“宿命”背后

從頂峰到低谷，比亞迪似乎也在經歷自主品牌汽車企業的宿命。但顯然，比亞迪現在所經歷的一切暴風雨，又更加猛烈和迅捷一些。這似乎驗證了那句老話：“出來混，早晚要還的！”因為，一切有跡可循。

10月12日15點45分，成都世紀城嬌子國際會議中心大宴會廳里已經座無虛席。當日，全球汽車論壇第二屆年會有關電動車的主題討論將要在此舉行。日產、本田、博世等業界主要主機廠和供應商高層均到達現場，準備共同分享一場思想的盛宴。

現場媒體云集，很多晚到的拿著攝像機、相機的人士行色匆匆，一看便是記者趕場而來。但是其實大家都心照不宣，關于電動車的話題討論已經不是關注的焦點。相對電動車話題而言，這場主題討論的一位嘉賓，他本身更是焦點。

談電動汽車，當然少不了比亞迪，更何況，按照組委會的預先安排，當天參加這場主題討論的比亞迪高層就是王傳福本人。在比亞迪因為銷量下滑、高管辭職、大規模裁員以及層出不窮的質量門事件而處于風口浪尖的敏感時刻，能在一個論壇現場堵住王傳福，無疑是令所有媒體記者感到興奮的時刻。

但結果注定是失望的，當論壇的主持人介紹比亞迪的出席嘉賓時，王傳福并沒有如約而至，接替他來的是比亞迪集團副總裁、總工程師廉玉波。這讓所有已經等候了半天的媒體記者有些失望。

接下來的一幕讓記者更感失望。主持人開門見山地打圓場說，由于廉玉波本人馬上要趕往機場回深圳，因此他將第一個做主旨發言，然后便離開會場，也就是說，不接受任何提問和互動。

在匆匆講述了比亞迪在電動汽車領域的發展與規劃之后，廉玉波便起身離開會場，在一些不死心的記者圍追堵截之下迅速“閃人”，留下的只是全場的愕然與不解。

而僅在大約一年之前，王傳福本人還被作為深圳改革開放30周年的杰出企業家代表，在深圳改革開放三十周年紀念大會上發言，這也是王傳福和比亞迪職業生涯中最為輝煌的時刻。

從頂峰到低谷，比亞迪似乎也在經歷自主品牌汽車企業的宿命。但顯然，比亞迪現在所經歷的一切暴風雨，又更加猛烈和迅捷一些。這或許似乎驗證了那句老話：“出來混，早晚要還的！”因為，一切有跡可循。

必須有人擔責任

這似乎是一個慣例，每當一家企業因為數據報表不好看時，總有一個人會出來為此負責。一如當年李峰選擇從奇瑞離開時一樣，夏治冰也選擇了離開比亞迪。這一切，發生在比亞迪汽車回歸A股約一個月后，發生在比亞迪汽車銷量連續6個月下滑之后的8月5日。

當日晚，比亞迪股份發布公告證實，稱“夏治冰因個人原因辭本公司副總裁，自2011年8月5日起生效。辭任后，夏治冰將不再擔任本公司任何職務”。按照公告顯示，夏治冰辭去了其在比亞迪股份內的四個職務——比亞迪副總裁、比亞迪國內汽車銷售事業部總經理、深圳市鵬程電動汽車出租有限公司董事以及比亞迪慈善基金會理事。

夏治冰在微博中給出的理由是：“累了。”面對諸多壓力，這或許是一個最好的解釋。但也就是在其發表辭職公告的一個月前，他還對外界表示，巴菲特及其團隊很看重比亞迪現在的經營團隊。

“能讓夏治冰走的人只有王傳福，他就是王傳福命令辭職的，而不是什么個人原因和累了。”在比亞迪汽車公司工作了五年的趙斌（化名，應被采訪者要求隱去真實姓名，以下同）對《汽車觀察》說。如今在比亞迪已經算“老人”的他，工作職責曾經分別對應過王傳福和夏治冰本人，因此對雙方也都很了解。

