微軟中國:外企從來就沒什么天花板

2011年對于微軟重要的事情之一，就是5月底微軟亞太研發集團（ARD）總部大樓正式在北京中關村投入運營。這意味著微軟在總部之外最大的研發中心落戶中國。承擔著公司全球最重要的研發任務，以及百分之百的制造，這對于一個在中國這個特殊的市場環境里成長了19年的外企分公司來說，意義非凡。

不過在張亞勤，微軟全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席的眼里，微軟在中國的布局已經不能用“分公司”來概括了。“我經常說，中國是微軟的第二個家，第二個總部，也就是說不只是分公司、一個研發中心，而是真正變成第二個‘家’。”他這樣對《中外管理》記者說。

張亞勤是個圍棋迷，自小下棋，對微軟中國的戰略部署也用著棋道：“按照圍棋的術語來講，我覺得現在完成了布局，走入中盤。”所謂“中盤”是指微軟中國在走過從銷售向研發的轉型之后，微軟中國已經成為微軟全球的研發、制造中心，并開始為成為戰略中心做下一步部署。“也就是說，過去微軟總部把中國更多的看作資源，而以后微軟在制定五年十年之后戰略時，中國的市場、研發、創新人才，甚至投資、制造都會成為重要的參考部分。”

這當然也是眾多跨國公司們的共識。但對于微軟而言，中國市場環境的獨特性，讓它的定位和轉型更具有了代表性。

跨國公司，本土心態

做一家本土公司，對于微軟中國來說不是個新鮮的定位，用張亞勤的話說是已經提了十年之久。不過在他看來，這個“本土”的衡量指標是指心態和戰略。“比如：微軟中國跟中國政府的關系一直是很融洽的。在中國，政策對市場影響很大，我們了解政府的政策，并不是說依靠政府，而是更好地了解市場和用戶的走向。與政策同步。”

“同步”恐怕可算作本土戰略的重要特征之一。“比如說政府的五年計劃、云計算戰略，有些內容我們還參與了。”張亞勤說。而在他眼里，這樣的做法不過是適應市場的水到渠成。“我是山西人，大家常常談晉商當年如何成功地闖蕩天下，其中很重要的原因，就是被逼的。山西山窮水惡，必須走出去，走出去之后首先就是要適應當地的風土人情。”張亞勤解釋道。

縱觀微軟在中國的發展，這樣同步的例子其實比比皆是。比如：軟件外包業務。2006年，微軟亞太研發集團成立了一個部門，從總部拿外包項目，事實上就是基于當時中國政府大力提倡發展本土軟件外包業務這個政策。“當時就是幾千萬美元的業務給到中國的企業，去年達到一億六千萬美元，今年會超過兩億美元。”張亞勤說，“這不是單給微軟中國的，而是投資扶植了很多本土軟件公司。”

更為張亞勤樂道的，是微軟中國研究院成立之后將和國內的著名高校一起培養研究生，成立聯合實驗室。“當時我定的規則，就是我們和聯合實驗室一起做的科研，所有知識產權專利是屬于學校的，我們希望他們發表出來，大家都可以使用。”張亞勤說。在他看來，這是微軟這樣的企業最“本土化”的表現。

事實上，與很多跨國公司對中國分公司的重視不同，微軟在中國不是單純用“市場”打動總部的。而這個過程，也被張亞勤看作了在微軟的一番“創業”。

張亞勤與李開復攜手創辦中國研究院的故事廣為人知，事實上在“創業”之初他們也曾困難重重。“剛開始就是做研究院，研究院做得很學術、很領先，但是并沒有做產品。當我們決心要做產品的時候，一開始很困難，在國內沒有任何一個公司可以做到全球化平臺性的產品，軟件做得比較少。”張亞勤回憶說。

可是研究成果是要拿產品說話的，于是微軟亞洲工程院應運而生。張亞勤至今還記得最初的兩個項目：“一個是語音，交給李開復做；一個是移動，給我做。”很快，移動項目就成為微軟當時增長最快的業務之一。“兩三年以后，工程院就主動了。以前是跟總部領任務，后來是我們挑任務，只要其中符合我們戰略的。”這的確是很讓張亞勤驕傲的往事。

