淺析企業成本管理的幾個誤區

［摘要］ 在企業的管理實務中，由于觀念落后，在成本管理工作中存在一些認識上的誤區，影響和制約著企業成本管理的成效。本文從分析工作實務中幾個常見的成本管理誤區入手，指出隨著成本管理理論的發展、我國市場經濟的建設和競爭格局的變化，企業管理處于不斷的進步之中，需要更新成本管理觀念，拓寬管理視野，創新成本管理方法，確保企業成本管理工作取得實效。

［關鍵詞］ 企業；成本管理；誤區

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 19. 011

［中圖分類號］F275.3 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673 - 0194（2011）19- 0022- 02

成本管理是企業管理的一個永恒主題，是企業打造核心競爭能力，積累財富，實現價值最大化的一項核心工作，因此，所有企業都十分重視成本管理問題。在理論上，成本管理是財務管理學的一項重要內容，隨著市場經濟的發展和社會的進步，成本管理的觀念不斷更新，成本管理的方法隨著信息技術的運用也處于不斷的發展創新之中。我國隨著市場經濟的發展，市場競爭日趨激烈，企業要想在競爭中取得優勢，除了不斷提升產品的市場競爭能力之外，還需要不斷提升管理水平，打造核心競爭能力，因此，成本管理也得到了很多企業的重視，特別是部分行業由于價格競爭加劇，產品利潤空間縮小，成本管理更是成了決定企業成敗的關鍵。但從現階段企業成本管理的實務來看，由于成本管理觀念和管理技術方法的落后，很多企業還存在一些認識上的誤區制約著企業管理的進步，主要體現在以下幾個方面。

誤區一：把成本管理當成企業財務部門的事。在一些企業，一說到成本管理，會自然而然地將其歸為財務的事，將財務部門定為企業成本管理的主角，其他部門是配角。一般做法都是由財務部門根據會計數據對比，提出成本管理項目，相關部門協助配合，成本管理的績效考核也將財務部門作為第一責任單位。從實際運行情況來看，成本管理很難取得實效，往往只能停留在表面，難以找出管理的關鍵環節，也難以采取有效的措施和方法。實際上，企業生產經營管理的每一個環節都伴隨著成本的發生，如研發設計、采購、制造、銷售和行政管理等，因此，成本管理需要全員參與和全過程管理。由于專業差異和職責分工不同，客觀上存在信息不對稱，各個環節的成本管理，只有相關部門最清楚其中的門道，最有可能抓住其中的關鍵點并采取最有效的管理措施，因此相關經營管理部門才是成本管理的主角。財務部門應該主要定位在組織好成本核算，做好成本分析，提出合理的成本管理建議。只有建立良好的成本管理機制，明確各相關部門成本管理的職責，并通過合理的績效管理方案，分解管理的責任，調動和激勵相關責任部門的積極性，才能實現全員參與和全過程的成本管理。