“事實上，在比亞迪去年年中各種問題出現之初，王傳福就對夏治冰已經很不滿了，只是一直在等著夏治冰來采取措施挽救局面，但是最后結果你也看到了，王傳福只能讓他走人。”

王傳福寄希望于夏治冰挽救的，正是比亞迪節節下滑的銷量。數據顯示，今年上半年，夏治冰曾掌管的國內汽車業務相當不理想。

7月中旬，比亞迪股份發布半年度業績預告，預計上半年歸屬于上市公司股東的凈利潤同比下降85%至95%。

而導致業績下降的原因之一是汽車銷量、汽車業務的銷售收入同比下降。中國汽車工業協會公布的數據表明，今年上半年，比亞迪汽車成為國內唯一連續6個月銷量下滑的國內汽車企業，總銷量略高于23萬輛。此外，根據目前比亞迪的現狀，比亞迪今年已經很難完成全年銷售57萬輛至60萬輛的目標，將連續兩年完不成年初制定的銷售目標。

這個今年已經注定的結果，或許讓王傳福有些接受不了。此前的若干年，比亞迪一直是呈幾何數級增長的，每年翻一番已經成為一種套路：從2006年的5萬輛到2007年的10萬輛，再從2008年的20萬輛到2009年的40萬輛，比亞迪每年的增長率都在100%左右。這是一個神話，當神話破滅的時候，王傳福希望的是保住正常的模式增長，然而，這一點僅存的希望也在殘酷的市場現實面前化為烏有。

“去年的目標從80萬調整至60萬卻依然沒有實現，今年的最保守目標只有57萬也不能實現。夏治冰想了很多辦法，但基本上改變不了局面。王傳福認為，夏治冰手下的銷售團隊人數三倍于大眾，但是銷量只有別人的三分之一，成績差的不能再差了。”趙斌對《汽車觀察》說。

事實上，面對比亞迪不斷下滑的銷售數字，夏治冰也曾采取了一系列措施來補救，而動作最大的，也是比亞迪廣受質疑的渠道建設。而這，也曾經讓夏治冰最為引以自豪。

物極必反

“昨天他都可能在種地，但是今天他卻穿上西服扎上領帶，開始在比亞迪4S店賣車了。”有比亞迪經銷商曾如此形容一部分活躍在銷售終端的比亞迪銷售人員的素質。在前兩年一味追求銷量高增長的時候，比亞迪不得不忽視了經銷商培訓等體系能力的建設。

甚至連夏治冰本人都不得不承認，以前的經銷商招募政策過于寬松，以至于一部分人根本不懂車，也不知道怎么賣車的人也涌入了比亞迪經銷商隊伍。此外，為了招募到盡可能多的經銷商，比亞迪在自身產品尚不豐富的情況下，便啟動了“分網銷售”政策。

按照夏治冰的規劃，比亞迪汽車銷售渠道分成A1、A2、A3、A4四個銷售網絡，每個網都有自己的標準車型和重量級車型，A1網對應F3、F6，A2網對應F0、L3，A3網對應G3，A4網對應M6。

“實際上，F3、L3和G3都是同一款車型的不同版拉皮，換個馬甲調整下配置就成了一款全新車型，但在定價上真的相差不太多。”武漢的一位經銷商如此看待比亞迪的分網銷售。而對于分網銷售一事，比亞迪的經銷商普遍頗有怨言，因為不同網絡代理的產品差異化小，但經銷商數量卻在快速增長，區域競爭的壓力也就隨著陡增。

“在深圳，A1網有5個店，要把它擴到10個店，老經銷商肯定不干。比亞迪的做法就是把F3改一下，看得見的地方都不一樣，看不見的地方都一樣，變成G3或L3了，用A2或A3網銷售。這樣，比亞迪就可以輕易地擴大網絡，因為車型不一樣，大家相安無事。比亞迪的店數很輕松地從200家擴到1000多家。”趙斌說。

