GE 流水線生產“世界級CEO”

GE，這家130多年的傳奇企業，最引人注目之處還不僅是其琳瑯滿目的產品創新，而是它成為“世界級CEO搖籃”的傳奇。

從通用電氣第一任總裁查爾斯A.科芬，到“美國商業領袖”雷吉#8226;瓊斯，再到“世界第一CEO”杰克#8226;韋爾奇，進而到掃除韋爾奇弊政的繼任者杰夫#8226;伊梅爾特，GE都不愧為“世界級CEO搖籃” 。

但是，《中外管理》發現：GE的接班人似乎并沒有“統一制式”：從穩重保守的雷吉，到激進暴躁的韋爾奇，再到寬和得多的伊梅爾特。GE接班人的選拔根本沒有“繼承”更多的是“不同”。那么，GE管理中最有價值的接班人選拔，有怎樣的學問呢？

通用電氣從第一任總裁查爾斯A.科芬起，就確定了選擇接班人的原則：純粹依靠理智來挑選出最佳人選。這成為之后通用電氣這個老字號企業文化中最優秀、最重要的方面。

而純粹依靠理智，就意味著——徹底擺脫感性，尤其是感情。這與許多中國組織的傳承不是有相當大的差異嗎？

在《中外管理》2008年的報道中，曾提到：在GE流水線生產的背后，還有著另一種隱性的最佳領導力生產的“流水線”。這個“流水線”首先就是：全面撒網，重點捕魚。例如：剛畢業的大學生，進入GE就有“兩年”的輪崗項目，這是人才培養的“小學版”。而在“小學”里“才露尖尖角”的優秀人才，將會被看成是企業潛在的領導者。

而GE的績效測控方法，則是管理者生產“流水線”的核心構件。在GE的年度考核當中，管理層會針對本年度業績優秀，以及為其他員工做出榜樣的員工進行二度考核，而在此之后，對于高層頗為滿意的一批人，GE會毫不吝嗇地對他們進行獎勵。

而獎勵只是個開始，GE遠遠有比這更長遠的打算，那就是給這些人提供去克勞頓管理學院（GE的企業大學，被稱為“美國企業界的哈佛”）進修的機會。GE認為：一個成功的領導者應該可以完成更多的新任務。只有通過了“流水線”的層層加工和培訓，才有可能去獨立管理GE的一個部門甚至整個企業。

除了這些基礎工作，《中外管理》的報道中提到：GE“流水線”還有“臨門一腳”的秘訣，那就是——不把傳承當成繼承，而有意無意提拔著“不同的人”。這是GE“沒有選錯一次接班人”的潛在原因：GE選拔出的CEO的性格、處事、管理態度截然不同，因此也給GE烙上了不同時代特點的新烙印，使得這樣一個龐大的機構在百年來生生不息。海爾CEO張瑞敏將海爾的目標定性為“成為一家時代性的企業”，而這顯然與GE的百年歷程不謀而合。

GE不僅在全球CEO的選拔中遵從這個原則，在各部門、甚至小組領導的選拔中，都有意無意提拔著“不同的人”，這些中層領導們在GE內部構成了互補的態勢，互相牽制，互相彌補。他們的迥異風格時時在調整企業的風格，有效保持著GE這個130多年企業的年輕活力！

當越來越多的中國企業感受到組織內領導力的匱乏，而對領導力命題趨之若鶩時，不妨多多看看和學學GE。