愛國者:“土八路”如何持續成長?

如果按預定計劃，馮軍掌管的華旗集團旗下子公司愛國者科技，將有望實現在2012年登陸創業板。這項計劃，是基于對一位從一家著名外企離職加盟的高級職業經理人寄予了厚望。他叫曲敬東，加盟愛國者電子之前，曲敬東剛從三星大中華區常務董事、營銷副總裁這一職位離開。曲敬東出任的是北京愛國者存儲科技有限公司總裁兼CEO——事實上，由于顯而易見的原因，外企高層職業經理人跳槽本土民營企業并成功的，還不多見。

當然，如果進展順利，這家由清華畢業生馮軍一手創辦的知名IT企業，將有望實現一個全新突破。

“我是一個學生創業者”

回憶近20年前的創業往事，馮軍說：創業最直接的誘因，是糧票作廢！他用這個理由說服了一心想讓他找份踏實工作的老母：“我母親說你創業的話，萬一將來再來一次三年自然災害，把你餓死了怎么辦？吃的都沒有了，創業再成功有什么用？我說糧票都作廢了，機會到處都是。”這段對話的背景是1992年。馮軍認為：小平南巡講話事實上提供了一個創業的思路和平臺。

“1992年之前知識分子是不敢創業的，那時候如果創業而沒有糧票的話，真得餓死。但1992年糧票正式作廢了，那就應該動真格的了。宏觀上小平南巡講話，微觀上糧票作廢了，這兩件事其實一個是國家的決心，一個是實際的執行力，合起來就是確確實實國家的決心在執行。”馮軍說，“那個時候的風險，實話實說，沒有現在風險大。那時候的風險主要是心理風險，而其實機會到處都是。”

現在的成功顯然印證了馮軍當初的遠見卓識。盡管在剛開始的那幾年，馮軍也飽嘗了創業的艱辛。“我是從騎三輪開始的。1992年時沒有一個大學生騎三輪。”馮軍對記者調侃。

馮軍的創業起點，是騎三輪車給人送機箱、送鍵盤。那時候，中關村電子一條街生意興隆，用戶自己買組件攢電腦正成為一種潮流。馮軍從一位朋友在中關村租的一個6米見方的柜臺中分出一半，銷售鍵盤和機箱等電腦配件，開始了自己的創業生涯。

在這個時期，馮軍獲得了一個非常有趣的綽號：“馮五塊”——這個綽號源于馮軍在向人兜售機箱和鍵盤時常對下游客戶說的一句話：“我只賺你5塊錢。一月之內，你賣不出去，我保證退款。你看我每天都來，不會跑掉的。”

如果說那個時代，馮軍作為學生創業也好，知識分子創業也好，與其他創業者最不同的地方，就在于品牌意識。馮軍當時注冊了一個叫做“華旗”的公司名稱——寓意是“中華的旗幟”，同時給他推銷的機箱也注冊了一個商標：“小太陽”，這是1993年的事。到1996年，馮軍在中關村已小有名氣，因為“小太陽”的仿冒品已到處都是。“愛國者”品牌的推出是后來的事，與華旗顯然一脈相承。在今年博鰲論壇的會下，馮軍曾對其他同路企業家炫耀：“我之所以能叫‘愛國者’，就在于我膽子大！敢這么叫！其實大家都想，就是不敢。而外國人還特別認‘愛國者’這樣的名字！”馮軍就是在大家對品牌的理解還曖昧時，率先打出了品牌。如今，中關村大浪淘沙，從那時延續到現在的品牌，已屈指可數。

“土八路”的管理思想

馮軍認為自己作為知識分子創業的第一批，惟一遺憾的是沒有在大公司待過，也沒有在外企待過。“對于在大公司管理親身的體驗，我就沒有機會。如果在大公司有這種體驗的話，可能對于我現在的發展，應該會有一些具體的幫助。”同時馮軍認為，對于管理、對于西方的管理，自己一直以來沒有機會去體會與實踐，對此也感到非常遺憾。“雖然另外學了EMBA，從外面照貓畫虎學了一些知識，但基本上都是土八路自己總結出來的管理知識。”馮軍說。

善于總結管理心得，并將其轉化為知識，大概也是馮軍自詡為第一批知識分子創業的一員與一般創業者不同的地方。

馮軍說的那些“土八路”的管理知識，許多頗具原創性，比如：他的“1+1=11”、“加了炮的國際象棋”，以及他一直引以為豪的核心思想“六贏”等。這些形式上“混搭”的管理理念，其貌不揚，但在市場實戰中卻具有很好的操作性。按照馮軍的說法，愛國者的發展，全靠這些理念得到執行。

馮軍在管理企業的工作中，非常細心地將這些“土八路”的管理知識落實到企業文化層面，對員工進行灌輸，甚至還找人將這些理念做成牌子釘在公司的墻壁上。

留不住人——“家長制”局限？

盡管馮軍的企業并不像同時代江浙一帶的民營企業，最終發展為明顯的家族企業，但起碼有一點是類似的，那就是，不管馮軍承不承認，它們都實行的是家長式管理。從這些年來華旗及其愛國者電子高層人事變動，就可以獲得一些信息。

業界一直有傳聞，在中關村的IT企業中，華旗及愛國者電子，人才流動是最高的。中低層的不必說，高層變動也時有所聞。比如：早在2007年，就一度爆出多名高管離職的消息。其中包括了在華旗供職13年之久的侯迅，侯迅的職位一度至華旗資訊副總裁兼愛國者數碼音頻科技有限公司總經理。其他多位，也在不同業務領域擔任要職。而關于其離職的原因，與馮軍“理念不合”被認為是主要原因。

2010年1月份，原三星電子中國總裁曲敬東高調加盟華旗，出任旗下公司愛國者電子的總裁兼CEO，媒體的聚光燈再度對準這家已有相當知名度的民營企業。

然而好景不長，今年5月，一場突如其來的人事變動，為去年年初這場空降大戲注入了許多懸念：加盟不足一年半的曲敬東，改任愛國者電子副董事長，馮軍自己兼任愛國者電子總裁兼CEO，而愛國者聯合創始人高喆接手公司的實際運營工作——業界分析認為，這在事實上已經架空了曲敬東在公司的地位。

不久后，陸續有消息傳出：愛國者電子的副總裁、電子運營管理部總經理、電子產品副總裁、新業務事業部總經理等在內的多名高管相繼離職。

歷史重演難道是意外？站在一個旁觀者的角度分析，這或許與馮軍這一代本土創業型企業家“家長式”管理的局限密不可分：他們一方面希望引入外部的優秀人才，為企業添磚加瓦；另一方面，又常常難以做到放權，同時過于強勢，有對屬下工作干預過多之嫌。而一旦產生理念沖突，通常是職業經理人卷鋪蓋走人。對這些企業而言，上市可能并非難事，難在怎樣由一個家長式企業，轉變為一個真正的現代治理結構的公司。愛國者能突破這個局限再上一個臺階嗎？我們期待著。

回想20年前的自己，您最想對當年的自己說點兒什么？

馮#8194;軍：您只要問我歷史問題，我就特頭疼，為什么？因為只有人老了才老回憶過去，老想著過去。

您覺得愛國者20年來走到今天，最關鍵的是做對了什么？

馮#8194;軍：就是六贏，即讓“大眾、代理、員工、公司、供方、社會”這六方共同獲得利益和發展機會，這六個環節缺一不可。

多年來，哪些主流管理思潮對您經營企業產生過重大影響？

馮#8194;軍：就是國際象棋加炮。