海爾:王者嬗變

正是中國確立市場經濟的同時，海爾成為首批中國馳名商標，開始塑造自己卓爾不群的品牌形象；

正是中國確立市場經濟的同時，海爾開始向全產業鏈擴張，開始了立足制造、運營資本的相關多元化嘗試；

正是中國確立市場經濟的同時，海爾開始將目光放眼全球，開始了以先難后易、投資建廠為主要手段的國際化嘗試；

正是中國確立市場經濟的同時，海爾以用戶為基礎的“倒三角”式內部管理構架，開始進入人們的視野，并被傳頌至今……于是，在這26年里，海爾不論總戰略、經營、管理、底蘊等方面，可謂全方位地成為了中國市場化企業里的翹楚，在持續引領中國企業管理。

但誰能料到，2011年的夏天，這家創業26載、已經位居全球白色家電第一品牌的中國企業，竟然正在聚精會神地將自己“推倒重來”！

誰能料到，近年來日益低調的海爾，其實正在心無旁騖地打造一個不僅在中國，而且在全世界都不曾有過，甚至經典商業教科書無法解釋的全新的商業模式？變化，緣何而生？屹立中國企業頂峰的海爾，如何定位未來的自己？最關鍵的問題是，“推倒重來”后的海爾，如何在前無古人、旁無喝彩的孤獨與探索中，繼續并最終走出一條屬于自己獨創的道路？

旁觀者迷

歷史證明：作為行業領袖級的大企業，從來不缺乏變革與轉型的資源和實力，但卻往往無法保有足夠的清醒和勇氣。最終，大企業往往不是被對手，而是被自己的保守與自大所打敗。而海爾，26年來始終在主動求變，不曾駐足。

“時代需要我們變革，我也希望海爾的實踐能夠影響這個時代。”沒有誰比張瑞敏更清楚海爾變革的必然性和必要性，但即便如此，張瑞敏依然出言謹慎，“（我們）有可能成功，也有可能失敗。”但大方向，張瑞敏看準了，就往前跑，哪怕沒有路。

海爾對過往的顛覆式嘗試，在2011年的7月達到頂峰。

7月28日，日本三洋和海爾宣布：三洋電機集團內的9家三洋電機持有的股份將向海爾進行轉讓。外界預計總交易金額約為100億日元(約1.283億美元)，這將是中國電器企業第一次大規模收購海外品牌股份。

僅僅三天之后，海爾又發布公告稱：集團控股子公司海爾電器（01169，HK）與凱雷投資集團旗下的凱雷亞洲基金III就戰略合作一事簽署了備忘錄。凱雷投資將認購約1.37億美元的海爾電器可轉換債券，同時還獲得可額外投資的認股權，涉及的金額將超過1.94億美元。凱雷將持有海爾電器約9%的股份，凱雷亞洲基金III（有限合伙）也將在海爾電器集團董事會的9席中占有一席。

而在此之前，海爾剛剛宣布將國內所有省、市級銷售單位全部撤銷，拆分成近500個縣網經營體，徹底推翻曾經被奉為制造企業管理標桿的“倒三角”式管理結構，反而將以往高高在上的管理層置于整個管理構架的最底層，而將直接對接用戶需求的一線員工放在第一位，倒逼管理層提供滿足用戶需求所需的資源，從而打造出全新的“倒三角”式管理結構。

三箭齊發，海爾果然魄力驚人。

所有人都能看到在中國市場經濟20年這個關鍵節點上，在大環境巨變的背景下，從不滿足的海爾這三步棋的意圖為何：收購三洋，意在其專利技術、品牌影響力，以及銷售渠道；牽手凱雷，則劍指行業金融服務及子品牌“日日順”的渠道擴張與服務能力；而從“金字塔”倒轉為“倒三角”的管理構架，顯然是為了更好地服務用戶、更迅速挖掘用戶的需求，實現張瑞敏此前的“速勝”論。