深圳的情況并不是個案，以上海為例，2008年比亞迪在上海有7家4S店，其中A1網4家，A2網3家。而到了2009年，則增加到12家4S店，其中A1網有7家，A2網有5家。2010年，比亞迪在上海的經銷店數量更是翻倍增加，其中A1網8家，A2網9家， A3、A4網5家。

“2009年是比亞迪招商比較瘋狂的時候，門檻非常低。只要商家有地，交上保證金50萬到200萬不等都能加入，有個樣板門面就可以賣車。哪怕2個店的地址隔了幾百米他都讓你建，浦東的中馳4S店和弘仁4S店距離相差不到1公里。”上海的一位經銷商認為那時的比亞迪在渠道擴張上瘋了。

通過新品來分設網絡和擴張渠道，盡管進入汽車領域較晚，但是比亞迪汽車一時間成為自主品牌中增速最快的企業。2007年比亞迪的經銷商數量在300家左右，一年后躍升到500家，2010年增至1200多家。一個存在的客觀事實是，網絡渠道以及比亞迪采取的銷售策略確實幫助比亞迪銷量連續5年翻倍增長。而按照每年翻倍的速度，比亞迪或許真能實現王傳福“2015年銷量全國第一，2025年全球第一”的愿景。

但隱患也自此埋下。按照比亞迪的政策，不同的網銷售的是不同的車型。雖然廠家分網絡銷售，但實際上經銷商還是可以銷售其他網絡的車型。這一為了方便消費者的舉動，卻因為市場需求的不同步，而出現了商家的價格戰。

“2009年和2010年比亞迪就是發展經銷商網絡和逼經銷商壓庫。2010年經銷商數量增加了一倍，銷量卻只有10%的增長，經銷商銷量和單車利潤也急劇下滑。”趙斌說。

據悉，2010年下半年，在比亞迪汽車開始遭遇市場困境之初，A3、A4銷售網絡的經銷商們便成為最大的受害者。

不少經銷商向比亞迪銷售公司反映，憑這么幾款車，根本不可能掙錢。而這兩個網絡的經銷商退網比例遠遠高于A1、A2網絡。

來自比亞迪自身的公開信息顯示，截止2010年12月31日，A3、A4網絡經銷商的退網比例分別高達27.83%、31.91%，而A1、A2網絡經銷商退網比例分別為12.97%、27.6%。此外，一個很難讓人相信的事實是，在2009年、2010年這兩個比亞迪銷售數字翻倍增長的年份，A1、A2網絡的經銷商們也陷入虧損。

知名汽車分析師賈新光對《汽車觀察》表示，這兩年的快速擴張，每家汽車企業的銷售網絡都存在經營狀況參差不齊的問題，銷售網絡的密度已經成為經銷商的隱憂。大規模建店，從短期看廠家的批發量上去了，但經銷商的利潤沒了。如果銷售渠道不穩定，即便市場復蘇，也很難對銷量起到立竿見影的作用。

這或許也是比亞迪在眾多自主品牌汽車企業中成為唯一連續銷量下滑企業的根本原因。夏治冰或許也認識到了這一點，他在辭職后的微博中寫道，“慚愧！這幾天許多經銷商朋友邀我去他們那散心。幾年來，最愧對他們。由于我個人的急功近利，誤導了公司及銷售團隊。我定的策略對商家苛刻。我要求過高，團隊壓力過大后管理渠道用力太猛。傷害了經銷商朋友。于此致歉！相信公司今后會善待已陪我們度過了困難期的1000經銷商。”

