華耐:精英,來自優秀的激勵制度

企業如何能持久經營而不衰敗？這是大多數企業“當家人”思考得最多的問題。

企業存在的價值和意義究竟是什么？這是一位真正的企業家才會去思考的問題。

在家居建材流通領域做瓷磚、衛浴產品的銷售，這是一項不能再普通的生意了。但是，在此打造中國第一連鎖品牌，卻是要在市場競爭中尋求不斷創新商業模式，維護企業的持續成長。

成立18年的華耐家居集團，不僅要在這個領域創建第一連鎖品牌，總裁賈鋒還始終把辦企業作為探索社會進步的一項實踐活動來對待，他更關注：人與人之間究竟該有怎樣的生命依存狀態？這就超越了一般意義上的商業模式選擇。

賈鋒認為：華耐的成長，要相信一個優秀的企業制度。

僅僅做生意賺錢，真的不算什么

1993年，賈鋒20歲時從一所醫學中專學校畢業，進入了家鄉的縣醫院工作。但是，他不甘心做一名醫生，了此一生。他的父親倒是一輩子在鄉村做小生意，很勤奮、很聰明，可無數次地變換行當，最終一家人雖然吃飯“不差錢”，但父親完全談不上“商業成功”。

在醫院只工作了三個月，賈鋒就辭職下海了。他很快選擇了賣家居建材中的瓷磚、衛浴產品。或許真是父親的遺傳基因植入了他的生命體，賈鋒做生意勤奮、愛動腦筋，這成了他的習慣。但是，他又以父親的教訓時時警示自己：不要這山看著那山高。18年來他都不敢貿然轉行，而是執著、專一地堅守陣地。

不過三年，他就在縣里開了兩家門店，再到市里，在河北省張家口市開店，又再闖進北京城。當時，朋友對他說：“來北京吧，北京養人。”賈鋒后來深深體會到：北京養人，就是說北京有你經商的“大市場”。而他之所以敢于快速地三級跨越，僅僅是一種商業本能的靈敏和膽量嗎？他說：有一次，當時自己還只有幾千塊錢的時候，就向親戚朋友借湊了6萬塊錢，從廣東發了一火車皮的貨到縣里。他意識到這就是賭博。盡管最終也沒賺到多少錢，但是敢以超出10倍自有資金的資本來運作，很刺激！那次他特別有成就感。

其實，這恰恰是在流通領域順應市場環境的一種策略，一種商業模式的選擇：一方面不斷開拓市場，一方面又不斷拉近市場與產業鏈上游的距離，從縣、市，到北京，都直接從廠家進貨，發送終端，降低成本。今天，華耐家居集團已經成為中國家居建材領域最成功的企業之一，有遍布11個省540多家的直營店和加盟店，但仍然以終端為核心，專注“生活與美”的設計，并融入到流通與廠家的合作中去完成。

可在賈鋒的骨子里，其實還沒把賺錢當一回事。他總覺得簡單地經商賺錢，把一個公司、一個家庭治理富裕，是一件很小的事情，不難。商界是一個廣闊的世界，企業真正存在于這個社會的價值，是要創造良好的商業環境，以協調人與人之間的物質關系、精神關系。

股份制+選舉，精英決策！

良好的商業社會關系，對于企業家做企業來說，最關鍵、最基本的，還是怎樣引導那些跟著自己一起干的員工。

在賈鋒身上，有兩點是沒有偏廢的。第一點，重視物質激勵，這是給予每個人的尊重和公平；第二點，將精神激勵視為不竭的動力。

他從做企業之初，就搞股份制。從兄弟之間分股份，擴大到親戚、朋友，再擴大到企業內部全員持股。企業創業沒錢啊，股份制既是“集資”的有效辦法，又是公平分配的好辦法。

而他搞的“賈氏股份制”，完全是自創。以一萬元錢為單位，在企業存放一天，就算一股，存放一個月就是30股，存放一年就是365股。你可以隨時把錢交給企業，也可以隨時提走，原則就是：按天算股。到年底，則算出所有人的總股數，再跟企業總利潤一除，一股多少錢就算出來了，然后大家根據各自的股數分紅。1996年以后，賈鋒雖然取消了這個樸素的做法，但在隨后的幾年里仍然是全員入股，搬運工、廚師、司機，都可以是股東，只是股份按比例被固定下來。

“那時蠻像初期社會主義的。”賈鋒笑著說。在他眼中，股份制的核心是什么？“就是所有權制度與分配權制度的共享。”

賈鋒強調了股份制背后的經濟、政治關系：所有權制度代表著身份和地位，影響企業決策；分配制度則代表著一種勞動付出的經濟關系，在于體現成員之間的平等、尊重，影響企業的凝聚力，這兩方面都決定了人們對企業的認同度。而認同、分配、決策，都是企業管理的重大制度安排，直接影響企業的健康、效率、安全、發展，它甚至是超出管理的政治大課題。

