20年20個企業(yè)故事

1992年

還記得那個紅裹肚嗎？

1992年，大半個中國都曾為之癡迷。數(shù)千人排隊等待進貨，真真要將咸陽保健品廠的門檻踏破。誰人不知505神功元氣袋？

這一年，握拳興奮的不僅是505的發(fā)明者來輝武——他曾一度擲出豪言“505經(jīng)久不衰，將與人類共存亡”——還有更多未來的企業(yè)家們。這一年的年初，“中國改革總設(shè)計師”鄧小平南巡并發(fā)表重要講話。隨即黨的十四大報告中正式宣布了社會主義市場經(jīng)濟體制改革目標的確立。“1992下海潮”由此發(fā)端，而更深刻的影響則來自眾多上進青年內(nèi)心的激蕩。

無論對中國企業(yè)還是中國企業(yè)家，乃至那些“在中國的企業(yè)”來說，一個新的時代到來了！此后的20年，他們串起了中國市場經(jīng)濟首個20年的“商業(yè)斷代史”，更成為解剖中國企業(yè)管理進程的最佳切面。他們各有短板，亦各有所長，合并呈現(xiàn)出的，既有“百病”，也有曾被認為“包治百病”的管理藥理乃至藥方。

在那個轟轟烈烈的時節(jié)里，熱鬧的當然不只是澡堂子里隨處可見的紅裹肚。

1993年

1993年2月16日，中國遠洋運輸集團宣告成立。同一年，從未接觸過資本運作的魏家福，受命在新加坡注冊成立中遠控股公司，并成功借殼實現(xiàn)中遠新加坡公司上市，開創(chuàng)了中遠集團國際資本運作先河。盡管“船長”魏家福要在5年之后才能成為中遠的總舵手，但“資本中遠”以及“國際化中遠”，其實在此時就已埋下了伏筆。

1994年

此時，一棵小小的種子也在萌芽。20歲的河北萬全縣小伙子賈峰，從只工作了3個月的家鄉(xiāng)縣醫(yī)院辭職，投入瓷磚衛(wèi)浴產(chǎn)品的銷售生意。1994年，他為自己的小企業(yè)正式取名：華耐。此后的時光里，他出人意料地引領(lǐng)華耐成長為瓷磚分銷行業(yè)內(nèi)的佼佼者，其對商業(yè)的理解甚至能讓諸多大佬黯然失色。那就是，始終把辦企業(yè)作為探索社會進步的一項實踐活動來對待，這使得華耐在很大程度上擺脫了勞動密集型企業(yè)的弊端，鏈接到了員工的內(nèi)心。

1995年

1995年，當華耐從小縣城遷址到張家口而翻開發(fā)展的新一頁時，時任北京市計委副主任劉曉光的職業(yè)軌跡，亦改變了方向。跨40個行業(yè)的172個企業(yè)，拼湊成北京首都創(chuàng)業(yè)集團，劉曉光成了這個“爛攤子”的總經(jīng)理。但不要為他擔心，此后，他將國企掌握的資源整合到市場中去，“資本+市場”兩輪發(fā)展，為首創(chuàng)這個“野孩子”趟出了一條高度市場化、股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化、國際化程度頗高的新國企道路。

1996年

同樣在北京，“馮五塊”這時正活躍在中關(guān)村電子市場里。因為每件商品只賺5元錢，賣電腦機箱和鍵盤的馮軍得此雅號。他是鄧小平“南巡講話”后的第一批大學生創(chuàng)業(yè)者之一，從“搬箱子”這個產(chǎn)業(yè)鏈的最底端起步。但靠穩(wěn)扎穩(wěn)打，只用了3年，1996年時，他的華旗資訊已經(jīng)成功完成了代理商的全部進化過程。善于總結(jié)管理心得，將“混搭”的管理理念運用于實戰(zhàn)，華旗資訊因此在日后異軍突起。但隱憂在于，“家長式”的管理風格，會否阻礙其再向上突破？

1997年

其實，這也許是民營企業(yè)所面臨的共性問題。不同的所有制，各有利弊，對此中體會之深，恐怕非蔣錫培莫屬。21年來，他一手創(chuàng)辦的遠東控股經(jīng)歷了3次危機，以及4次改制，在民營、集體、股份等多種體制中來回折騰。而1997年可謂節(jié)點之一。這一年，其所在地宜興爆發(fā)了集資風波，民間傳言遠東巨虧，一夜之間遠東公司門口有上百人來排隊拿錢。遠東初嘗危機滋味。也是在這一年，遠東二度戴回“紅帽子”搞混合所有制。事實上，把遠東的四次改制和三次波折的時間點放在一起對比時，一幅更加完整的，頗具代表性的民營企業(yè)發(fā)展畫卷便赫然眼前。