而在夏治冰辭職之前，比亞迪已經開始對渠道進行調整：廠家不再對經銷商壓庫，庫存壓力下調，從原來最高的3至4倍調整至常規的1.5倍，經銷商根據自己的銷售能力來提車；經銷商數量也將從之前的約1000家縮減到約800家；區域經理管轄范圍擴大，從以往的分網管理改為按照地域管理；籌劃建立經銷商數據分享系統；對經銷商的考核期限從月度考核改為季度和半年考核，經銷商在不同月份淡旺季之間調整更為靈活，考核更為人性化；按預定目標生產改為按訂單生產，經銷商以報表的方式提供車型統計和訂單數量等。

渠道的調整已經在進行中，但這對于比亞迪來說，足夠了嗎？

質量與技術之殤

事實上，對于比亞迪汽車廣大已經存在和潛在的客戶來說，比亞迪的銷售數字和渠道建設或許與他們沒有更多的切身利益交叉，但比亞迪不能回避的是，對于實際體驗比亞迪產品的普通消費者來說，他們在質量與安全上，對于BYD標識的產品有著更強烈的訴求。

作為比亞迪的當家產品，F3成就了比亞迪，但也在最大程度的破壞比亞迪的名聲。最高峰的時候，F3一個月的銷量超過三萬輛。當時仍在比亞迪工作的曉峰，其所在的部門對應的就是F3的銷售網絡，面對火爆的銷售數字，曉峰和他的同事卻高興不起來。

“賣的越多，投訴越多，我們每天的事情就是應對各種投訴，或者到各個媒體上面去滅火。”曉峰對《汽車觀察》說，這并不是一個大公司所應該發生的事情。

曉峰對此有諸多委屈。“你不能要求這個價位的車，我給你造出奔馳、寶馬或者其他合資品牌的品質吧！所謂一分錢一分貨，F3在自主品牌中賣的最多，所以有些質量問題也是被放大了。”其對《汽車觀察》如是說。

不過曉峰也知道，這其實是比亞迪必然要面對的問題。在汽車產業化分工明確的今天，王傳福卻要顛覆行業規則，通過垂直整合上游產業鏈，比亞迪能夠自己生產除玻璃和輪胎之外的幾乎所有汽車零部件，而不是尋找專業供應商。在生產線上，王傳福同樣的復制了其在手機電池產業上的一套，盡可能用人工替代機器以節省成本。與眾多汽車廠商生產線上不一樣的是，在比亞迪的車間，每一個工位上，可能要多出幾個人。

隱患就此埋下，“自己生產零部件的好處是可以有效控制成本，但缺點也顯而易見，因為供應商隸屬企業內部而缺乏相應市場競爭，零部件技術研發和技術升級幾乎無從談起。一部汽車上滿打滿算有近兩萬個零部件，比亞迪要全部自給自足并保證這些部件的品質一致性，幾乎是不可能的事情。”有專家如此對《汽車觀察》評述。

此外，在比亞迪的生產規模還很小的時候，比亞迪也曾經在質量管控上做出了一系列努力措施。趙斌對《汽車觀察》透露說，先前比亞迪工廠有一批來自日本豐田的老工人，他們負責比亞迪產品的質量體系建設，主要就是抓比亞迪產品的品質。但這一系列行動，伴隨著比亞迪銷售數字的不斷走高而走樣了，最終只能流于形式。

配套體系的不成熟與固步自封，加上生產環節的把關不嚴，F3以及其他比亞迪系列產品的問題也因此層出不窮。在安全氣囊問題最終被央視曝光后，更是引發了全民關注，面對媒體層出不窮的曝光，比亞迪原本不強的品牌形象也受到了更加強烈的沖擊。

王傳福堅持的，還有“逆向開發”的新產品策略，而這也廣受業界詬病。“雖然豐田、現代等大企業，在初創時都抄襲和借鑒過別人的產品，但是比亞迪卻沒有一款不是山寨的。”一位批評人士對《汽車觀察》表示，由于推出的每款產品都有較重的山寨痕跡，這讓比亞迪的品牌美譽度和溢價能力低于大多數自主品牌。

