建了德意志銀行，而僅兩年之后，德行亞洲區(qū)第一個(gè)國(guó)外分行就在上海開(kāi)業(yè)。

德意志銀行與中國(guó)市場(chǎng)的友好淵源關(guān)系在阿克曼手中得到了前所未有的提升和放大。人們注意到，無(wú)論是德國(guó)前總理施羅德，還是現(xiàn)任總理默克爾，他們?cè)跁?huì)晤中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，阿克曼總會(huì)作為德國(guó)企業(yè)家代表的“第一人”被特別推薦和介紹，這似乎是其他德國(guó)企業(yè)老板不可能代替的。當(dāng)然，無(wú)論是單獨(dú)來(lái)到中國(guó)還是隨團(tuán)訪問(wèn)，阿克曼都會(huì)不失時(shí)機(jī)地將印有“北京市市長(zhǎng)國(guó)際企業(yè)家顧問(wèn)委員”的名片及時(shí)遞到應(yīng)該遞到的人手中。

事實(shí)上，阿克曼非常清楚，無(wú)論在零售業(yè)務(wù)還是在投行業(yè)務(wù)上，德意志銀行在中國(guó)所具備的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力還不能與華爾街那些著名的金融機(jī)構(gòu)相提并論，德行要想在中國(guó)市場(chǎng)占有一席之地，必須突出自身的經(jīng)營(yíng)特色，思路決定出路。在阿克曼的授權(quán)下，德意志銀行中國(guó)團(tuán)隊(duì)在中國(guó)市場(chǎng)上刮起了一陣又一陣的營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)暴：從每年一次挑頭舉辦“中國(guó)概念”論壇到率先發(fā)起“北京國(guó)際金融論壇”；從設(shè)立“金鑰匙視障兒童教育基金”到推廣“校園足球發(fā)展計(jì)劃”，這些極能煽情的節(jié)目都在向中國(guó)官方和百姓傳遞著德意志銀行的友好與熱情，其輻射和影響程度似乎為其他任何一家外資銀行所不可比擬。

對(duì)于阿克曼而言，令自己最為得意的恐怕就是德意志銀行在中國(guó)金融版圖中的布局遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了其他外資銀行的前面——

作為德意志銀行在中國(guó)的三大根據(jù)地——上海、廣州和北京，不僅早于其他外資銀行獲得了中國(guó)政府頒發(fā)的QFII（境外合格投資機(jī)構(gòu)）資格，而且搶先拿到了吸納人民幣存款業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)金融衍生產(chǎn)品的執(zhí)照。另外，德意志銀行還是首個(gè)提供離岸人民幣電子交易服務(wù)的外資銀行。

作為中資金融資產(chǎn)的主要外來(lái)參股者，德意志銀行不僅購(gòu)入了華夏銀行17.12%的股份，成為該行的第一大股東，而且參股嘉實(shí)基金管理公司，使后者的資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)了300億元，并成了中國(guó)國(guó)內(nèi)最大的合資基金公司。

作為在中國(guó)投資銀行與資產(chǎn)管理領(lǐng)域的一支勁旅，德意志銀行先后向中國(guó)人壽、中芯國(guó)際、民生銀行以及中國(guó)工商銀行等重量級(jí)海外上市公司提供IPO（首次公開(kāi)募股）服務(wù)，同時(shí)，德行幫助中國(guó)政府管理投資140多億美元的“西氣東輸”管道項(xiàng)目，以及承擔(dān)著中國(guó)財(cái)政部15億美元全球債券中歐元部分的主經(jīng)理人和獨(dú)家賬簿管理人職能。

作為中國(guó)房地產(chǎn)金融市場(chǎng)的率先潛入者，德意志銀行與中方簽署了高達(dá)60億元人民幣的資產(chǎn)證券化協(xié)議。而且，德意志銀行控股的全球最大的房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施投資機(jī)構(gòu)——德行RREEF取得了“中珠上城”項(xiàng)目50%的股權(quán)，成為廣東珠海建市以來(lái)首個(gè)海外基金控股珠海地產(chǎn)的項(xiàng)目。