誤區二：把企業短期的利潤作為成本管理的目標。很多企業在進行成本管理時，都會不由自主地以當期的利潤為導向，一般都是先預計全年可以實現多少收入，然后再按照企業當年要實現的利潤目標，來確定企業的年度成本控制目標。這樣做，盡管短期內可能會給企業帶來財富的積累，但有時候卻不一定滿足企業長期發展的需要，甚至會影響一些長期目標的實現。比如，對于一些高科技企業，初期需要大量的研發投入，利潤水平可能會較低，一旦研發成功，形成核心競爭力，則可能會給企業帶來高速的增長，如果為實現短期利潤目標而減少研發成本，就無法實現企業的長期規劃。再比如，新產品投入市場初期，需要大量的廣告宣傳促銷費用投入，而這些投入產生的收益可能會在未來若干年體現為企業的利潤，若只考慮企業短期的利潤，就會影響企業未來的利益。還有，企業在環境保護、社會公益事業等方面的支出，盡管會減少企業的利潤，但卻對樹立企業良好的社會形象，提升自身的無形價值有幫助。到底什么才應該是企業成本管理的目標呢？其實，我們可以換個角度來分析，成本的發生本質是企業資源的投入，而企業進行資源配置的目的是追求價值最大化，企業在實現價值最大化的過程中要以企業的戰略為導向。因此，成本管理也一定要以企業的戰略為導向，以追求企業價值最大化為目的，而不是追求企業短期的利潤。原因在于：一是會計利潤在反映企業的價值方面存在一些局限性，這其中有會計計量方面的局限因素，企業的商務資源、人力資源等企業核心資源難以在會計上準確計量和反映，所以，企業業績的評價不能只采用財務指標，卡普蘭教授提出的平衡記分卡就是針對傳統財務指標在業績評價上的局限性。同樣成本管理除了考慮財務指標外，還要關注企業的客戶、業務內部流程和學習與成長等重要方面。二是資本市場的發展使得企業有了價值判斷標準，即定價機制，企業的價值很大程度上是由企業未來預期現金流入的現值決定的，而會計利潤僅僅是企業過去某個時期交易形成的盈余反映。因此，企業要樹立戰略成本觀，以企業的戰略目標為導向，以提高資源配置效益為主線，以追求企業價值最大化為目的，系統進行成本管理。不同的企業戰略，要有不同的成本管理策略安排。如果企業在市場競爭中選擇成本領先戰略，通過大量占有市場實現價值最大化，那么就需要企業在同質化產品競爭中，比競爭對手的成本更低，才能確保領先地位。如果企業采取差異化戰略，通過創新產品，獲得更高的附加值，則可能需要在產品成本上投入更多，以打造產品的特色。所以，只有以企業戰略為導向進行成本管理，企業的成本管理才不會迷失方向，才不會因小失大。

誤區三：把產品制造環節作為成本管理永恒的焦點。20世紀初泰勒的科學管理思想對企業的管理影響深遠，這個時期產生的制造企業的標準成本更是具有里程碑意義，在企業成本管理實踐中得到廣泛的運用，特別是被普遍應用于制造環節的成本管理。不知是否是慣性使然，很多生產企業目前仍然將成本管理重點鎖定在企業制造環節，企業制定的成本定額也主要是制造過程中各種材料、輔料的實物消耗。不可否認，制造環節成本控制是生產型企業成本管理的一個重要環節，也是企業必須要練好的基本功。但如果不根據形勢的發展變化，永遠都將成本管理重心放在制造環節，則很難進行有效的成本控制，企業也很難取得真正的競爭優勢。我們知道，標準成本等制造成本管理方法產生于資本主義工業化時期，由于市場同質化競爭激烈，勝負往往取決于產品成本，但如今人類已從工業化時代進入信息經濟和知識經濟時代，隨著技術進步和管理的細化，不同企業間產品制造成本差異已縮小，至少很難成為決定企業命運的關鍵，而產能設計、產品設計、物流、促銷和售后服務等環節對企業成本管理越來越重要。比如，在產能的設計環節，一旦確定方案，構建完成后，就會變成企業的固定資產，以資產折舊攤銷形式增加企業成本，一般金額都比較大，且是不可控的約束性成本。這個環節成本管理的關鍵在于，根據企業的戰略確定一個恰當的產能規模，若設計過高則會造成產能過剩，浪費資源，加大成本負擔；若不足，則會限制產出，重新增加產能則會比一次性投入成本高很多。而產品設計階段對產品成本的管理尤其關鍵，一般來說，產品設計完畢后，７０％以上的成本就已經基本確定，因此企業要根據產品的市場定位和競爭策略，制定目標成本來進行產品設計成本的控制。同樣，物流環節成本管理越來越受到現代企業的重視，近期我國就出現了農產品和煤炭等物流成本過高的現象，物流成本在企業總成本的比重越來越大。企業做好物流成本管理，一是要規劃和設計物流體系，確保高效和經濟。二是選擇是自建物流還是利用市場解決，確保成本最低。通過以上分析可見，企業的成本管理的焦點會隨時空轉變發生變化，只有根據企業戰略目標要求，針對市場競爭格局的變化，分析評價不同時期企業生產經營管理各個環節成本管理的重要性，才能抓準企業成本管理的重點。