與比亞迪相反的是，上汽在自主品牌產品開發路徑上高調的宣布，上汽絕不做逆向開發。而在經歷了多年的逆向開發之后，國內自主品牌的領軍企業奇瑞目前也基本上轉向了正向開發。

或許，對于將企業未來重心放在新能源汽車板塊的王傳福來說，在傳統汽車領域他無心也無力做正向開發。

畢竟，對于目前的比亞迪來說，在新能源汽車尤其是電動汽車領域的過分投入，已經牽扯了比亞迪原本就不算充裕的技術投入。

“外界都質疑比亞迪做電動汽車的能力、水平還有誠意，以我個人對王傳福的了解，我認為他還是對電動汽車有很深的感情的，他將自己和比亞迪的未來都堵在了電動汽車領域。所以說，沒必要懷疑比亞迪做電動汽車是為了炒作。”趙斌對《汽車觀察》很坦誠的說道。

自2008年12月宣布運營其第一款雙模可插入式混合動力電動汽車F3DM以來，比亞迪就一直承受著業界對其電動汽車在快充模式下的長續航里程、超長電池壽命以及安全性等方面的質疑。而全球汽車論壇上廉玉波對媒體的低調躲閃，似乎也驗證了比亞迪在逃避這個問題，眾所周知，廉玉波本人便是王傳福在電動汽車業務板塊真正的操盤手。此前，他在面對比亞迪電動汽車領域的話題時，也能侃侃而談。

面對廣泛的質疑，在今年5月17日，比亞迪公布了其作為示范性運營項目的新能源車的運營情況，包括正在全球各地運營的F3DM、e6和純電動大巴K9。以在深圳運營純電動出租車e6為例，動力電池和啟動電池均采用比亞迪自主生產的磷酸鐵鋰電池。

在投入巨資研發之后，比亞迪的磷酸鐵鋰電池技術被其視為電動車以及儲能電站的核心，但有分析認為，隨著比亞迪對磷酸鐵鋰電池的不斷投入，其產能爬坡在穩步推進，但“單單技術指標上的領先是不夠的，比亞迪的電池目前還面臨著發展上的瓶頸，其中最重要的就是產能的限制和過高的成本”。

比產能和成本更可怕的是，作為比亞迪電動汽車板塊里最為倚重的電池技術，與其傳統汽車產品一樣，最被消費者關注的卻是安全問題。今年4月11日杭州眾泰朗悅純電動出租汽車自燃事件公布事件結果不久，7月18日上海雷博新能源汽車技術有限公司生產的“電池+電容”雙電電動車再發自燃事件，兩起故障原因均為電動車所使用的“磷酸鐵鋰電池”出現了問題。接連出現的事故讓公眾對電池技術存疑的同時，也讓比亞迪磷酸鐵鋰電池技術快速市場化蒙上陰影。

此外，還是在全球汽車論壇第二屆年會期間，博世中國投資有限公司總裁陳玉東等業內人士均表示，即便是在歐洲，電動汽車在2020年所能達到的市場份額也就五個百分點，中國市場也不會例外。

即便在中國電動車戰略高歌猛進的戰略中，作為電動車領域風頭最足的比亞迪，也僅僅銷售了1000多輛（包括大巴、出租車和私家車市場，占目前電動車銷售的90%以上）。而在比亞迪的業務構成中，汽車業務占44%，二次充電電池業務占11%，手機零部件業務占44%。投資者和公眾開始急切地丈量比亞迪從電動車概念到商業運作的距離。

市場容量有限，而競爭者還很多，饒是如此，王傳福依然沒有放棄在電動汽車領域上的投入和感情。面對眾多質疑一直選擇沉默的他，出人意外的在10月選擇通過一場從未對媒體公開的鐵電池生產線的開放，在一定程度上來平息外界對比亞迪鋪天蓋地的質疑。

