木桶理論在項目團隊管理中的應用和發展

摘 要:項目團隊的管理是項目管理的第四個要素。在提倡“以人為本”的今天，人力因素已成為項目管理繼成本、質量和進度三個基本衡量標準之后的第四個決定項目成功與否的重要因素。項目團隊中不同成員扮演著不同的角色，每個成員的工作能力和經歷各不相同。作為項目經理，應用好“木桶理論”將有助于和其他項目參與者做好溝通，團結協作，取得項目的最大成功。面對一個項目目標和資源有限的項目團隊，如何將其資源合理配置是一個重要的問題。人力資源作為資源中可變性最大的因素，如何對其進行管理無疑是項目管理的重要內容。

關鍵詞:木桶理論 項目團隊管理 木桶理論的演變

中圖分類號:F406文獻標識碼:A文章編號:1674-198X(2011)12(b)-0212-02

1 研究背景及問題介紹

在現代企業制度中，由于職能分工的日趨細化和矩陣組織結構的普及，當企業確立一個項目目標并籌建項目團隊時，項目團隊成員一般并不是項目經理自己挑選的，而是由項目實施組織的管理機構指派給他的。有的項目經理可以推薦或建議項目中個別重要崗位的項目成員，但對大多數項目成員的任命，項目經理是沒有選人權的。各職能部門派出的項目成員業務水平和項目經驗一般也參差不齊，在項目過程中同時要向項目經理和其職能部門經理匯報。遇見意見分歧時，往往職能部門經理對項目成員更有影響力。

對于許多項目經理而言，項目團隊管理是他們經常面臨的最頭疼的問題之一，而團隊管理恰恰又是項目管理過程中最重要的部分。成功的團隊管理不一定能保證項目的成功，但失敗的團隊管理必然導致項目的失敗。如果把項目團隊比作一個木桶去完成運輸水的項目目標，每個項目成員就好比是組成木桶的木板?！澳就袄碚摗毙蜗蟮孛枋隽艘粋€現象:一只木桶盛水量的多少，不取決于桶壁上最長的那塊木板，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。有的項目經理由此認為其項目團隊總是先天不足，上級指派的某某項目成員不夠強，拖累了項目團隊的總體水平。在這種理念指導下的項目團隊管理結果往往是項目成員互相推違指責，難以形成團隊合力，最終導致項目不能成功。這顯然是失敗的團隊管理。那么項目經理應該如何解讀這種“木桶理論”并合理應用到項目團隊管理中去呢？

筆者在摩托羅拉公司從事了多年的手機制造，開發，科研項目管理工作，帶著這個問題研究分析了諸多成功和失敗的項目案例。在此從項目團隊管理角度對“木桶理論”進行解讀，并討論其在項目管理中的應用和演變。

2 解讀”木桶理論”對項目團隊管理的意義

“木桶理論”最早是由美國管理學家彼得提出的。他認為組成木桶的木板如果長短不齊，其價值在于其盛水量的多少，那么木桶的盛水量不是取決于最長的那一塊木板，而是取決于最短的那一塊木板。這就是說構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。這個理論也常被稱為水桶原理或短板理論。它還有兩個推論:其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水。其二，只要這個水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。

針對項目團隊管理，直接的解讀是:

任何一個項目團隊(木桶)都是由不同的項目成員(木板)組成的。由于不同的業務領域，經歷，受教育程度，文化背景和個性等因素，他們的能力和項目貢獻一定是不同的。有強就有弱，因為強弱本來就是相對而言的。一個項目團隊要想成為一個結實耐用的水桶，首先要確認所有板子的長度。只有讓所有的板子都滿足“足夠高”的高度，才能完全發揮團隊作用承載項目目標(盛水量)的實現。

同時我們也要認識到每個組織每個項目團隊都有它的薄弱環節。這是不可避免的。正是這些薄弱環節(短板)使許多資源閑置甚至浪費，發揮不了應有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環節，若管理不當，都嚴重地影響并制約著項目的進展。事實證明，對木桶效應的重視是非常有必要的。

因此，要想把項目做好做成功，以手機開發項目為例，就必須從市場調查、產品設計、功能開發，質量控制、品牌宣傳、價格政策、渠道建設、財務管理、銷售團隊、文化理念、戰略定位等各方面都做到位才行。任何一個環節太薄弱都有可能導致項目結果(手機產品)在競爭中處于不利位置，最終無法完成預定的各項項目目標，成為一個失敗的項目。

