東風的原點是自主

2011年4月，經中央批準，國務院正式任命朱福壽為東風汽車公司總經理，試用期一年。從朱福壽的履歷來看，其在東風汽車車輪廠有16年的工作經歷，之后一直在東風汽車股份工作，同時兼任東風有限副總裁，可以說，朱福壽一直在東風公司的輕型商用車板塊任職，已經將其業績做到比10年前創立之初增加了10倍之多。

當然，在擔任東風汽車總經理之后，朱福壽不得不面臨東風乘用車板塊的挑戰，對于東風汽車的自主品牌商用車和乘用車的發展，朱福壽又有什么樣的想法，如何實現東風汽車“中國第一，世界前三”的愿景？

9月29日，在參加完“東風#8226;十堰新工業基地開工暨商用車動力總成新工廠奠基以及東風商用車重卡新工廠投產儀式”之后，朱福壽接受《汽車觀察》記者的采訪，縱論東風自主品牌汽車的發展。

A= Automotive Observer Z=Zhu Fushou朱福壽

A：您今年正式擔任東風汽車總經理后，對于東風自主乘用車的發展有什么想法？您如何理解之前東風與多個國際企業開展的合作？

Z：在2000年，我們有10萬員工需要發工資，還有5萬離退休人員需要負擔，在當時商用車本身生存都非常困難的情況下，我們很難和新型的、沒有任何包袱的乘用車企業展開競爭。所以，當務之急是要把商用車做好，把賴以十堰生存乃至東風公司的基石的商用車事業進行升級換代，這是我們的第一根本要務，如果這個根本24_ Automotive Observer要務完成不好就去發展乘用車，公司內部就可能會出亂子。但是，當時又要面對乘用車發展的這么一個大趨勢，我們如果不抓住乘用車發展的脈搏，不抓住這個發展方向和機會，我們就可能成為東風歷史的罪人。在這種情況下，東風當初毅然決然開展了國際合作。所以，我們是在兩條戰線作戰，一方面把商用車做好，另一方面尋找合作伙伴，借助于僅有的優勢，就是東風作為國有企業的優勢。這兩件事做完之后，我們才拓展了乘用車自主品牌。

A：自主品牌在東風的發展戰略中處于一個什么位置？東風風神作為東風汽車的乘用車自主品牌，目前的發展情況怎樣？

Z：東風從2005年開始做乘用車自主品牌——東風風神，僅僅用了6年時間，實現了風神三款新車的投放、發動機的開發，還有其他業務的拓展。東風在乘用車自主品牌這塊一直在前進，無論是過去的東風，現在的東風，還是將來的東風，我們永遠把自主品牌、自主創新、自主事業作為我們的頭等大事。這幾年我們的進步也非常明顯。到現在為止，東風的乘用車自主品牌完成了76萬輛，如果從自主的東風雙飛燕的商標來看，我們的銷量在第一位。在76萬輛中，商用車占了50萬輛，絕對是第一位的；乘用車25.3萬輛，增長率達到了42%，在前十位中增長率在第一位。過去對一些媒體的評論，東風都不太作回應，我們干自己的事情。今天，我想告訴媒體朋友們，國家規定的超過50%自主品牌的銷售目標，我們完全能夠實現。在十堰做東風商用車新基地的儀式，標志著我們做強自主品牌的決心。

A：在商用車發展方面，東風提出了“大商用車”戰略，這個戰略的具體計劃內容是怎樣的？通過什么舉措實現怎樣的目標？

Z：東風十堰本部的商用車已經成為了行業的標桿，但在東風集團中，還有一些商用車業務處于比較困難的狀況，也需要升級換代。站在東風公司戰略布局考慮，如何把本部的優勢能夠在集團內部進一步復制，協同作戰，這應該比簡單地去掉一些企業所帶來的成本會更低。這么多年來，東風公司在做并購重組戰略上一直持謹慎的態度，因為我們希望首先把東風集團內部的資源進行優化，現在還有這個空間去做這種內部資源的優化。前五年十堰本部由于產品結構的調整和各個方面的因素，相對而言還有一定難度，不具備這樣的條件?，F在經過了產品的升級，通過了營銷的轉型，通過商品企劃和研發、營銷整體體系的形成，我們具備了這個條件。在這個概念上如何發揮東風集團本部以商用車為主的大商用車體系建設，從研發、制造、營銷，到品牌戰略，從總成安排，到零部件的布局。如果把集團內部資源優化做好了，肯定比簡單的到外面承租一個企業成本更低?；谶@樣的現實考慮，我們提出了大商用車的概念。