中遠:大船出海靠舵手

在美國、在歐洲，以及在亞洲，中遠在全球的合作伙伴親切地稱中遠集團董事長魏家福為“Captain Wei”（魏船長）。盡管，魏家福所掌管的，可遠不是一條船，而是在全球各地的八百多條船、全球規模第二的世界級航運巨頭。2010年的年報顯示：在全球金融危機后的貿易低迷陰云下，中遠集團依然實現營業收入1641.51億元，增長38.15%，并因此在2011年《財富》全球500強中排名第389位。

這家歷史悠久的超大型國企，恰在20年前，正式改組為集團。但它的真正雄起，則與13年來的當家人魏家福的領導密不可分。1998年開始執掌中遠集團的魏家福，將這家被動地隨著行業周期跌宕的國際市場小字輩，迅速崛起成為全球舉足輕重的遠洋貨運公司，營收規模翻了6倍！并使得中遠在國際上擁有了超出行業甚至超出經濟范疇的巨大影響力。

特別是作為央企掌門人的魏家福，從1999年與本刊首次接觸開始，能始終保持著很不“國企”的那份陽光笑容、創業激情，及戰略敏銳，甚至更以出眾的外交風范而在中國企業家里獨樹一幟！

為什么同樣是國企，中遠能充分接軌國際化？并能實現政治與經濟的兼顧雙贏？為什么同樣做國企，魏家福能敢作敢為、激情永駐？未來20年的中遠，還能延續魏家福的激情與敏銳嗎？“魏氏領導力”可以復制嗎？

一舉打開美國市場

在北京復興門中遠大廈11層的中遠集團總部，剛獲得美國國際碼頭工會（ILA）授予的“美國工人守護者”獎的魏家福，面對老朋友《中外管理》的訪談異常興奮。誰能想到，在美國，那些屬于中遠的“地盤”（港口），十幾年來從來沒有發生過罷工。這在美國這樣一個工人熱衷維權的國家，簡直不可思議。“這是美國史無前例的！”魏家福用他招牌式的激情感染著在場每一個人，“這在全世界也沒有過的！工會不僅不和你斗爭，還給你發一個大獎！”

不僅如此，其實在前不久，魏家福還獲得了另外一項殊榮：由泛美港口協會安全委員會授予的“美國警察四星級榮譽警長”稱號——這同樣是史無前例的。“其實這樣的獎，我們還有很多。”魏家福滿面春風。在魏家福的辦公室，可以看到很多全球政要名流給魏家福頒發獎章的照片，遍及全球，目不暇接。

“這意味著什么？”魏家福語氣堅定地說，“這意味著中遠在近13年來，在美國的表現得到了充分的認可、充分的信賴，認為中遠是美國人真正的朋友！因為中遠真正幫美國人做事，解決了它的就業問題，提高了經濟增長，推動了中美兩國之間的貿易問題，運送了中美兩國貿易的物資。”

看起來這沒什么，因為中遠本來就是跑國際航運的，而美國又是中國第一大貿易伙伴，實現國際化和打開美國市場，對于中遠難道不是順理成章的嗎？非也。

我們還是要強調，這說的可是一家地道的屬于社會主義中國政府的中央國有企業，說的可是一家十幾年前還曾被美國歧視地指責走私軍火的不良企業。魏家福是如何做到的？

回憶當初攻克美國市場時的情況，魏家福依然記憶猶新：受1997年金融危機的影響，國際航運巨頭馬士基要撤離美國幾大主要港口，造成的最直接后果，就是這些港口的碼頭工人即將大批失業。就在此時，美國東部某州的一位州長給魏家福寫信，希望中遠能將船開過來。而此時，剛剛履新中遠總裁的魏家福，恰好正苦于在美國市場難于站穩腳跟。

“為什么馬士基撤走？因為港口沒有貨量了，虧本了。在商言商，哪個公司都是這樣，天經地義。”接著魏家福話鋒一轉，“但我不一樣，我強調的是戰略思維。一直以來，美國都在排斥我們，我們總得找到一個突破口來解這個局。”

“當時我提了一個條件，除了經濟條件以外我還有一個條件，我不希望在我的船上看到工會罷工。”魏家福說，“在貨量不足的情況下，你叫我來開航班，解決你的就業，你卻給我罷工，那不是雪上加霜嗎？”于是，迫切需要解決就業的州長馬上把工會的總裁請過來向魏家福表態。“他們給了我一個象征裁決權的金法槌——罷工問題終于解決了。”魏家福說。通過這一件事，魏家福事實上已經拿到了入場券，美國的大門開始向中遠的巨輪船隊敞開。

