華章:市場化管理的傳播者與實踐者

坐落于北京百萬莊南街的一條小巷里，華章出版公司的辦公環境看起來更像一個體制內的老企業，可事實上它卻是機械工業出版社最早市場化的出版公司，并用油墨濃縮記錄下了中國市場經濟下企業主流思想嬗變的歷程。在過去的16年，這家藏身在一幢不起眼的3層小樓里的出版企業，已經創造了數個經管圖書界的第一：第一家引進管理案例經典《國際貿易案例集》；第一家引進《六西格瑪管理法》、《成功的項目管理》；第一個全套引進彼得#8226;杜拉克（本刊注：華章譯作德魯克）管理全集……“事實上，我們已經連續七年是市場第一。”華章出版總經理周中華不無驕傲地說。在他看來，過去16年管理經典的引進，是華章的“打樁”之作。有了這些四梁八柱，華章才能真正大展拳腳。

先沉下來，精耕細作

周中華2005年出任華章出版公司總經理。那時管理圖書市場異常火爆，如日中天。“同時也是異常浮躁的市場，產品同質化現象非常嚴重。”周中華回憶道。當時雖然也有一些管理經典，包括：杜拉克、泰羅等大師的經典之作也出了各種版本。但在周中華看來，這些零散的出版物很難體現這些大師的管理思想體系：“那時我們發現，從來沒有一家出版社系統地梳理他們的思想。有人定義杜拉克創造了管理這門科學，但他的管理思想怎么來的？怎么發展的？卻并不為人所知。”于是在2006年，華章引進了全套杜拉克管理著作，第一次讓這位大師的管理思想歷程呈現在中國大陸的讀者面前。

而在周中華的觀念里，更重要的是讀者能通過系統的閱讀建立起系統的思維和思考。“現在的閱讀太浮躁了，很多都是碎片化的。我們應該指引讀者沉下來，進行深度閱讀，尤其是管理思想。”

當然，經典套系的出版不僅僅是讓讀者“沉下來”，更是讓華章“沉下來”，看清市場，理順思路。在陸續出版了杜拉克、泰羅的經典套系之后，華章的未來戰略也逐漸清晰起來，用周中華的話講就是：華章要成為一個兼具專業、品質和創新精神的出版公司。

“專業是指最大化滿足讀者的需要；品質是指讀者在獲得新知的同時能得到更好的閱讀品味；創新是希望華章作為一個企業，能走出出版的創新之路。”周中華的解釋雄心勃勃。

作為華章的打樁之作，管理經典套系并不會在幾個國際大師的系列出版之后就停止。華章的視野已經從國際轉向本土。“國際管理界有一種理論：60年會形成一個管理體系，30年會出一些新的管理方向。”周中華說。在他看來，中國改革開放30年，已經出現一些成功的企業案例，現在是時候總結中國本土的管理經驗了。

事實上華章已經出版了一些本土管理經典的小套系，而且獲得了很好的市場反應。周中華對此的解釋是：從舶來品中的學習，到真正本土化的實踐。中國企業在成長中已經發現：并不是所有已經被西方證明有效的管理方法，就一定適合中國的土壤。一些企業在消化、吸收之后，已經形成了自己的管理新知。“最典型的就是海底撈。”周中華說，“這是個典型的，植根于中國傳統人文精神的管理經典案例。”

如果說在管理圖書領域里的精耕細作，算是華章戰略中的專業的話，那么華章的創新可要跳躍得多——建立電子商務平臺，進入培訓領域，進入心理學圖書市場，建立博士后工作站……這一系列聽起來不太沾邊的戰略規劃，在周中華的描述里卻是“相關多元化”。“這是在我們發展的橫軸和縱軸上的創新。”他說，“我們一定要能控制自己的空中姿態。”

華章的空中姿態

對于一個業務比較單一的企業來說，多元化發展是必須的，不過周中華認為更重要的是多元發展必須是主業相關。“非相關多元化如果沒有一個主業做支撐，很難走遠。”周中華對目前很多企業走向非相關多元化發展，尤其是在資本市場上的投機發展頗為擔心。

“第一風險大：企業沒有長期的、可持續的發展體系。企業是以資本機構或者利潤結構構建的，如果沒有核心的系統的競爭力，雖當期可獲得利益，但卻不會有能長遠發展的核心競爭力。第二，這種一哄而上的行為，會攪亂中國市場的發展。”周中華說。在他看來，非相關多元化是個學費昂貴的發展戰略，“理論上講，有多大的市場利益，就要交多少學費。”

而華章的多元化在周中華的描述里是“可控的”。在橫向和縱向兩個軸上各有牽引點，不會像一個失控的人在空中來回翻滾，“怎么都不會跳出這個產業鏈。”周中華說。

進入心理學圖書領域，可以說是華章在這個市場蟄伏兩年之后的突擊。與在經管圖書領域的作為頗為相似的是，華章在心理圖書出版中要做的第一件事，就是“把根兒扎正”。

事實上心理圖書市場在最近幾年非常火爆，這恐怕與中國正在經歷的巨大的社會轉型不無關系。而與經管圖書出版的遭遇相同的是，急功近利的產品，同質化的產品非常多。“我們沒有看到系統化的、根源化的東西，多數產品為‘頭疼醫頭’式的。”周中華說，“但心理學其實恰恰是系統性的，是需要梳理和疏導的。我們的心理學產品出版物，就是要把系統建立起來。”