從小小的中國研究院到微軟全球第二大研發基地，從領任務到挑任務，微軟研發集團找到了自己的定位，也讓張亞勤從一個科學家變成了管理人。

所謂天花板都是自找的

“我從來不認為企業對個人成長有天花板。”甫一開始管理這個話題，張亞勤就打破了一個流傳很久的說法。“我見過太多中國人在各種公司發展得很好的，所謂瓶頸，都是個人心態問題。”張亞勤說。

張亞勤很看重“心態”，也不認為自己有什么管理風格，用他自己的話講是：“這就是一種意識，作為一種工程師和研究人員的感覺。”張亞勤的話里大有無為而治的意思。

這也許跟科學家管理科學家有關系，在張亞勤看來管理“技術研究”，本身就不能量化，但一定要雇最聰明的人 。“我自己認為很重要的就是雇到很聰明的人，團隊要互補，要清楚知道自己的弱點。因為任何一個管理者，不可能什么都完美。所以我告訴每個人，知道自己三個最大的缺點，讓團隊彌補，才能做好管理。”張亞勤說。

事實上張亞勤也總結了自己的三個弱點：第一，太感性；第二，遇到沖突的時候，很難面對；第三，運營的方面比較差。“所以，我的團隊里要有理性的人，要有能善于沖突的人，要有懂運營的人。”張亞勤笑言。

對自己缺點的總結，也是從以往的實踐中得來的。幾年前張亞勤被要求解雇團隊里的一個人，張亞勤為此難過了很久，“好像對不住他似的”。從此以后他再也沒做過解雇人的事兒。張亞勤的確是個好脾氣的管理者，他幾乎從不罵人，事實上這也跟微軟“任何事擺在桌面上談，尊重第一線決策人的決定”，這樣的文化有關系。

還是在管移動業務的時候，比爾#8226;蓋茨是張亞勤的導師，有一次給張亞勤發了一封郵件，推薦了一個技術助手。“那郵件特長，打出來可能有三頁紙。”張亞勤回憶說。因為是蓋茨推薦的，張亞勤很重視這個新人，但他很快發現，這人很聰明，但對移動戰略的整個思路兩人很不一樣，而且很難溝通達成共識。

“我就跟蓋茨說，不太合適。”張亞勤說。雖然蓋茨又堅持了一次，還是被張亞勤拒絕了。“我們再見面，也沒任何問題。他尊重我作為一線管理者的決定，我們不會為此爭論。”張亞勤說。

惟一不變的，就是轉型

在亞太研發集團大樓正式投入使用的時候，張亞勤曾寫下微博“ARD：轉型、創新與使命”。作為一個研發機構，創新與使命很容易理解，轉型，顯然有著更深遠的戰略意圖。

“看IT產業，每15年，可能會有一個大的變化。每5年可能有一個小的轉型。”張亞勤說，“而現在，一個重要的發展趨勢就是整個IT在進行大的轉型。”這里既包括云計算、新的自然用戶界面，也包括更智能的移動。“所以對于整個產業來講，會有顛覆性地變化。”張亞勤預言。

用張亞勤的話說：微軟現在是全球最大的云計算公司、最大的游戲公司、最大的企業服務器公司。“把IT產業比喻成三國的話，我們現在還是實力最雄厚、資源最豐富、城池最多的那個。”張亞勤最后從戲言轉向了正題，“這個時候如果失敗的話，就是被我們自己打敗的。”

回想20年前的自己，您最想對當年的自己說點兒什么？

張亞勤：好好干，小伙子（笑）。講選擇，每一次我都選擇做自己喜歡的事情。我很感性，我沒有做分析，完全是感覺，包括選擇回國也是。

人一輩子很短，做不喜歡的事情很不劃算。

您覺得微軟中國19年走到今天，最關鍵的是做對了什么？

張亞勤：還是自己的定位，定位成中國的企業。還有雙贏，甚至不只是雙贏，我們做的事情，不管是學術合作、產業合作，市場合作，都希望大家多贏。

多年來，哪些主流管理思潮對您的管理產生過重大影響？

張亞勤：比如：怎么樣理解管理理念，簡化問題，認識自己的缺點；還有我們做的任何事情，是要能在陽光下面曬的。遇到一些決策，或者做很艱難的決策時，你要想：這個決定在《華爾街日報》或者《人民日報》登出來，自己是否能夠不臉紅？這就是底線。