但卻沒有人知道，為什么海爾會選擇在企業多元化與國際化嘗試20周年這樣一個時機；更沒有人知道，在海爾戰略的這盤棋上，這三次顯然意義深遠的落子意味著什么——以股份收購擴張改變原有國際化過程中僅僅投資建廠的老路、試水服務疑似放棄對制造多元化的堅持、顛覆習以為常甚至卓有成效的管理模式——海爾的所作所為，看似不符常理。

旁觀者，只能一頭霧水。這一局棋，卻是當局者清。

變者長盛

身為CEO，張瑞敏當然清楚海爾要的是什么。

“下面20年，海爾不會給自己定一個量化目標。我只希望企業能夠真正地具備時代性。”時代性，張瑞敏貌似簡單的一句話、一個詞，卻在平淡中對海爾提出了一個可以說做企業最高的挑戰。當“基業長青”成為中國企業家的普遍共識時，殊不知實現這一點，依靠的其實就是保持企業能與時俱進的“時代性”。而做到這一“點”，并不難，否則企業不會成功；但要持續做到這一點，則挑戰太大太大了。

“時代的快速發展，會讓內外環境激變，外部模式變化的時候，對于內部無疑就是挑戰。”張瑞敏對《中外管理》平和中帶著堅定。

“在互聯網時代”這六個字，正在成為張瑞敏新近的口頭禪，成為他如今看到任何經營管理問題的核心前提。適逢第一輪互聯網高潮之際、即2000年的達沃斯世界經濟論壇上，他就已開始重新審視時代的變化。“互聯網的發展到底會給原先依靠車間和車輪的制造業帶來什么呢？基于鼠標的虛網和基于物流的實網之間又怎么結合？這些問題我一直在尋找答案。”最后，還是已仙逝的現代管理學之父彼得#8226;杜拉克給出了答案：互聯網帶來的影響不是規模，而是影響力。而2010年，Facebook的大行其道讓張瑞敏更深刻地感受到了時代的變化，于是張瑞敏開始重新為海爾的未來布局謀篇。“影響這個時代——海爾就是為了這個目標，我甚至可以徹底顛覆我們的組織結構。”張瑞敏的話擲地有聲。

此時的海爾，已經從1984年那個虧空147萬元的集體小廠，發展成為全球營業額1357億元的全球化企業。顛覆，談何容易！

海爾并非嘗試轉身的第一個巨人，西方企業史上被奉為神話的通用電氣、IBM等制造業巨頭，均有華麗轉身的歷史。然而在市場經濟充分運行僅僅20年的中國，還沒有哪一家領先于行業的企業，敢如此堅定地邁出自我變革的第一步。

“《孫子兵法》里有一句話，叫做‘能因敵變化而致勝者，謂之神’。”張瑞敏對《中外管理》直言自己對于“變”的推崇。“這個時代的條件與背景都與企業初創時完全不同了，在互聯網時代，必須認清楚變化的趨勢。”張瑞敏如是說。

巨人舞步

然而變革，必然意味著沖擊。

首當其沖的問題是，海爾還做不做制造？

產能覆蓋全產業鏈的海爾電器，正是依靠制造能力在競爭白熱化的家電市場傲視群雄，然而在中國面臨制造業升級“創造業”的瓶頸面前，沒有人能夠給海爾一個可以模仿的樣板。

美國兩家家喻戶曉的制造業企業，龐大的IBM選擇將其PC制造業務脫手，籍此實現向服務業的全面轉型；性感的蘋果則是依靠喬布斯引領的創新風潮充分發掘單品時尚市場。但是顯然這兩種方式，看似都不完全適合已經浸淫制造業20余年、生產“過日子”產品的海爾。

這時，張瑞敏一向敏銳的觀察力起到了至關重要的作用，他決心借鑒這兩家的不是表皮，而是本質：“蘋果的本質是引領一個時代，是一種絕對創新精神的體現。海爾會在這個領域進行嘗試，我們正在嘗試著融入并且引領這個時代。”