1998年

與此同時，來自世界各地的外企們，也開始在中國展開自己的足跡。當然，同樣不容易，本土化的挑戰(zhàn)甚至超出預(yù)期。就在1998年，在中國正式營業(yè)剛剛3年的安利，迎來了那場最著名的生死考驗。一紙禁令之下，安利陷入了前所未有的壓力，但亦被推入被動本土化的征程。而在后來的歲月里，被動本土化卻演變?yōu)橹鲃颖就粱?，乃至反溯全球化，安利中國儼然已成為安利其他區(qū)域?qū)W習的范本。

1999年

在安利尚于磨難中掙扎之時，靠服裝起家的民企杉杉已經(jīng)達到了鼎盛時期，不過，在創(chuàng)始人鄭永剛眼里，這只意味著幼兒園畢業(yè)。1999年，已是全國服裝業(yè)老大的杉杉轉(zhuǎn)戰(zhàn)高科技行業(yè)，進軍鋰電池研究，由此走上爭議極大的非相關(guān)多元化之路。時至今日，其呈現(xiàn)的是一個橫跨六個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集團。問及秘訣，鄭永剛會告訴你：“我只做決策，具體的事情讓懂行的人管。”

2000年

懂行的人，除了技術(shù)專家，自然也包括外腦。到了2000年，在市場經(jīng)濟中打磨了近10年的中國企業(yè)，對跨國咨詢公司的需求已經(jīng)完成萌芽期。實際上，在整個過去的20年里，德勤咨詢和許多跨國咨詢公司一樣，致力于幫助中國公司更好地了解自己。而在未來，中國公司還將通過他們，更好地了解世界。

2001年

而在這個過程中，中國大陸市場的吸引力也在日益增長。2001年，臺灣ERP龍頭企業(yè)鼎新電腦下定決心結(jié)束了在大陸地區(qū)開展部分服務(wù)業(yè)務(wù)的小打小鬧，開始躬身深耕。它選擇的方式是與神州數(shù)碼全方位合作，更名為鼎捷軟件。為了厘清企業(yè)短期與長期目標之間的關(guān)系，他們甚至不惜在2010年委身成為合作伙伴的合資子公司。

2002年

次年的冬天格外寒冷，2002年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，全球信息科技產(chǎn)業(yè)進入寒冬期，不少企業(yè)紛紛削減人員，包括微軟這樣實力雄厚的公司。但微軟北京的研發(fā)團隊卻成為例外，反而得到總部的支持增加了50%的人手，這讓次年微軟工程院的成立成為了可能。而今9年過去，在微軟（中國）有限公司董事長張亞勤眼里，微軟中國已經(jīng)不能稱之為“分公司”，而是微軟的第二個“家”。但這個“家”所以能為“家”，靠的不是具有吸引力的市場成績，而是職業(yè)經(jīng)理人對本土優(yōu)勢的發(fā)掘。這使得微軟中國在外企中如此與眾不同。

2003年

當然，相較于以上林林總總的中外資企業(yè)掌舵人，尹明善的起步要晚許多。這名前圖書編輯的摩托車業(yè)54歲才開始啟動；而直到2003年65歲時，他才迎來了力帆轎車制造廠的破土動工。但20年來，無論摩托車還是汽車，尹明善的戰(zhàn)略一向明確，把住兩個核心環(huán)節(jié)：技術(shù)創(chuàng)新+海外攻略。而其作為外行突入成熟行業(yè)的毅力與勇氣，顯然連許多年輕人都難免艷羨。

2004年

商界精英們馳騁在戰(zhàn)場的同時，有一雙眼睛在默默觀察、記錄、推廣，那些來自實戰(zhàn)的升華?？闪顟?zhàn)士們醍醐灌頂。沒錯，這是財經(jīng)圖書出版業(yè)。2004年，華章出版公司榮升中國經(jīng)管圖書市場第一，在此后至今的7年里，這一桂冠從未丟失過。這家機械工業(yè)出版社最早市場化的出版公司，不但創(chuàng)造了業(yè)界的諸多第一，比普通企業(yè)更有意思的是，它一邊在介紹總結(jié)著全球最經(jīng)典的管理知識，一邊又在用自己的行動驗證著它們的真?zhèn)魏陀行?。這實在讓人好奇。

2005年

也是在華章首次坐上行業(yè)頭把交椅的這一年，中國的GDP第一次實現(xiàn)兩位數(shù)增長，達10.1%。隨后的2005年，多年來始終在對自主品牌堅持中咬牙掙扎的九牧集團創(chuàng)始人林孝發(fā)欣喜地發(fā)現(xiàn)，中低端衛(wèi)浴品的市場一下子打開了，還等什么？九牧開始真正發(fā)力。時至今日，在外資品牌林立的衛(wèi)浴行業(yè)，九牧不但贏得了一席之地，甚至成為本土衛(wèi)浴行業(yè)的第一品牌。