按照王傳福的說法，比亞迪在電動汽車領域掌握核心技術毋庸置疑。據悉，從鐵電池生產車間的投料（正極、負極）、覆膜、電池成型各個生產環節一直到測試實驗室火燒、震動等多個環節，比亞迪已經實現了完全自動化，每20秒即可生產一個單元。而5萬平方米的生產線，比亞迪投入了15億人民幣。目前，比亞迪還正在建設第二條生產線。

作為比亞迪的掌門人，王傳福一直沒有脫離開資本以及對關鍵技術的掌控。關于電池，王傳福很自信，“做了十幾年的電池、電機，電池已經做到了物理程度，從模組到微電池控制以及整個軟件都很扎實；而電機從磁缸開始做起，用中國的稀土，最有能量的材料，可以將電機做得很小。”

王傳福認為比亞迪的鐵電池能量密度比錳電池能量稍低，但安全性更高，現在歐洲開始將錳電池風頭轉向為磷酸鐵鋰電池，“在中國的電動車領域，真正掌握核心技術的，也就是比亞迪。”

在電動汽車領域，王傳福依然自信滿滿，但夢想在汽車領域占據榜首位置的他，可能更需要調整和重建一些人的夢想。畢竟，再大的夢想，王傳福也需要人來幫他實現。

調整與重建夢想

王傳福將比亞迪今年的第一次臨時股東大會選擇在了9月9日，這或許是一個美麗的巧合。就是在這一天，王傳福向股東首次對外宣布比亞迪汽車策略失誤：“比亞迪2009年就犯下錯誤，現在的裁員和調整是為過去的錯誤買單。從今年起比亞迪進入調整年，這個調整一是優化管理團隊和經銷商網絡，二是加強品牌設計。”而調整的期限，王傳福表示，要到2013年。

但更多的人恐怕沒耐心等到那一年，“我到公司已經五年了，已經算是很老的人了，一些老人，也就是09年左右進入公司的人，很多都選擇了自己離開，因為太沒安全感了。”趙斌對《汽車觀察》如是說。

“我們也認為調整和裁員是必須的，也是合理的，但是很多人卻成為了權力斗爭的犧牲品。被裁減的人員，基本都是夏治冰的親信和嫡系隊伍。”

按照王傳福的規劃，比亞迪今年上半年資本開支50億，下半年將壓縮到30億，全年控制在80億～90億元人民幣。2012年將資本開支壓縮30億，控制在50億～60億元人民幣。

實際上，在大規模的壓縮成本之前，比亞迪的人事調整從去年十月份經銷商大規模退網之后便已經開始。2010年比亞迪汽車事業部最高峰時有4600人，而這次裁員之前已經減少到2600多人。

“去年裁人方法比較能讓人接受，相當于優勝劣汰。有能力的留下來，沒能力的調回汽車銷售公司做內勤，或者其他職能部門，有的調去十一事業部車間，當時理由是為成立微車網絡做準備，去車間學習，了解汽車構造。后來到今年三四月份，微車網宣布解散，很多人陸續開始提出離職。”一位被裁掉的區域經理告訴《汽車觀察》。

“這次裁員沒有什么標準，去年10月、12月到今年3月的裁員還有標準，不光是沒有完成任務，還要看平時表現，包括把經銷商管理、提升銷售量、是否完成任務，或者任務完成比例是多少。這一次裁員唯一標準是：你是不是六大戰區老大的嫡系。”上述區域經理證實了趙斌的說法。

此前，承載比亞迪汽車事業夢想的，絕大多數都是年輕人，更多的則為應屆大學畢業生。大學畢業之后，直接來到了比亞迪，可以說，比亞迪真的承載了他們對人生的夢想與期望，他們也被一些媒體稱之為比亞迪的“青年近衛軍。”