3 在項目團隊管理中的應用

木桶理論的核心觀點和項目管理中最常見的關鍵路徑理論是相通的。關鍵路徑理論側重于描述項目實施周期與關鍵任務鏈之間的依賴關系。木桶理論則揭示了項目實施結果與關鍵團隊能力之間的因果關系。由此而產生了在項目團隊管理中的諸多應用，如團隊建設，風險評估，績效考核，人員培訓，潛力拓展等。

項目計劃階段的團隊建設和評估是非常重要的，項目經理要清楚了解各職能部門指派的項目成員能力，強項和弱項，在項目規劃中有效發揮不同成員的強項能力，通過團隊合作取長補短以確保項目目標的實現。在項目執行階段，項目經理可根據實施情況和團隊反饋進行調整安排。若有個別木板不能滿足“足夠高”的高度又無法通過團隊合作彌補，項目經理要確認并判斷你的項目風險和能承擔這個弱點到什么程度，一旦它已成為阻礙項目成功的瓶頸，就必須制訂相應對策消除這個瓶頸或減輕項目對其依賴度，降低風險。而不是聽之任之，放任它最終影響到項目的結果和成功。

在實際項目團隊管理工作中，團隊成員業務能力和工作態度各異，并不都是業務能力強且工作態度好的。有時也有業務能力強但心高氣傲的，有業務能力中等但工作態度不認真、不積極，“推一下動一下”的，也有盡管勤勤懇懇、任勞任怨但業務水平較差的，如何將這些人組成一個具有戰斗力的團隊是對項目經理團隊管理能力的一項挑戰。項目經理應有效運用其擁有的項目行政權力，對項目的關鍵任務和團隊特點制訂有針對性的績效考核指標，鼓勵團隊合作，取長補短，共同提高。同時要做好團隊內部溝通并與職能部門達成共識。

今天是一個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，只有讓組織里所有員工的能力增強，才足以影響整個組織達成日益提高的項目目標。而要想提高每一個員工的競爭力，并將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓，創建學習型組織，使每一塊木板都能成長到“足夠高”的高度并不斷提高。企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業都很重視對員工的培訓。摩托羅拉每年都通過摩托羅拉大學為員工提供最少40小時的職業培訓，并針對不同崗位提供相應專業培訓和職業發展規劃。海爾是另一個典型的注重員工培訓的公司。他的資本不是比別人厚，引進的國際人才也并不比別人多，但通過長期不懈的人才培養與積累，員工素質和項目團隊能力已在中國家電行業名列前茅。

項目經理既要注重對“足夠高”的“明星成員”的利用，又要關注對一般成員的利用和開發。如果項目管理者將過多的精力關注于“明星成員”，而忽略了項目中多數的一般成員，會打擊團隊士氣，從而導致“明星成員”的才能與團隊合作兩者間失去平衡。諸多實際案例證明，明星之所以能成為明星，是因為他們不斷提高標準，挑戰自己。所以有效利用“明星成員”的光芒將有助于鼓勵大多數的非明星成員不斷發掘潛力，提高自身高度，實現項目的最大成功。

需要注意的是，過分強調木桶理論其實是一種教條的思想和做法，將導致項目運作和團隊管理的失敗。把項目中的問題簡單歸罪于項目團隊中的短板，忽略團隊建設與合作是項目團隊管理的大忌。項目經理的重要價值之一就是有效地管理項目團隊之間的分工與合作，運用團隊力量達成單個部門和個人無法完成的項目目標。另一方面，不顧一切提高短板，耗費大量時間精力和成本卻收效甚微的做法也是不可取的，是對木桶理論的誤解和不當應用。正所謂人無完人，現實中的每一個人都有自己的強項和弱項，不可能樣樣都行，同一部門中人的能力也各不相同。有效的項目團隊管理追求的是高效率的投入產出，讓有限的資源投入獲得比競爭對手更高的產出，同時讓團隊獲得成長。

