張瑞敏:永遠“自以為非”的創(chuàng)新核動力

作為《中外管理》理事長，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏與《中外管理》有長期而深入的交流，得以讓《中外管理》在對海爾的長期跟蹤報道中，能不斷提煉海爾管理的精髓與讀者分享，成為讓外界理解海爾管理思想與實踐不斷演變的第一平臺。

而這其中，海爾主要在做的事情——流程再造，絕對是樹立了中國管理的標桿。

流程再造包括基于“人單合一”的“自主經(jīng)營體”創(chuàng)新，也包括從制造業(yè)向服務業(yè)的戰(zhàn)略轉型。本刊總編楊沛霆在總結海爾的管理創(chuàng)新時曾表示：“海爾‘人單合一’自主經(jīng)營體的機制創(chuàng)新，我覺得是創(chuàng)新之本。”在這一機制下，海爾對經(jīng)典的金字塔組織結構進行了顛覆性變革——讓企業(yè)以最小單位的靈活的“自主經(jīng)營體”作為企業(yè)第一級來運作，而以往高高在上的管理層則成為了接受一線“自主經(jīng)營體”倒逼，而提供經(jīng)營管理資源的后盾。在同一目標下，員工可以自運轉、自驅動、自創(chuàng)新。簡而言之，是自己當“老板”。同時，自主經(jīng)營體也面臨著無法推諉、明確到人的考核：人與單（訂單或任務）的合二為一。

2009年，楊沛霆總編在回顧參加海爾年度總結會后寫道：“整個海爾總結會上，我看到張瑞敏神情最興奮的時刻，就是聽到海爾印度手機部門經(jīng)營創(chuàng)新小組成就的時候。他們三個人屬于不同部門，但自主獨立經(jīng)營就要調到一起，成立一個自主經(jīng)營小團隊，并且打開了印度市場，為海爾做出了很大貢獻。張瑞敏自豪地與我耳語：他們?yōu)楹杽?chuàng)造了價值，他們個人也有了可觀的收入。成功之處就在于一切從市場需要出發(fā)，建立自主經(jīng)營團隊作戰(zhàn)。這就是機制創(chuàng)新的很好案例。隨后，他和我會心一笑。我看到了他充滿成就感的那份幸福，為員工創(chuàng)新而感到由衷的那份興奮，非同尋常。”

“自主經(jīng)營體”在回歸管理的原點（每個人都有自己明確的事業(yè)），也占據(jù)了當前管理的制高點。但同時，也在不斷承受領跑創(chuàng)新的孤獨與高原缺氧的艱辛。

可能有人要問：一個活得還不錯的家電企業(yè)，為何這樣開展如此劇烈而艱難的管理變革？

楊沛霆總編一次采訪張瑞敏后，不斷由衷贊嘆一個見聞：張瑞敏的辦公桌上，擺著一艘正在沉沒中的船模型，而船身就寫的是——“海爾號”！這就是海爾驚人轉型背后的緊迫感源泉。如同全球金融危機之后，張瑞敏面對《中外管理》“海爾如何應對冬天？”問題的回答：“我們始終把明天當作冬天！”

是的，作為對海爾長期跟蹤報道并互動交流的媒體，我們深切地感到了：張瑞敏之所以成為中國市場經(jīng)濟20年來最具有持續(xù)影響力的中國企業(yè)家，就在于他始終沒有滿足，始終沒有松懈，始終在不斷總結的時候不斷反思，始終在不斷根據(jù)對未來的洞察而勇于挑戰(zhàn)眼前。從20多年前的“砸冰箱”、“日清日高”，到“地瓜洗衣機”、“真誠到永遠”，到“海外建廠”、“并購休克魚”，再到“市場鏈”、“人單合一，自主經(jīng)營”，25年來海爾從未停步。

而這一點的哲學基礎，張瑞敏將其界定為“永遠自以為非”。

是的，探索，特別是始終在不斷探索，有可能成功，也有可能失敗，但張瑞敏這種勇于自以為非、勇于不斷探索的精神，是超越成敗之上的企業(yè)家精神的最佳詮釋，也是最值得我們尊敬和學習之處。