如果說心理學出版物是華章橫軸上的戰略，那么培訓，就應該算是華章縱軸上的戰略了，或者叫垂直多元化。

“我們會做一些經管的、IT的培訓產品，名師教育的產品。”周中華說，“主要是視頻的產品，在線銷售。”不過，在周中華的眼里，這個縱軸上的多元化只是一個過渡。在華章的戰略坐標系上，縱軸的箭頭指向的目標是未來更廣闊的數字出版。

數字出版的未來

China-pub是華章的電子商務網站，更是華章向數字出版轉型的平臺。

在今天我們再討論出版與電子化的時候，范圍已經遠超過網上書店。如果說網上書店只是銷售模式變革的話，那么出版的電子化對整個產業也許是顛覆性的。剛剛從紐約書展回來的周中華對此頗有感觸。紐約人對《紐約時報》感情深厚，但仍然阻止不了它在2009年計劃抵押總部大樓籌資以免破產的窘迫。而亞馬遜KINDLE（電子書閱讀終端）電子書的銷售已經超過紙書的現實，也再次讓人們深入思考書業的未來。

不過周中華并不急于下結論，在他眼里電子書是個尚未成氣候的新興商業模式，但還遠不能顛覆傳統盈利模式。他更看重的是如何在眼下適應這種新的趨勢：“其實這不是閱讀本身的變化，而是閱讀方式的改變。80、90后更喜歡電子閱讀，他們看手機、看iPad的的時間也未必比傳統閱讀方式時間短。我們就要想辦法適應這種變化。”

華章的應對之策是產品重組，將產品打碎成多種閱讀形式，一本書可以根據人群、閱讀時間、閱讀習慣，打散成各種產品，比如：快速閱讀模式、精讀模式，以及深度閱讀模式。“當然，我們最終的目的，還是希望將閱讀指向深度閱讀。”周中華說，作為一個出版人，他總是將“去浮躁”當作他的使命。

周中華更不認為紙書會消亡，而是變成精品和收藏。畢竟，還有很多人喜歡紙張在指尖滑過的手感，和書頁間散發出的墨香。

出版業的海外拓疆

就像任何一種新的商業模式帶來挑戰同時也帶來機會一樣，出版電子化的浪潮也讓華章看到很多新的機會，比如圖書訂制，比如海外市場。

China-pub與其他多數網上書店最大的不同，就是它的POD業務——圖書訂制服務。

很多讀者都遇到這樣的問題，想買某本書，但市場上已經沒有了，怎么辦呢？“有些產品的生命周期還沒有盡，但市場需求沒有那么大，出版社不會再批量印刷。POD模式就補充了這種絕版書的需求市場。”周中華說，“只要在我們書架上有的，讀者都可以下單印刷。一本起印。”這也許就是我們常說的“長尾”價值的體現吧。

而周中華最近忙碌的事情是和亞馬遜的KINDLE、谷歌，以及蘋果簽約——華章要把中文書賣到海外。“亞馬遜馬上就要出中國書店了。”周中華說。

事實上，海外的中文圖書市場非常大。一方面海外華人越來越多，華裔下一代的中文教育就是個很大的市場。而現在海外中文圖書非常有限，多是《三字經》、《百家姓》、《唐詩三百首》，這很難滿足中文閱讀的需要；另一方面，外國人學中文也帶來大量的中文出版需求，相同的是，能跟上時代的產品太少了。

但顯然這不是一個新市場，這種需求應該是長久以來都存在的，“所以這全賴電子書的普及。試想如果是將紙書運到海外，成本得多大？”周中華笑著說。

當然，中文圖書的海外出版還將進一步帶動版權的貿易——翻譯作品也將更多地走向海外。不得不承認，這對中西文化交流來說，是多贏的。

最近，周中華放在包里的書是《無界》，一本關于移動通信市場變化的引進圖書。“所謂無界，時間和空間都打開了。”周中華解釋說。顯然，時空無界，就是華章即將迎接的挑戰。

回想20年前的自己，您最想對當年的自己說點兒什么？

周中華：沉下心來，扎實把系統構建做好。十年磨一劍，現在市場更是這樣。

您認為華章走過16年，最關鍵的是做對了什么？

周中華：應該說是打好了“產品，資源，團隊”的基礎。

《中外管理》的楊沛霆總編總說：打樁的工作一定要做好。華章的產品就是打樁，我們打下了四梁八棟。

資源是戰略性的問題。也就是定位和方向，在這一點上華章沒有犯錯，走出了自己的戰略道路。

華章的團隊有創新的機制，能引導企業自動往上走。

多年來，哪些主流管理思潮對您經營企業產生過重大影響？

周中華：杜拉克的思想，精益管理模式，特勞特的管理思想等等其實都影響過我。都對企業階段性的經營有幫助。

不同階段用不同的管理方式才有效。