4 木桶理論的演變及應用

在與一些成功項目團隊的座談討論中，項目經理們還分享了許多他們個人對木桶理論的演變思考和項目管理的應用嘗試，歸納總結起來有以下三個方面值得人們深思。

4.1 演變的木桶理論A:木桶的儲水量，還取決于水桶的直徑，形狀和木板的厚度等諸多因素

項目是由項目團隊對來實現的。同樣的項目可以有不同的項目團隊(木桶)來實現，只要他有能力。木桶的儲水量，不僅取決于最短的那塊木板，還取決于木桶的直徑，形狀和木板的厚度等諸多條件。直徑不同的木桶，即使它們的最短板一樣短，直徑大的儲水量更大。學過數學和物理的人都知道，圓形木桶比方形木桶盛水多，木板的厚度會影響盛水量。項目團隊的管理也是這樣，沒有一定之規，但有原則可循?？此啤岸贪濉钡捻椖砍蓡T，若使用得當也能成就足夠高的項目目標。項目團隊的組織結構和管理水平若能適應企業優勢和市場競爭，就能有效地將企業優勢轉化為市場競爭力，事半功倍，獲得市場的認可和回報。反之則象方形桶盛水，事倍功半。從長遠發展來看，我們可以將項目成員的技能看成是木板的長短，項目成員的品德看成是木板的厚度。對于一個企業來說，企業的發展不僅僅是看他擁有多少有能力的員工，更要看他擁有多少德才兼備的優秀員工。如果只注重技能而忽視了品德的培養，這樣的員工有可能成為企業未來的隱患。

4.2 演變的木桶理論B:木桶是用來運輸水的，儲水量不是唯一指標，運水效率更重要

企業的發展是長期的而項目是階段性的。項目的目標往往是企業發展過程中階段性目標的體現，是為企業長遠發展服務的。企業的核心競爭力多種多樣，有技術專利，有規模效應，有壟斷市場等等，但都離不開效率為基礎。企業的效率很大一部分來自于項目的效率。企業的諸多項目團隊，就像一只只大小不等的水桶，源源不斷地將項目收益(水)輸送到企業收益的大水缸中。

項目團隊的管理，不僅要關注團隊的單位產出(水桶的儲水量)，更要重視投入產出的效率(運水效率)。運水效率除了水桶的儲水量，還取決于水桶各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果木板間的配合不好，出現縫隙導致漏水，即使每塊木板都足夠高也無法將它的水完全運到終點。一個團隊，如果沒有良好的配合意識，不能做好互相的補位和銜接，所有木板都足夠高也沒用，這樣的組合只能說是一堆木板，而不是一個完整的水桶、一個有效率的團隊。

一個便于運輸的好木桶至少要有兩塊比其它木板更長，更牢固的木板，在上面裝上提柄才能輕松提取。在項目團隊管理中也是一樣，需要培養一二個明星成員，為其他成員樹立榜樣，激勵團隊共同進步，不斷提高，即明星效應。其目的也是為了不斷提高工作效率。所以高效的團隊才是企業和項目團隊管理的最終目標。

4.3 演變的木桶理論C:木桶的儲水量不取決于最短的那一塊木板，而取決于要裝多少水

傳統的木桶理論有個假設:木桶的盛水量無論多少都會被需要的，越多越好。如果構成木桶壁的所有木板都足夠高，那水桶就能盛滿水，而木桶的價值就由這個最大盛水量來體現。即木桶的容量(或者說團隊的能力)決定木桶的價值目標(或者說項目目標)。這種情況常表現為先有桶(項目團隊)后有水(項目目標)的“因人設事”的項目管理。根據企業現有團隊的特定優勢，設置一個能充分發揮其潛力且也是企業需要的項目目標以獲得最大的效益。如服務和建筑行業中中常見的“XX業務競賽”和“百日會戰建成XX”項目。

現實中項目價值體現不盡相同，有很多“因事設人”的項目在現代企業項目中占了很大一部分。這種項目在建立項目團隊之前就先設定了項目價值目標，即先有儲水量目標后再建造木桶。項目目標往往是市場需求或競爭決定的，企業根據市場設定項目目標要多少儲水量，然后在有限的現有資源和人員中決定要選多長的木板和多少木板組成木桶(項目團隊)。對項目團隊建設和管理來說，木板不是越多越長越好，而是滿足目標需求前提下越短越少為好?！岸獭币馕吨Y源的有效利用，“少”意味著機構的精簡和效率。若超出目標的需求一味追求個人能力的提高以期與團隊中能力強的個人看齊的想法，就好比做一只木桶只裝著很少的水，這不僅是對投資的浪費，也必然影響水桶(項目團隊)的使用效率。這種項目團隊管理將讓多數成員感覺被大材小用，失去激勵，即使完成任務也沒有什么成就感?？傊?，項目團隊能力若不滿足或者遠遠超出項目目標需求都不是一個企業追求的最終目標，項目團隊管理需要對目標有明確且準確的理解，因地制宜地管理團隊能力和成員的個人能力發展。

5 結語

在一個項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的背景，有著不同的特長，也具有不同的性格特征。如何充分發揮每一位團隊成員的積極性和特長，并保證這些積極性和特長的發揮能夠與項目目標保持一致，是每位項目經理在團隊管理中所必須處理好的問題。

參考文獻

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