國際化，難道就這么簡單？可如今有多少中國公司在海外正飽受當地詬病？又有多少中國公司在海外能四兩撥千斤地搞定當地工會？

中遠國際化的成功秘笈

一向不吝嗇分享心得的魏家福，隨即總結出了所有中國企業國際化都應該遵循的經驗，他認為要想在目標國扎根，開展業務，必須本著三個原則：

第一，要學習對方的文化，用對方的思維來解釋你的意圖。“這是非常重要的，不能夠用我們的邏輯思維，這肯定不行。”魏家福繼而舉例，“比如說，美國人其實很現實，在一起爭論某個問題，美國人說是黑的，中國人說是紅的，三天三夜誰也說服不了誰。這里肯定是思維方式上有問題。”通過研究，魏家福發現，和美國人談判的技巧很簡單：“我會講出我和他都聽得懂的理由，美國人很相信自己的判斷（而未必是利益），只要你講的理由在理，是他沒有想到的，他們會馬上說‘有道理！yes！魏船長，我完全贊同你的觀點！’一切就都OK了。你和美國人談判，你要說理，用對方的而不是用你自己的邏輯去思維。”

第二，雙贏的原則。雙贏的原則要學會告訴對方，你的要求將給對方帶來什么好處。“這個太重要了！”魏家福感嘆說，“我們好多國內的企業，講‘實事求是’講慣了，傻乎乎的，到了國外就講，我到那兒去拿多少資源，我可以拿多少，他馬上說原來你來跟我拿資源，掠奪我的資源，本來是我的資源，你開發走了，那絕不輕易給你。”

“我們用的辦法不是這樣。”魏家福容光煥發地娓娓道來，“首先，你有困難找我，我有能力幫你，這是我們力所能及的。而且，我能幫你解決什么問題，都一一列出來。但我也不能虧本幫你干活，對方也能理解。至于我能賺多少錢，也不用告訴對方。而如果先講我們的利益，人家肯定要警惕你，這個是策略上的問題。我到國外很少講我自己有多少東西，我只講我能給你帶來什么東西，這是誰聽了都高興的。”

第三，開展國際化，一定要真心實意做項目，幫對方做好，讓對方看得見，眼見為實，使對方職工待遇上實現改善。“當時，那個州長給我寫信之后，我就跟工會的人說：你們現在請我來，是因為你們面臨失業，我來就給你提供就業機會，幫助你們發展經濟，讓你們收入增加。但是這一切都有賴于你們好好干活。如果你們還去罷工，我的船就沒法干了，就得走，走了以后你們又會陷入失業的危機中，這是其中的利害關系。”通過這么一番說服，善于“講道理”的魏家福輕松搞定了最難纏的美國港口工會。

優秀CEO的標準

早在1998年剛履新中遠集團總裁時，魏家福就率先提出中遠要實現由跨國經營向跨國公司轉變。如今10多年過去了，中遠集團在全球50多個國家和地區擁有千余家企業和分支機構，海外資產和收入已超過總量的半數以上，中遠集團在事實上實現了躋身跨國公司的夢想。顯然，中遠集團在全球市場取得的成功，和魏家福的卓越領導力密不可分。魏家福對領導力有其獨特的看法。

“CEO要有遠見，要有決策的能力，還要有執行的能力，以及領導執行的能力。尤其是要有遠見。”魏家福再次舉例說，“當初我們有一位美國市場的負責人，也在猶豫要不要撤出美國的港口，甚至有兩次都想撤了，結果美國一位州長給我寫信，告到我這兒來了。我立即調查此事，告訴那位負責人，這是戰略線，不能動，任何變動都必須事先向我報告。”事情就是后來的那樣，魏家福決定堅持下來，由此贏得了在美國港口的高規格待遇。顯然，在現在看來，當初的決策是何其具有遠見卓識！

從最基層的船上報務員一步步走上來的魏家福認為，是由于幾十年的船長歷練，成就了自己具備戰略遠見的能力。“船長從來都是有遠見的，從來沒有說遇到臺風船長就退出不干了的，不干了全船都完蛋。從出發港到目的港，船長接到任務就得把航線都規劃好，路上氣候、條件、貨物狀況、風浪，全都要考慮好了以后，才能啟航。階段性的問題，可能今天大風，明天有巨浪，船長都要去一一處理好。”這時，魏家福從“船長”再次回到“CEO”，“那時候我們只有600條船，現在有800條船；那時候一年才運營1.15億噸的貨，現在一年運4.3億噸。上任之初和現在相比，13年的變化太大了，那時中遠一年才收入325億，現在最高一年是1906億！這么大的規模，戰略決策更容不得半點差錯，這更是對領導力的考驗。”

在魏家福看來，如果CEO都已經對前景看暗淡了、渺茫了，自己都心中無數，所有的決策都會大打折扣，部下也不會用100%的精力去完成任務。因此，魏家福認為，優秀的CEO必須要具備四項基本素質：活力、凝聚力、影響力和前沿性。