誤區四：把是否降低成本作為成本管理的唯一評價標準。在人們傳統的觀念中，成本是企業資源的耗費，成本管理就是想方設法去減少耗費。按照這種管理邏輯，在實踐和理論上產生了很多很好成本管理方法，包括標準成本、目標成本等，在企業管理中起到了非常好的作用。但是，如果企業一味追求降低成本，評價成本管理的業績只看成本是否降低，長期如此，就會與企業的目標背道而馳。一是任何產品成本下降的空間都是有限的。人們在考慮成本管理問題時潛意識中往往都是假定產出（或收益）是固定的，因此成本越低，企業最終的凈收益越大，但現實情況并非如此，當成本降低到一定程度后，就會影響產品的質量，最終減少企業的收益，像近兩三年頻發的豐田汽車質量事故，有人分析認為與豐田公司過分強調成本管理有關。同時，隨著市場競爭加劇，企業的有些原料、輔料價格下降的空間已很小，生產環節實物消耗等在企業逐步實行精細化管理后，下降的空間也很小。這幾個方面都決定了企業成本下降的空間是有限的。二是降低成本也并非成本管理的最終目的，成本作為一種資源投入，企業追求的是產出，單純評價投入不是最重要的，最重要的是要關注投入產出的效益，也就是成本開支的效果，理論上，只要某項投入產生的收益大于成本，或者是成本投入的邊際收益為正，該項成本就是有效的，也是值得的。三是在相當一段時期內，因基礎能源價格上漲，原輔材料成本也會上漲，若只是一味強調降低成本，實際上是難以做到的。因此，企業在對成本管理進行評價時，要在企業戰略指導下，結合外部市場情況，以提高投入產出效益為主，并關注影響企業長期發展的非財務方面的因素，建立科學合理的成本管理評價體系，不能簡單地用成本是否降低來評價企業成本管理。

誤區五：把成本管理的視野永遠局限在企業自身范圍之內。一直以來，成本管理在實務中都被認為是企業內部的事，企業運用的主要成本管理觀念和管理方法也都是關于企業內部如何進行成本管理的，都是從企業自身的研發、采購、生產、銷售和行政管理等企業內部管理環節入手。但對于有些企業的成本管理問題，若只局限在企業內部，控制將無能為力。比如企業無可替代的供應商，就無法通過公開招標等調整采購方式來進行價格管理控制成本。再比如企業的核心客戶的成本管理問題，盡管表面上與企業自身無關，但由于必須要保證核心客戶的適度的利潤水平，在銷售價格難以調整的情況下，企業就有必要考慮在物流等環節如何優化，減少客戶的成本。對于這些問題，需要我們用新的成本管理思維來對待和處理。隨著市場競爭的加劇，企業的競爭方式發生了深刻變化，目前在很多行業，市場競爭已經從原來單個企業之間的競爭變成價值鏈的競爭，就是由企業與戰略供應商和戰略客戶組成的價值鏈參與市場競爭，要想在競爭中獲勝，需要打造整個價值鏈的核心競爭力。與這種競爭方式轉變相適應，企業的成本管理也要拓寬視野，要站在價值鏈的角度來進行思考，來進行成本管理，確保價值鏈上每個企業獲得較好的效益。比如在采購價格管理上，要將環節前移，與企業的戰略供應商一起研究成本管理方案，通過對供應商進行成本管理，才能有效地管理企業的采購價格。同樣，對于核心客戶，在物流體系設計上，要充分考慮核心客戶的成本管理，盡可能優化和節約客戶的成本。

由以上分析可見，隨著市場競爭的加劇，企業參與市場競爭的方式和競爭格局發生了較大變化，成本管理理論也處于不斷創新之中，企業要想適應形勢的發展變化，在競爭中獲得優勢，在成本管理上也需要更新觀念，創新方法，才能確保在新形勢下成本管理取得實效。