但顯然目前比亞迪的調整還處于一片混亂之中，對于夏治冰的接任者侯雁，很多人則頗有怨言。“最極端的例子，他找了一批人給做培訓，然后突然提問，回答不上來或者不滿意的，則被嚴厲批評并直接開除。”趙斌透露說，“上午還有區域經理來過方案，下午就被要求直接走人，這怎么可以服眾。”

或許正是這種粗暴的有些急功近利的調整方式，讓被裁人員產生了強烈的逆反心理，而在不斷有人在向媒體爆料并被媒體持續深入的跟進之后，比亞迪公關系統的人就被一律要求不準上微薄、不準上QQ。而更讓人有些接受不了的是，一旦公司有什么負面消息傳出，則要被追查郵件、即時通訊和手機通訊記錄。

“很多人原本不打算走的，也不在被離職之列，但現在草木皆兵，大家都沒信心了，覺得還是走了好。”趙斌說。按照其說法，比亞迪更傾向于利用自身內部機制培養人才，夏治冰在比亞迪的15年已經在一定程度上證明了這一策略的成功。因此，在比亞迪公司內部，幾乎都是清一色的從大學畢業一開始就到公司來上班的人，鮮見從外面跳槽過來的職業人士。

此前，王傳福曾經面對6000余名剛畢業的大學畢業生說，也許比亞迪給不了你太多物質上的回報，但是比亞迪一定會給你們很多機會來成就自己的夢想。“build yourdream”成為更多年輕人選擇比亞迪作為自己職業生涯第一站的原動力。

但現在，王傳福是否應該好好考慮一下，處于深度調整期的比亞迪，是否也應該好好重建一下這批為比亞迪未來而打拼的年輕人的夢想。總不至于，比亞迪要“賠了夫人又折兵”吧。據傳，從比亞迪出來的人，已經成為各大汽車公司爭搶的對象。

采訪后記：

對比亞迪關注很久，其實對于比亞迪存在的各種問題也有早有耳聞，但在跟比亞迪內部人士交流之后，記者仍然對目前比亞迪內部的混亂感到吃驚。

梳理了比亞迪近幾年的發展之路之后，這家雖然已經經歷了15年發展的公司在汽車業務領域依然是一個新兵，最突出的表現便是，作為一家已經上市的大公司，比亞迪很多決定卻依然帶著草根企業的風格烙印，草率而又魯莽。

一如其在渠道建設上的擴張路徑選擇，比亞迪在2010年年中計劃決定進入家電領域，甚至于在夏治冰辭職之前，已經準備讓其出任家電事業部的總經理，但最終家電項目計劃還是在2011年年中草草收場，而比亞迪已經也為此耗費了大量的資源。

一如其在裁員事件中不透明的表現，《汽車觀察》記者獲悉，目前比亞迪內部又有了一個不公開的秘密，已經辭職或者裁減的員工，只要自己愿意，可以回到原工作崗位繼續上班。無論是選擇裁員還是在壓力之下選擇不裁員，比亞迪都選擇了死不認賬，這無論如何也不是一個大公司的做派。

唯一讓比亞迪和王傳福堅持的，還是其在新能源產業尤其是電動汽車產業上的投入與信心，而在巨大的投入與市場的回報不成正比的情況下，王傳福領導下的比亞迪需要找到一個平衡點，以期在電動汽車大規模產業化到來的那一天之前，能夠很好的生存并發展下去。

比亞迪目前正在經歷陣痛，也許如王傳福所言，這一調整要到2013年才會結束，但至少，它也讓人看到了比亞迪重新站起來的希望。

無論是在渠道建設上的種種努力，還是努力提高自動化生產和供應商的水平以期能保證產品品質，從目前看來，比亞迪調整的大方向也基本切中了自身的軟肋。

正是因為看到了這些，趙斌選擇了留下來，雖然他也曾面對另一份高薪工作的誘惑。與他一樣，選擇繼續留在比亞迪的人也很多。王傳福和比亞迪應該清楚，他們才是比亞迪未來發展的希望所在。