“前面三項不用說，前沿性就是要敢于沖在前面、敢于突破、敢于改革和創新，并具有高超的執行力，說到就能做到。最高決策者，不是講講就完事，不是出一個思路完事。你不必替屬下去做什么，但你需要盯住他們、提醒他們。”魏家福語氣異常堅定。

另外，魏家福一再強調，優秀的CEO必須任何時候都要處于高昂的狀態。“我經常講CEO的形象問題，當領頭人，要是成天駝背哈腰，走路靜悄悄，講話慢聲細氣，誰敢跟你走？走了一半你倒下了，公司也就完蛋了。”魏家福不乏風趣地說，“所以CEO的精神狀態非常重要，必須時刻保持高昂的工作狀態。”——事實上，雖然接受的是已結交十多年的老朋友專訪，但魏家福還是在采訪伊始，就堅持現場打上了領帶。

魏家福給自己定了五個標準：政治家、思想家、藝術家、外交家和實干家。魏家福認為：優秀的CEO，在這五個方面都應該是優秀的。

魏氏理論和“一把手”用人文化

魏家福提出要做不一樣的國有企業，大膽提出了“國有市營”的新思路，即：國有制的企業，在不改變所有制基礎的前提下，用市場化的方法來運營。

這首先體現在用人上面。為此，魏家福傾注了大量的精力。“這幾年，我是特別注意培養人的。因為事情是靠人做的。”魏家福坦誠地說。其實，早在1998年魏家福就任總裁后的第一件事，就是向人事組織部提出要實行年薪制，實現海外工資駐地化。魏家福還曾在自己“按體制”走時，率先給予業績優異的二級公司領導獎勵汽車！這些在當時的國有企業里都是破天荒的，而且也是站得住腳的。“因為只有把他們的信心調動起來才能給你干活，他能力再強加入沒有信心，也出不來活兒。”魏家福語調鏗鏘。制度的創新，很快給中遠的人才環境帶來了前所未有的激勵力量。

魏家福選擇人才有四個標準，和CEO的標準一樣，即：活力、凝聚力、影響力，以及前沿性。在中遠集團內部，一直在實行三個300人才機制：船長人才300、政工人才300，經營管理人才300。“三個300人，加起來就是900個后備人才，都是20、30歲左右的年輕人，進來就進行培養。一旦有需要，就從這里抽出來，送到合適的崗位去。”對此，魏家福非常自豪。

而為了營造公平的人才競爭環境，魏家福在上任總裁時就宣布：不允許下屬到自己家里或者到其他領導家里去談工作，公事必須在辦公室談。這條鐵律一定就是十幾年。“現在還在堅持。”談到串門，魏家福反而語氣開始凝重，“因為到家里去有兩個問題，首先是給庸才創造了機會，拎著東西和你搞搞關系，影響不好，形象也不好。第二個，敲門的也不一定就是庸才，如果人才被用上了，人家也會說：這家伙是靠去領導家拍馬屁、送東西才提拔上去的，我們這些辛辛苦苦的，反而永遠提拔不了。”魏家福在戰略高瞻遠矚的同時，對于細節也是明察秋毫。

“提拔必須要靠真本事。”魏家福一再強調。因此，在中遠集團內部，高層管理者都不是由總裁指任，而是通過公開競聘來實現，候選者需要自己去面對考官，面對眾多人的聽證，通過組織的考核，再任命。“這就是培養一種正常的人才成長的機制出來，大家都愿意。用人的心氣就是這樣，這些都是一把手的文化。”魏家福說。

魏家福基于中國特有國情提煉出來的“國有市營”思路，甚至得到哈佛大學的認可。2001年，魏家福應邀去哈佛演講，講的就是這個理論。“國有市營”的理論，也因此被稱為“魏氏理論”。

回想20年前的自己，您最想對當年的自己說點兒什么？

魏家福：趁年輕腦子很靈活的時候，多學一點知識，多培養自己的能力。能力是你自己的，什么時候都可能為國家所用，所以在人生的成長過程中，我們要主動培養自己的能力。

您覺得中遠集團這么多年來走到今天，最關鍵的是做對了什么？

魏家福：走出去的企業，一定要研究所在國的文化，這就是“中外管理”。從文化研究入手，要本著雙贏的理念，去合作共贏，讓人家得到看得見的合作的成果。

多年來，哪些主流管理思潮對您經營企業產生過重大影響？

魏家福：長江后浪推前浪，一代更比一代強，這是一個規律性的東西，顛撲不破的真理。我認為在學習研究借鑒前人的經驗時一定要加以綜合，形成自己的東西。基于綜合、不斷創新的學習方法，是經營企業非常重要的。