張瑞敏告訴《中外管理》，為了實現真正的創新，海爾經過多年“人單合一”模式的探索，已經形成了自上而下的大范圍的自主經營體覆蓋，來自每一位員工的“自創新”，讓海爾在每個領域的觸角都成為無可復制的。

作為國內競爭最充分的行業之一，中國家電業產量雖然已經占據了超過49%的全球產品消費份額，然而在國外市場，中國家電品牌市場占有率卻不足3%。如此巨大的差距反映出的，是中國制造落后世界市場創新潮流的巨大差距。

IBM的壯士斷腕萬不可取，蘋果的創新引導覆蓋不夠，海爾將如何打造自己全新的制造模式？

“無論制造還是服務，都不會改變海爾的本質：我們聚精會神地做我們應該做的事情，從本質上抓住用戶的需求、創造用戶的需求，產品僅僅是載體。”張瑞敏的話頗有些大劍無鋒的境界。

圍繞著用戶需求，海爾已經開始了多種嘗試，最為轟動業界的就是其子品牌“日日順”的異軍突起。

2003年，海爾出資成立的日日順，原本不過是打通三四線渠道上的一步閑棋冷子。然而到2009年，日日順卻已經能夠為海爾提供超過40%的銷售收入，顯示出巨大的潛能。其間的關鍵問題在于，日日順并非僅僅銷售“海爾制造”，而是越來越多地扮演一個渠道商的角色——就連世界制造業的神話通用電氣，在中國都不得不借道海爾。而據業界分析，此次海爾聯手凱雷，主要目的就是借助其金融服務業的經驗，進一步壯大日日順的渠道服務，以及金融服務能力。這也就意味著，經過20年的積淀之后，海爾已經邁出了從制造向服務轉型的第一步。

“日日順只是一種嘗試，海爾的服務覆蓋絕非這么簡單。”張瑞敏所說的不簡單，暗示著海爾在服務領域更大的勃勃雄心。

早在1997年，業已聲名鵲起的張瑞敏在出席《中外管理》雜志主辦的“第七屆中外管理官產學懇談會”時，就曾有過“沒有思路就沒有出路”的著名演講，時至今日此理念仍然廣為傳播，深深影響著一批企業界精英的決策與思考。如果海爾現今的思路是轉型成為高端家電服務商，那對于這樣一家積累近30年、有著數萬員工的千億級企業，應該如何找到出路？

海爾用“將大企業做小”、化整為零的方式尋找到了解決方案。

自2007年推行人單合一模式以來，海爾已經將7萬多人的傳統制造業企業團隊，細分為超過2000個小團隊、“小公司”。而前文所述的近500個縣網經營體的拆分實現，則將這“化整為零”的舞曲推向了高潮。

對此，歐洲著名管理大師、管理教育家弗雷德蒙德#8226;馬利克評價說：“海爾的自主經營體是一種自治模式。所有的自主經營體實際上都是一個小的單個的企業，應該把自主經營體負責人視為一個企業的企業家。通過自主經營體這種模式可以把海爾在市場的潛力激活，甚至更大化。”此舉的深遠意義在于，中國的家電巨人海爾，不僅將重新找到“小、快、靈”的創新、快速發展模式，更能在憑借集團優勢，以大象之威，行群狼之事。海爾真正邁出了中國企業從生產巔峰向管理巔峰、從中國思維向國際思維的第一步。

“到了戰略拐點，企業必須放棄以前戰略所采用的方式，而轉向新的方式。像中國有海爾這樣很好的例子。”“現代營銷學之父”菲利普#8226;科特勒如是說。

大師們的諫言

全方位的布局轉型之后，海爾開始需求全新的管理根基以支撐自己的中國式創新之路。

拜會具有全球影響力的管理實踐與思想大師，成為這幾年張瑞敏的必修課。

“那些已經很成功的企業，是我們學習的榜樣。”據張瑞敏介紹，在與GE的韋爾奇、IBM的郭士納、日本的稻盛和夫等管理大師交流時，海爾的模式創新得到了他們的一致認可。但大環境問題，同樣也在刺激著張瑞敏的思考。

