杉杉:辦公室里出不了管理真知

時至今日，企業圈里再沒有人會把杉杉看成一家服裝企業。

訪問杉杉集團的網站，我們看到的是一個橫跨六個行業的產業集團。鄭永剛，杉杉控股有限公司董事局主席，至今還記得1999年他轉戰高科技行業時遭到的質疑，而關于杉杉非相關多元化的成功一直是管理界頗為熱衷的話題。當問及成功秘訣時，鄭永剛的回答極為簡單：“我只做決策，具體的事情讓懂行的人管。”

能在寧波杉杉集團大廈見到鄭永剛，是他推遲了去參觀即將開業的奧特萊斯的安排。事實上在決定做奧特萊斯項目之后，鄭永剛除了參與了買地的事務之外，基本沒有問過具體的實施。這其實是他一貫的風格：“我不太管具體的，其實我也管不了具體的事務。”就像當年投資鋰電池產業，用鄭永剛的話講他就做了一件事：“我其實就給他們在浦東買的房子，給他們老婆孩子找工作、找學校，沒有干別的事，怎么做鋰電池的事就跟我沒關系了。”

鄭永剛嘴里的“他們”，是當年全國最優秀的材料專家，他們的成功驗證了“讓專業的人干專業的事兒”這條法則的有效性，也讓鄭永剛更堅定地當起了甩手掌柜。在2011年9月23日開業的寧波杉井奧特萊斯，管理團隊甚至是外國人。

從多元化到投資集團

在2004年成立投資公司之后，杉杉的發展方向恐怕再不會有什么爭議。鄭永剛的身份也多了一重投資人。不過在他的描述里，“決策人”這個頭銜似乎更合適——在杉杉投資的每個項目里，鄭永剛都起到了最關鍵的作用。但必須承認的是，與那些“投十個總有一個賺錢”的投資方式相比，鄭的投資決策要謹慎得多。僅一個奧特萊斯項目，鄭永剛就想了六年。

“不是沒錢，資金綽綽有余，我的顧慮是沒有足夠的資源和管理經驗。”鄭永剛說，“而且我要做奧特萊斯，就是中國最好的奧特萊斯。這是我做夢都想做的事情。”

鄭永剛為此開始到世界各地去考察奧特萊斯，美國的、意大利的、法國的、英國的、日本的，他想找到做得最牛的那一家。“最終我發現了，美國的Chelsea和日本的三井做得最好。”鄭永剛說。可是美國人并不愿意到中國來，鄭永剛就去鼓動日本人，也許是被鄭的誠意所動，也許是因為之前日本企業伊藤忠與杉杉良好的合作記錄，這個“中國最好的奧特萊斯”的夢想就落在了三井的手里。

事實上從四年前項目啟動開始，整個奧特萊斯項目都是三井在負責，鄭永剛甚至連董事都不是。“他們有非常好的渠道，有20年全球11家店面的管理經驗。”鄭永剛說，“我為什么不讓他們運作管理呢？” 用鄭的話講，這就是杉杉要生個孩子，只有父親不行，得找個太太，三井就是杉杉的太太。

這讓人聯想起2009年杉杉轉讓28%的股權給日本商社伊藤忠，正式開始了兩家的合作。伊藤忠算不算杉杉娶過門兒的太太呢？“它其實是紅娘。”鄭永剛笑言。

做中國的商社

紅娘的形容不無道理，杉杉與三井商社的合作就是伊藤忠牽的線。當然，對伊藤忠的入股鄭永剛最大的期待仍是嫁接日本的商社模式到杉杉，創造出中國自己的商社集團。

事實上，很多企業在做大之后都會走上多元化綜合企業之路。對鄭永剛來說，做商社很重要的一個原因是他要為已經不再單純是一個服裝企業的杉杉，找到一個發展模式。“不是說我做服裝不光彩，很光彩。但那是在幼兒園時做的事情。”鄭永剛不無玩笑地說，“我不可以老是幼兒園，因為我已經大學畢業了。我必須告訴人家，我長大了，我要成家立業了。”

不過，綜合企業模式可參考的范本那么多，杉杉為什么選擇日本商社的模式呢？

首先讓鄭永剛看中的是日本商社的精細化管理，雖然嘴上總說自己不愛管也不懂怎么管，可顯然，鄭永剛心里對杉杉的管理之道是明確而清晰的。其次是相似的文化背景，“日本的商社模式更適應于亞洲文化，就是農耕文化。它是該播種時播種，精耕細作——也就是精細化管理，然后秋收到了就收獲。”鄭永剛解釋說，“這實際上跟中國的文化更接近。”當然這并不意味著杉杉就排斥其他的管理模式，“比如美國企業善于績效管理，我們也學習。”