2006年

差不多同一時間，欣喜的還有泰豪科技。2006年，他們一舉拿下了聯(lián)合國維和部隊的2億元訂單，并隨之打開了中東、南非以及歐美市場。有誰能想到，這個處于偏遠地區(qū)，一窮二白典型“仙人掌”型創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，直到成立多年后才在東碰西撞中找到自己的方向，但他們扛過來了，不但通過進軍軍工行業(yè)找到了突破口，而且還是不折不扣的高科技。

2007年

雖說瞄準軍工，但泰豪科技的董事長黃代放并沒當過兵，不過，另一個與之相距甚遠的行業(yè)里，卻有人的確出自軍營。這便是閆希軍。2007年，其旗下的天士力制藥向國際醫(yī)療審核權(quán)威機構(gòu)美國FDA（美國食品藥物管理局）提交了申請，以主打產(chǎn)品復(fù)方丹參滴丸叩關(guān)。3年后，成功通過美國FDA二期臨床認證，有望成為以藥品身份進入西方發(fā)達國家醫(yī)藥主流市場的第一例。行外很少有人知道，這其實是天士力第二次叩關(guān)FDA，距離第一次整整10年。兩次努力間，“太中國”的天士力在國際化準備中嘗到了太大的苦頭，但是，其中甘甜，凡真正具有遠見的企業(yè)均能領(lǐng)會。

2008年

隨后的2008年，全球金融危機大爆發(fā)。但就在這一年，金蝶選擇開始自己的第三次轉(zhuǎn)型。立志于從做軟件轉(zhuǎn)向做服務(wù)，真正像一只蝴蝶飛進客戶的窗口。其實對許多身處摩爾定律魔咒中掙扎的行業(yè)來說，成功周期很短，所以不斷轉(zhuǎn)型就是持續(xù)成功的惟一選擇。但是，如何判定轉(zhuǎn)型時機，以及如何推動轉(zhuǎn)型的落實是門大學問。金蝶董事長徐少春會告訴你，化蛹成蝶要的從來都不僅是勇氣。

2009年

當然不僅金蝶在琢磨服務(wù)，還有很多企業(yè)最初的使命就是服務(wù)，比如：4A廣告公司。他們既是商業(yè)社會的旁觀者，更是參與者，要比普通企業(yè)走得更前、更明白。2009年，奧美就發(fā)布了《深入中國》報告，究竟有多深？答案是針對4—6級中小型城市。對走出去的中國企業(yè)而言，還有誰比這個老師更值得借鑒？

2010年

當“渠道為王”成為各界在21世紀第一個十年對中國市場的共識時，沒有人能忽略蘇寧。多年來，這家企業(yè)曾一度被戲稱為“千年老二”。不過在2010年，其一舉超過了國美，領(lǐng)跑家電零售業(yè)。與速度相比，蘇寧董事長張近東更相信定力。只不過，在滿目誘惑中做到這一點要更為不易，更何況，前提還在于，要找到那個值得為之一“定”終身的核心。但蘇寧的確做到了，而且在變與不變之間，堪稱完美地演繹了辯證法的精妙。

2011年

當然，無論何時，對任何企業(yè)來說，都不應(yīng)忘記海爾那句文化名言，“昔日是金牌，并不代表著是明天的金牌。只有擺脫‘昔日金牌’的束縛，才能有上升的空間，才能倍速發(fā)展”。其實多年來，海爾正因此始終屹立于中國家電業(yè)頂峰，而到了2011年，更在管理構(gòu)架、全球化戰(zhàn)略，以及多元化方式上開始了全面調(diào)整，并在心無旁騖地探索即便在全球都是前無古人的商業(yè)模式創(chuàng)新。這意味著，這家中國的龍頭企業(yè)在創(chuàng)辦26年之后，依然具有不斷自我否定以開拓未來空間的自我更新能力。

20年，只是歷史中滄海一粟。但剛剛過去的這個20年，于中國，卻是5000年中所獨有的意義非凡的20年。我們選取了以上20家成立20年左右的企業(yè)，它們來自各個行業(yè)，涵蓋各種所有制形式，無論摸爬滾打或是輝煌炫目，它們用腳步所探索出的，都是我們下一個20年的方向！而海爾如今高舉的“自以為非”，對于已風光走過20年的中國企業(yè)而言，是新成長的挑戰(zhàn)，也是新成長的前提。505是否能真正做到經(jīng)久不衰或不可知，但對那些胸懷商業(yè)夢想的人來說，對企業(yè)管理運作以及商業(yè)精神的探索，也許確將與人類共存亡。