九牧:熬出一個自有品牌

如果您平時已對“American Standard”熟視無睹，如果您對電視上不斷出現諸如：“科勒”、“TOTO”等洋品牌廣告習以為常，那麼你對一家本土衛浴品牌，還會報有多大期望與想象？比如：“JOMOO九牧”。

別說您，1989年，當九牧的創業者們擁擠在福建南安山區的幾間破舊瓦房里制作采煤機的除塵系統時，他們也不曾設想，22年后，這家起源于家族作坊的企業，會在外資品牌林立的衛浴行業贏得一席之地，甚至成為本土第一品牌，年銷售額將近30億人民幣！

靠什麼？九牧集團董事長林孝發給出的答案是：做自主品牌。

事實上，在過往的20年里，有不少中國優秀企業走過了與九牧相似的路徑，盡管起步毫不起眼，但在取得基本生存基礎之后，開始亮出自己的牌號，甚至無懼與國際大牌抗衡。他們贏在路上，因為前瞻、能把握企業的核心命脈，以及擅長向對手學習。實際上，九牧20多年來，正是這麼做的。

九牧，“我的1997”

時至今日，做自主品牌已不再是什麼值得驕傲的談資。但如果將時間倒退到1990年，當一個完全可以被忽略的家庭作坊，創立出自己的品牌時，至少能證明其勇氣及眼光長遠。彼時的九牧，已經從“洗煤”升級為“洗人”——在做采煤機除塵系統大約一年后，九牧的創業者們發現這種用來淋水除塵的系統，如果用來洗澡，也一定非常不錯，于是毅然轉入了衛浴行業——其實，這已經是個頗具前瞻性的大膽轉型。

在那個年代，做OEM是不少沿海民營企業的選擇——既能得到技術輸入又有大把的訂單，而且利潤還不錯，何樂而不為？事實上，直到2008年全球金融危機的巨壓之下，這類企業轉向國內市場、創立自己的品牌才成為主流，其中不乏大量積累多年的企業。此前他們未見得不曾醒悟過，但是卻沒有足夠的動力化為行動。

而九牧，不僅一直在琢磨，且早已“開跑”。

1997年，九牧召開了自己的首屆全國經銷商大會。此舉或許可視為其深耕國內市場的開始。當年，亞洲金融危機爆發，盡管影響范圍不如11年后的全球金融危機廣泛，但程度亦不淺。東南亞國家出口不振、投資乏力，大量企業破產甚至倒閉。九牧知道，該出手了。

“中國是一個發展中國家，是制造大國，以后也是一個創造大國，不可能沒有品牌。而且我們這個行業，當時連一個真正的本土品牌都沒有。”林孝發對《中外管理》回憶說。這種直白的判定，使九牧決心為自主品牌一搏。日后的實踐證明，此時的堅定即便稱不上先知先覺，至少也是前知前覺，但絕非是不知不覺——有多少OEM企業并沒因為1997年亞洲金融危機得以警醒，而葬身于2008年的全球經濟危機狂潮中呢？

“八年抗戰”

但是，那時的九牧，年銷售額不過幾千萬，和許多閩南企業一樣，家族企業色彩濃厚。拿什麼做品牌？

前提，自然是不變的真理：產品質量。

早在公司初建伊始，九牧對質量的把控就是絕不含糊的。他們明白，沒有產品質量，做品牌絕無可能。林孝發至今還記得，1996年時，九牧有一車水龍頭要從福建南安發到湖南去，在發貨之后才發現一處小瑕疵——水龍頭標志上需要用一個鈕扣扣上去，但這個紐扣不是很牢固。此時車輛已經行進到廈門，但他們還是派車追過去，把貨又拉回來了。

一直到今天，這仍然是九牧的驕傲所在——九牧的銷售中，回頭客購買比率竟然高達80%！沒有靠得住的產品質量，這個數字是無法想象的。

質量是品牌的基礎，但是僅僅有質量并不足夠。立志于做中國潔具第一品牌的九牧開始將眼光轉向“人”。作為一個家族企業，他們那時已經意識到，只有請高等的職業人才，這個“第一”的目標才可能實現。

到了1998年，九牧將湖南紡織廠的總工程師請到了自己的陣營，負責生產技術開發和管理。一批來自TOTO、科勒的職業經理人也陸續加盟。九牧為這些嶄新的人才不但準備了股份激勵，而且給出職業規劃，“我告訴他，來到我們這個企業，你以后能怎麼樣，體現你人生的價值。”林孝發解釋說。九牧現任運營副總裁及總工程師，便來自這批新鮮血液。

可資對比的是，對于這一點，一直到八九年后，九牧的中國同行們才開始“醒悟”。

不但四處網羅人才，九牧還從那時就開始建套房、建餐廳、建休閑場所，努力讓員工們感到舒適。在九牧集團的所在地福建泉州，員工宿舍里有空調、熱水器、電視的，九牧是第一家。

其實早在1996年，林孝發已經開始到外資企業去學習、交流。1999年，九牧甚至舉辦了魔鬼特訓，三天兩夜，培訓內容是外企的管理模式、團隊建設。

這一切的努力，都逐漸轉化為九牧自身的獨特競爭力。不但系統嚴密，而且令行禁止，相當具有執行力。

“我們的管理模式體系化，包括流程、管理我們是有一套系統的，就連檔制度都管得很嚴，你要是今天發一個函說今天停電，7點零1分停它就全停了，晚上4點零5分開工，它就全開工了。”林孝發不無驕傲，“我們執行力很強，九牧人意識也很強，上班就上班，下班就下班。”