“韋爾奇的創舉在于把大公司做小。但是他也說過：我在美國可以做到，因為在這個環境中，他只管創新就可以了。”韋爾奇暗指中國的企業環境與文化，尚不足以支撐新時代的創新方式。而另一位管理理論大師邁克爾#8226;波特評價說：“張瑞敏是偉大的戰略思想家，海爾的戰略思路非常清楚，海爾的實踐非常有競爭力、非常創新、很有吸引力。”但這位“戰略管理之父”也進一步說：海爾的創新方向是沒問題的，但在中國的大環境下能否成功，我不知道。

對此，張瑞敏深以為然：像杜拉克所說的，一個企業要有兩個層面，一是基礎管理，二是創新。沒有基礎管理則無法支持創新，沒有創新只有基礎管理則企業無法發展。現在中國企業就面臨著這兩難：要創新，基礎管理可能不能支持；抓基礎管理而沒有創新，則無法在市場上去競爭。“Facebook能成功，是因為美國在舉國支持創新。如果我們不能擁有舉國支持創新的體制，中國出現引領全球的管理思想是很困難的。”執著的張瑞敏其實心知肚明。

而日本“經營之圣”稻盛和夫，則用已經被證明的實踐與海爾的新模式相印證。“稻盛和夫創新的‘阿米巴’，意思就是自繁殖，也是一種自組織。但是日本這種團隊文化覺得創造了價值是大家的，而不是突出個人。”這正是海爾在實踐中遇到的重大文化問題。

在收購三洋冰箱業務后，海爾曾試圖獎勵其某一市場中的優秀團隊，但獎金卻沒人要！受到獎勵的日方小團隊認為：這是整個企業團隊的成績，不肯獨占其功。“這在中國文化中現在還是不可能的，這就是文化差異，也是我們追求的目標。彌補這種差距，正是我們追求的目標。”卓越的管理者，一定是那種深諳管理模式與所在文化土壤之間關系的人。

著有《管理大未來》等管理名著的美國戰略研究大師加里#8226;哈默，同樣表現出了對海爾濃厚的興趣，雙方在舊金山機場的長談險些耽誤張瑞敏回國的飛機。“在哈默看來，之所以在互聯網時代這種創新與變革很少出現在大企業身上，原因就在于這需要對整個企業組織的顛覆、觀念的顛覆，這是非常大的一個動作，如果搞不好可能會全軍覆沒。”張瑞敏深知變革的壓力和風險。

盡管壓力重重、困難重重，盡管包括張瑞敏自己在內，沒有人能為海爾的“人單合一”模式打保票，但海爾畢竟已經邁出了勇敢而堅實的第一步。張瑞敏和他所領導的海爾，對中國企業界最重要的價值也是最值得尊敬之處，不是某一次變革實踐的成或敗，而是勇于持續變革、自以為非的創新精神！前20年如此，后20年，依然如此！

回想20年前的自己，您最想對當年的自己說點兒什么？

張瑞敏：不要擔心犯錯誤，能夠在合適的環境下做出適合的判斷就可以了。

您覺得海爾20多年來走到今天，最關鍵的是做對了什么？

張瑞敏：在成長的過程中很多時候錯誤是不可避免的，所以不要在意做對或做錯了什么，如果想要不犯錯誤，只能從70歲開始倒著往前活。最關鍵的是正視犯錯誤、走彎路的成長經歷，這是一個蹣跚學步的過程。

多年來，哪些主流管理思潮對您經營企業產生過重大影響？

張瑞敏：我一直比較推崇彼得#8226;杜拉克，他的管理方法幾乎就是永恒的主題，永遠也不會過時，并且非常成體系，可以直接指導實踐。