當然在鄭永剛心目中，“中國商社”與日本商社是有著很大區別的。日本商社多以貿易起家，而杉杉是實業起家，“DNA就不一樣。”鄭永剛說。而在鄭看來，中國式商社最大的優點也正在于此——實業起家的商社更容易形成自己的核心競爭力，這更有利于杉杉走在國際舞臺的競爭中獲勝。“杉杉一定會成為世界級企業。”鄭永剛非常自信地說，“中國民企會更多地出現在世界500強之列。”

居安思危才有出路

鄭永剛的屬下喜歡稱他為“鄭老板”，他本人也有個由來已久的綽號——“巴頓將軍”。功勛卓著的將軍很多，為何偏偏被冠以巴頓呢？“主要是我做事比較執著，然后也就比較雷厲風行，性格豪爽，脾氣也比較急。”鄭永剛說，“不過我做事認真，不那么自私，待人還是很寬容的。我是個傳統的中國男人。”其實鄭永剛給人留下最深刻的印象是自信，這很大程度上緣于過去的22年里杉杉頗為順利地成長。不過這并不意味著鄭永剛沒有危機感，應該說，杉杉的順利成長是有賴于鄭的“居安思危”的。

“我一直有一句話：‘5至8年通常是中國企業的一個周期’。整個中國的企業，生命周期比較短。”鄭永剛說，“我甚至說過，等我離開這個世界的時候，還能看到杉杉健在，將是一件非常奢侈的事情。”鄭永剛相信，如果不及時尋找新的出路，企業很難做得長久。這也是為什么杉杉在1999年鼎盛時期就開始投資高科技產業的原因。“決策和創新，這是杉杉能走到今天最大的原因。”鄭永剛總結說。

為民企搭建更大的平臺

鄭永剛的名片上除了杉杉的頭銜之外，還有“新滬商聯合會會長”，以及“上海國際時尚聯合會會長”。這讓鄭永剛看起來像個閑著的大忙人，“必須去跟人接觸，到處走走。”鄭永剛說，“辦公室里是出不了管理真知的。”

事實上鄭永剛是商會里的主心骨，對商會對民營企業的價值也有著自己的觀點。“首先這是個交流平臺，民營企業可以通過商會互通有無。”鄭解釋說。用鄭的話講很多民營企業是在孤獨中成長，各自有成功經驗但缺乏交流，行業商會為這些孤獨大俠們提供了群雄論劍的機會。而鄭永剛更看重的是行業商會的第二個功能：行業規則和自律。“這就是跟國際的商業行會接軌，去遵循國際競爭的規則。”鄭說。這在他看來，將是商業行會發展的最重要的方向。

而在第三方面，對于社會的回饋，商業行會也表現出比企業單獨行動，或者通過慈善機構捐贈更大的優勢來。目前，“新滬商聯合會”就與上海的社區共同發起了“以老養老”的活動。上海老齡化問題嚴重，但是一些55、60歲退休的人其實還精力旺盛。“我們就把這些人組織起來，去照顧70、80歲的老人，做做飯聊聊天。”鄭永剛說，“小保姆可能有代溝，老年人之間更容易相處。”

眼下讓鄭永剛期待的事情就是2011年9月23日奧特萊斯開幕，屆時杉杉將更換使用了20年的服裝企業標識，換上分別代表投資公司和產業集團的新LOGO。“終于結束掛羊頭賣狗肉的日子了。”鄭永剛頗為戲虐地說。看來鄭老板心情很好，他非常看好掛羊頭賣羊肉的未來。管理

回想20年前的自己，您最想對當年的自己說點兒什么？

鄭永剛：第一，我得感謝這個時代，如果沒有改革開放的大環境，沒有好時代，我費多么大勁也沒用。第二，我覺得這22年的努力沒有白費，起碼杉杉還健在，還在發展，所以也很欣慰。第三，感謝我的一批優秀的、專業的高管，能夠容忍我這么不好的脾氣，能夠包容我，能夠一路走過來。杉杉在管理上沒有亂過，算是比較平穩地往前走。

您覺得杉杉20多年來走到今天，最關鍵的是做對了什么？

鄭永剛：我覺得最關鍵的是我們的企業文化，就是能夠不斷地創新，能夠非常正直陽光地做企業。這個方向站得還是對的，杉杉未來的目標是能夠成為世界級的企業。大家還需要付出更多，需要更加努力、加倍努力才能夠再有20年。

多年來，哪些主流管理思潮對您經營企業產生過重大影響？

鄭永剛：一開始都是學美國的管理方式，比如：創品牌、去上市、強調績效管理；中期開始學習日本的精細化管理。