但全員持股，會帶來聲音太雜、意見分散的狀況，而企業決策顯然又需要“集權”。因此，華耐現在的股份制，又有了變化，它為打造企業的精英團隊而設計：在企業干到了各區域里的正職總經理級以上的成員，才可以成為股東。也就是說，股東合伙人必須具備貢獻、能力、專業的素質和條件。目前，企業員工數千人，也就只有股東50人左右。而集團公司董事會的七位成員，三年一換屆，每屆都是在這50位股東中間無記名投票選舉產生。這就意味著，把企業決策權交給了大家認可的企業優秀成員——精英團隊來管理。當然，集權管理仍然需要大股東，董事會議案民主集中，也仍然需要一個“拍板”的人。賈鋒無疑就是那個最終“拍板”的人。

大眾立場+精英文化，紅軍精神！

做到今天，企業越來越大，賈鋒又開始考慮股份制如何回歸、仍然直接跟一線員工掛鉤。因為從根本上來說，把基層員工和各級干部的干勁兒鼓足，他們能夠持續保持旺盛的工作熱情，這是企業需要長期考慮和設計的。

而華耐在企業文化中找到了原動力，就是“學習紅軍精神”。這可以從兩方面解讀。一方面，學習紅軍精神不是簡單的精神鼓勵，恰恰要堅持社會主義的按勞分配。另一方面，讓正向激勵永遠占據企業的主導地位。

對于基層一線員工和新入職員工，賈鋒說就要鼓勵他們為掙錢而工作，敢于競爭、敢于奮斗，業績多少，就提成多少。對管理干部，則有期權制度，一年兌現，扭虧也要發獎金。同時，建立競賽制度，店長、經理、總管，都要把營銷變成賽場，周周比、月月比，把勞動激情與經濟收入、榮譽都聯系在一起。年終最佳店長獎勵2萬元，年度創新獎最高獎勵10萬元。而感動客戶的十大人物和客戶滿意度不低于95%的團隊，除了物質獎勵，還要將他們的優秀事跡和有紀念意義的物品，收入企業博物館珍藏。

但是，當一線員工的大量非勞動性收入，如：股權性收入、投資性收入，高于勞動性收入時，他們就會把勞動看成次要了，勞動積極性、責任心就會急劇下降。對此，賈鋒坦言：“這是我現在仍然很矛盾的課題。”因為他始終認為：一個社會的財富，本應該流向有能力、有智慧、有責任心的人手里。

因此，企業堅持倡導紅軍精神：每年，企業都要分批組織員工到“革命老區”集訓，總經理級干部則至少有兩次在紅色基地學習。紅軍精神中保持了最純真的英雄主義、集體主義、苦樂同享、官兵一致。賈鋒說：紅軍精神，是站在大眾立場上的精英文化，不像華爾街的“精英”那樣狹隘自私。“學習紅軍精神，是要有資格的，如果這個企業的分配、公平、透明都不具備，它就不配學習紅軍精神。2008年金融危機來臨時，我們就提出不裁員、不降薪、股東不分紅。現在回頭看，這是積極的應對政策，是成功的，它提高了員工的認同感。”

激勵+約束，每代人都要參與競爭

對于企業未來的持續發展，需要長期的激勵制度做保障；從根本上說，需要合理的企業治理做保障。

賈鋒喜歡研究和分析社會問題、社會制度問題，并把社會問題放到企業治理中來試驗。他認為：這也就是企業存在的社會意義。

他說自己是“真正社會主義理論”的追隨者，并能夠批判地繼承。同時，他也考察了美國之所以強大的制度原因，因為有三大制度做保障：一是決策的民主制度、選舉制度；二是健全的司法制度，講規則；三是自由市場制度、競爭制度。

他希望華耐也要逐步實現：第一，產權清晰到人，保障權利——表決權、知情權、分配權，否則，企業就沒有穩固扎實的基礎認同；第二，企業必須建立透明的公約、規則，不能因人而動，要讓員工利益最大限度得到保障；第三，企業要堅持自由競爭制度，成員要能上能下，因為企業講的是效率，社會要的是公平。第四，治理腐敗。

賈鋒特別談道：每一個人都必須接受挑戰，每一代人都要參與自由競爭，繼續勞動和創造。他說：“當我退出這個舞臺時，第一，我肯定交給有能力的人，這可以有大股東機制，但是，一把手一定要集體選出，是精英中選出的領袖。第二，一把手也要受到監督，精英也要受到監督，每個人腦袋上都要有一把劍。有激勵、有約束，這應該是群體的行為規則。”

賈鋒希望華耐在將來的成長中，堅持相信：最終能領導和推動一個企業發展進步的，應該是基于一個優秀制度建立起來的精英群體。

回想20年前的自己，您最想對當年的自己說點兒什么？

賈#8194;鋒：堅持分享，終有收獲！

您覺得華耐18年來走到今天，最關鍵的是做對了什么？

賈#8194;鋒：堅持了以股權為核心的激勵制度。

多年來，哪些主流管理思潮對您經營企業產生過重大影響？

賈#8194;鋒：建立激勵的制度和信任的企業文化。