蘇寧:始終聚焦于最本質的東西

倘若能將蘇寧21年來的足跡描繪成雪地上的串串腳印，或許很難不讓人驚異于其堅定有力，以及自始至終的齊整有序。

怎一個步步為營了得！

從專營空調到綜合家電連鎖，再到3C+，直到進軍電子商務平臺；從南京到全國，再到走向香港和日本，乃至高調宣布目標是比肩全球一流公司，成為國際化的世界級企業，1990年那個起步于南京寧海路的小店鋪，已成為中國企業前50強、中國民營企業第二，更是中國商業連鎖業無可爭議的第一。但似乎并不像許多中國企業那樣一路跑來氣喘吁吁，甚至不斷體驗生死存亡的刺激感受，蘇寧時急時緩，卻始終泰然自若。

“還是要專注！三百六十行，行行出狀元。”在被問到匯集20多年的經驗，最愿意給出的管理心得時，張近東深有感觸地對《中外管理》說，“還有，企業最終的發展還是建立在管理體系和人才上。無論是處于發展的初級階段還是高級階段，對管理的思考和對團隊的投入都是一點兒不能懈怠的，特別是對民營企業而言。”

乘市場經濟東風，20年來，中國涌現出的優秀企業并不少，打法各異。有人嗅覺敏銳，靠抓機會飛躍；有人長袖善舞，靠對資源的整合而取勝；而張近東以及他的蘇寧，很大程度上靠的是以不變應萬變，那就是：始終聚焦于這個行業最為本質的東西。從某種意義上說，蘇寧的21年，其實很好地詮釋了企業發展中變與不變的邏輯。而這一點，顯然是一個胸懷百年期冀的公司所必須領悟的。

緊扣商務的核心

蘇寧，專注嗎？

不也一變再變，甚至卷入了洶涌澎湃的電子商務大潮？就在2010年2月，蘇寧易購上線，一年就拿下了20億的銷售額。據說，今年完成80億將是很保守的估計。也正因此，蘇寧被不少人質疑：頻頻被問到線上與線下會相互矛盾的問題。

“這本身就是個偽問題。電子商務，重點不在‘電子’，而在‘商務’。”張近東直言不諱，“零售業無論模式是什么，必須建立后臺，比如物流配送，包括產品供應鏈、團隊等。蘇寧經過20年發展，這些方面已經建立起來。科技創新，網絡發展，對‘前臺’來說，實際是給了一個更便捷和快捷且成本更低的渠道，讓我們可以更快擴張。那么，蘇寧為什么不用？”

的確，無論外在形式如何變化，蘇寧的內核一向明確，有人說：多年來，張近東在蘇寧電器其實只干了三件事：抓人才隊伍、物流配送和信息系統的建設。從某種意義上說，的確如此。任何一個行業都有決定企業發展那條最為根本的主線，而回溯蘇寧的20年，其所以有今日成就，正是因為找對了這條線，并且，自始至終牢牢抓住，不曾有偏離。

據說，在對足球比賽的看法上，也能體現出張近東對企業管理的視角所在。和許多人喜歡光彩四溢的明星隊不同，張近東喜歡的是德國隊，這里沒有技術超群的球星，卻頻頻在世界級比賽中問鼎冠軍。在張近東看來，這是因為，“德國隊踢的不是足球，是團隊管理”。對蘇寧而言，物流配送、信息系統，這些默默無聞的“后臺球員”，正是這個團隊不可忽視的，甚至起決定性作用的一部分。很大程度上，他們的表現直接決定了那個“射門的球員”——前臺店面的成功率。

也正因此，多年來，蘇寧的前后臺，幾乎是齊頭并進的。這使得蘇寧的戰斗力，并非維系于某一點，而是支撐于牢固的體系。

——其實已經廣為人知。早在2005年，完成全國布局的蘇寧便提出“5315服務工程”，直指服務網點、客服中心，以及物流基地。到今天，蘇寧的店面已經超過1500個，擁有94個配送中心，4000多個售后服務網點。而就在最近，其全自動化倉庫也已經投入試運營。

至于信息化，起步就更早了。早在1993年，當時還在蘇寧做文書的金明（蘇寧現任總裁），就在張近東的指揮下，把386的電腦連上了20個終端，連到寧海路的對面去，已經實現了把每天的銷售數據錄入并集成來看的“初級信息化”。對于零售業ERP系統的摸索，也在隨后開始。而到了2006年，蘇寧不惜成本，正式上線SAP的ERP系統，其IT技術人員更是以數千計。

“蘇寧在信息化上不比阿里巴巴起步晚，其實我們還要復雜得多。蘇寧的設備不是最多的，但在信息系統建設上，我相信我們遠遠超過沃爾瑪。”張近東不掩自信。

這些看不見的投入，曾經在很大程度上使蘇寧陷入“千年老二”的境地——當同行們都在瘋狂跑馬圈地時，它將更大精力聚焦于熱身。但是，這些看不見的投入，也正是蘇寧敢于宣稱賣服務的保證，也為其后來的高速擴張提供了快速復制的可能。蘇寧所到之處，猶如一支訓練有素的部隊，總能迅速安營扎寨，敏捷出擊。