但也不是沒有掙扎。在九牧忙于痛苦修身之時，大量純做代工的企業活得相當滋潤。看著別人輕松賺錢，九牧也開過好幾次會，研究到底怎麼選擇。最終，他們還是把票投給了做自主品牌。

這一咬牙，長達8年之久。“人家賺錢時，我們只能持平。”林孝發感慨道。

隱忍后的五年出擊

轉機始自2005年。

就在這之前的2004年，中國的GDP第一次實現兩位數增長，達10.1%，國內需求出現旺盛勢頭。猶如一夜春風，中低端衛浴品的市場一下子打開，消費者品牌逐步開始上來。

“九牧真正發力就在2005到2009年期間。”林孝發說。

從2005年起，九牧開始在全國各地大設品牌專賣店。據說曾創下在2006年國慶七天開設近百家專賣店的記錄。到2009年短短5年里，九牧在全國編織出一個密密實實的銷售網絡，70多個代理商，2萬多家專賣店，1萬多家專列店，1萬多家社區便利五金店。銷售平臺已相當強勢。

特別值得一提的是，在2008年，全球金融危機的沖擊下，早已傾力于自主品牌以及國內市場的九牧卻氣象喜人。在林孝發看來，2008年甚至是九牧發力最猛的一年。雖然沒有賺錢，但卻使市場占有率大幅度提升，九牧迅速成為本土衛浴品牌的榜首。

對此，林孝發不無得意。“現在看來這個決策（做自主品牌）應該是對的。市場占有率上來了，價格也就漲上來了，給九牧創造利潤最少十幾億。”他笑著對《中外管理》說。

發力歸發力，其實依然秉承穩扎穩打之風。用林孝發的話來說，九牧的店之所以數量多，是因為每個的規模都不大，最大不過200平方米，最小才20平方米。根據產品和通道的特性，采取從店中店到專賣店各種形式。而與此同時，九牧關于店面布局的最大創意在于，它一反陶瓷行業在大中城市開大店的傳統，小地方開大店、大地方開小店。在小地方，大店才能產生明星效應，而在大地方，市場需求通常趨于多元化，店無需大，而且店大了，成本過高，不劃算。

進軍世界知名品牌？

多年堅持之后，九牧實現了夢想——做中國第一衛浴品牌。下一步呢？

其實，答案已經有了。早在2009年年底，林孝發把九牧集團2010年度全球經銷商年會鼓搗到了西安召開。原因是，這里是古絲綢之路的起點。

寓意不言自明。九牧要借此走向世界，做世界知名品牌。

當然，除了為一些大牌借做ODM之機“偷師學藝”，九牧還要靠老辦法……

2010年的新年還沒過完，農歷正月初六，林孝發就將公司的高管一一召回，啟程去日本考察。“帶到豐田、馬扎克、TOTO等公司。參觀完后，我拋給他們幾個問題：世界品牌要具備什麼條件？要做什麼？我們九牧還差什麼？”林孝發回憶說。

不光是企業內部的管理層，代理商們也被林孝發納入“改造”對象。在管理層初步達成一致后，2010年4月底，林孝發又組織了總公司的36個代理商，以及公司內部的營銷高管、品牌高管，開赴韓國三星集團參觀學習。“為什麼會選擇三星？因為三星是全世界所有企業變革最成功的案例之一。從一個小品牌發展成為世界知名品牌。”林孝發說。

將品牌戰略定好，然后發動內部管理變革。這是林孝發認為三星李健熙的秘訣。他也正在九牧這樣做。規避了科勒的設計路線，以及TOTO的功能路線，九牧目前將健康確定為自己的品牌核心訴求，還規劃了健康衛浴體驗館。

2010年，九牧還引用了SAP系統管理，以及日本的TPS。林孝發希望，這種種大動作，能讓全體九牧人知道，變革的路是必須要走的。

“你不變等死，變了你才有路，對外我們也采取變革，開始對代理商的培訓，重新定位，要做世界知名品牌，你的服務水平、管理水平還要再升級——九牧屬于二次創業。”林孝發說。

盡管暫時并不能斷言結果，但林孝發對品牌的理解值得借鑒：“公司對品牌的意識很關鍵，從老板到員工，哪怕一個保潔員，他看到九牧的LOGO都要擦亮一點兒。這個是很重要的。”

回想20年前的自己，您最想對當年的自己說點兒什麼？

林孝發：做人一定要低調，做事一定要高調。做事要有責任心，要對社會、對企業、對家人負起責任，這個是我20年走過來總結的人生經驗。小的企業是個人的，而大的企業是社會的。

您覺得九牧20年來走到今天，最關鍵的是做對了什麼？

林孝發：堅持做自有品牌，堅持九牧的目標和夢想，加上九牧這種堅定的文化，才造就了九牧衛浴這個品牌的成功。

多年來，哪些主流管理思潮對您經營企業產生過重大影響？

林孝發：我們的管理思想還是以儒家文化為主，家文化、尊重、學習和責任，再加上快速反應。我們的價值觀，就是圍繞這個去做。儒家文化如果做透了、做好了，企業就能做得很大。