最有力的證明，自然是銷售收入。2010年，蘇寧營業收入1562億元！已領先于國美的1549億元，這一收獲當然來自執行，但，更來自于其長期堅持的戰略。

戰略的另一重點，當然還有人才。以蘇寧的規模和擴張速度，需要的人才不是一個兩個，而是整個團隊。2003年起，蘇寧開始大規模招聘應屆大學畢業生，每年通過這種渠道招聘的儲備力量就達上千名。此舉為蘇寧的擴張提供了人才保證。無論對內還是對外，張近東都毫不隱晦地稱他們為蘇寧的接班人。

“蘇寧走過20年，始終圍繞主業搞下去，這么多年心無旁騖，不斷挖掘。未來會更加深入，把專業發展成能力，三五年后就能看到。”張近東說。

謀定而后動

今天再回溯去看，蘇寧無疑是極具前瞻性的。

早年，在家電賣場中，蘇寧首創反季節打款，而無論是連鎖經營，還是精細化運作，在行業中，蘇寧也都是第一個。南京大學商學院教授成志明評價蘇寧：人們在回溯中國家電連鎖的歷史之路時，許多人，甚至包括一些業內人士，都不知道這樣一個事實：蘇寧不是家電連鎖的追隨者，而是開創者。

盡管這個開創者一度被稱為“千年老二”，但是并不急躁，因為成竹在胸。而當人們赫然發現它已成為這個行業無可爭議的領跑者后，再一次地，蘇寧顛覆了人們對零售業的認識。

它告訴你：零售業也是高科技。

2011年6月9日，張近東攜蘇寧全體高層亮相，發布蘇寧未來十年的戰略規劃：完成300家自建旗艦店、60個物流基地的建設，連鎖店達3500家，銷售規模達3850億元，虛擬網絡銷售3000億，并以香港與日本市場為橋頭堡，全力拓展海外市場。

實際上，在下一個10年中，蘇寧謀求的不單是規模的擴張，更有科技轉型。“未來十年，蘇寧處于全球市場一體化、知識經濟實體化的時代，沒有科技的轉型，沒有智慧再造，就沒有蘇寧大企業的未來。”張近東說。這個一向能敏銳感知環境變化的掌舵人，既有沉下心來勇往直前的魄力，更有抓住時代脈搏的機敏。

在南京東郊徐莊軟件園里，那占地80畝、建筑面積達32萬平方米的全新蘇寧總部基地，正是其科技轉型藍圖的實體展示。這一被定位為蘇寧全球業務管理中樞的大樓，涵蓋了國際化集成管理中心、全球零售人才孵化中心、服務創新研發中心、供應鏈合作優化中心、全球管理共享服務中心、智能數據中心、全球零售技術研發中心、電子商務研發中心八大主體功能。在大樓內部16000平方米的概念店里，通過手持終端，顧客可自行與商品標牌進行信息溝通，并直接提交至結算臺，一些小件商品可現場通過傳輸帶由庫房到達結賬臺，讓你眼見為實。

預見未來當然是所有企業的夢想。但是，不少企業家都會感嘆：能規劃到未來三年就不錯了，蘇寧為何會布局到如此長遠？這么長的規劃，實現程度又有多高？

“對我們來說，這個時間還短了點。蘇寧要做百年企業，必須要為企業長遠考慮。”張近東回答，“與過去二十年蘇寧的兩次創業不同，新十年不是新的創業，蘇寧必須要在成就世界級大企業的進程中，預先規劃出一條成功的發展路徑。為此，蘇寧要從長計議、謀定而后動。”

其實，一直以來，蘇寧是做出來的，但更是規劃出來的。很少有人知道，蘇寧的新總部設想，早在2003年就已經提出，前后耗時八九年才真正落成。蘇寧的未來十年規劃，盡管看數字堪稱驚人，但事實上，每一個領域的主管高層，都能講得清清楚楚，因為每個數字都是建立在國家的整體發展，以及行業未來的發展速度和需求之上。在這一點上，蘇寧的風格始終不變，那就是：永遠是先把發展路徑明確之后，才開始行動；永遠是已經在行動中了，才對外宣布。

看上去似乎沒有什么可擔憂的了，不存在產權問題，戰略清晰，團隊也有，那么，張近東在考慮什么？

“我們還是不能失去控制，同時進一步完善經理制度和績效制度，一點都不能懈怠。”他說。

但是，依舊不急。

抓住行業的本質所在，謀定而后動，漸進發展。這是蘇寧的一貫風格，也是其21年來的經驗所在。而在未來，蘇寧就將繼續以這種風格，去進攻百年的世界級企業的大目標。管理

回想20年前的自己，您最想對當年的自己說點兒什么？

張近東：對21年前的自己最想說的是始終保持謙和感恩的心態，面對社會、客戶和員工。

您覺得蘇寧21年來走到今天，最關鍵的是做對了什么？

張近東：最關鍵的選擇是在供大于求的經濟轉型中，及時調整企業發展方向，從批發轉型連鎖零售，從空調專營轉型綜合電器，從而引領了中國現代商業發展的潮流，并抓住了中國城市化的商機，實現了企業從危機向二次創業高速發展的轉折。

多年來，哪些主流管理思潮對您經營企業產生過重大影響？

張近東：早年參觀松下、雅馬哈等日本企業的時候，就意識到了企業發展社會化的必然性，蘇寧始終以“國家企業員工 利益共享”作為企業文化的重要組成部分，成為一個真正的事業平臺和價值平臺，才有了今天企業的發展規模。