中國化出海法則

　　“21世紀頭10年影響世界最重要的事件，既不是2001年的‘9.11’，也不是隨后發動的阿富汗戰爭和伊拉克戰爭，而是‘中國的崛起’。”2009年11月，美國《時代》周刊主編扎卡亞如此表示。
　　新世紀似乎確實對中國“情有獨鐘”。統計數據顯示：2000年，中國的GDP總額為1.19萬億美元，排名世界第6位。而10年后的2010年，中國的GDP總額已經達到6.04萬億，超越日本成為第二大世界經濟體。中國經濟迎來了一個的黃金時代。
　　然而，在德魯克等西方主流社會學家眼里，比國家崛起更值得期待的是企業的崛起。中國經濟崛起了，但崛起的中國企業在哪里？
　　答案是：中國企業一直在積蓄力量。這十年中，一大批中國企業陸續沖出國門，積極參與全球化競爭。其中不乏歷經坎坷與沉浮，甚至遭遇失敗者。好在，適應了在競爭中游泳的聯想、海爾、華為等先行者，已經趟出一條適合本土企業走向全球市場的成功之路。
　　
　　先易后難
　　提起聯想國際化，一般會提及三大標志性事件，或者說是“三步走”。
　　首先是換標。2001年4月28日，聯想推出新標“Lenovo”，替代原來廣為國人熟悉的“Legend”。
　　其次則是奧運。2004年聯想簽約成為國際奧委會全球合作伙伴，獲得2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會的計算技術設備支持機會，藉此得到世界認可。
　　第三是并購。整合IBMPC業務，使聯想得以在歐美等成熟市場和東盟等新興市場高歌猛進，逐漸成為一家真正意義上的國際化公司。
　　回過頭來看，這三件事分別體現了聯想國際化的三種不同戰略。換標是品牌戰略，借機奧運是營銷戰略，并購則是投資戰略。
　　與聯想一樣，華為國際化采取的也是務實的“先易后難”戰略。“為了活下去”，任正非于1996年做出國際化部署，首先瞄準了與深圳比鄰的香港，然后又將視野拓展到非洲、中東、亞太、獨聯體以及拉美等發展中國家。直至10年之后，在團隊、技術、服務等方面取得一定實力后，華為才開始進攻歐洲、日本、美國市場。
　　開始總是最艱難的時刻。但任正非定下一條規定：只要是國際通訊大展，華為一個不落都要參加，為此每年投入上億元。任正非說：“活下來是我們真正的出路，國際上的市場競爭法則是優勝劣汰，難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。”
　　與以上兩家公司不同，海爾是以自有品牌直接殺入歐美等發達國家的。而這就對海爾品牌提出了更高要求。正如張瑞敏所言：重要的是出口創牌，而不只是出口創匯。
　　在創國際品牌的過程中，海爾提出“走出去，走進去，走上去”的“三步走”戰略，同樣是“先易后難”。“走出去”是指進入國外的主流國家、主流市場；“走進去”是指當地設計、當地制造、當地營銷的“三位一體”模式，走進國外的主流渠道，銷售主流產品；而“走上去”是指“當地融資、當地融智、當地融文化”。
　　通過這三家企業的國際化成功案例，我們不難發現一個有意思的現象，雖然內容不盡相同，但在策略和步驟上，也都是先易后難，由淺入深，穩中求進。
　　
　　文化融合
　　聯想并購IBM的PC部門以后，文化沖突開始顯現。尤其是在2008年聯想出現大幅度虧損時，表面看是金融危機的影響，其根本原因則是內部管理、文化磨合問題。
　　好在并購完成之后，聯想并沒有強制性的用一種文化替代另一種文化，或者有意偏重某種文化，這為融合提供了先決條件。在后來的融合過程中，聯想提出“坦誠、尊重、妥協”的六字方針，并且將IBM“講究創新、尊重員工、服務客戶、追求卓越”等因素吸收了進來。
　　為樹立統一的價值觀，聯想主動放棄了部分中國特色的企業家精神，倡導職業化和職業精神。關于聯想文化融合，比較有說服力的例子發生在2006年6月，聯想中國平臺舉辦過一次“文化雞尾酒”活動，在聯想內網上討論提高中國團隊的國際化能力、加強同國際同事溝通等方面的問題。這一活動后來一直被延續，并發展為多形式、多領域的討論與溝通，許多聯想老員工的工作心態和方式都發生很大的國際化轉變。
　　張瑞敏在2009年總結國際化時就談道：“可能并購很簡單，錢不是問題，但文化融合是一個非常大的問題。”他講了一個故事：海爾并購日本三洋之后，張瑞敏提議對設計能力很強的團隊發一份特殊獎金。在中國這是理所當然的，但是團隊卻拒絕了，理由是這個設計讓別的小組來干也會成功，所以如果有獎金應該大家平分。這就是日本文化和歐美文化、中國文化不一樣的地方。
　　如何改變國外合作伙伴和消費者的認識？華為更相信在國內攻無不克、戰無不勝的“狼性文化”——憑借反應靈敏、奮不顧身、團隊精神等特點，在國際市場攻城略地。在華為，國際化首先是管理體系與國際接軌，而不只是文化問題，要通過管理機制的提升來解決問題。但與此同時，華為也改變了“狼性”中提倡的“英雄主義”，變得更職業化，以便組成更有凝聚力又能征善戰的國際軍團。
　　正如任正非所言：“只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。”
　　
　　國際化人才
　　楊元慶曾說過這樣一段話：“花了大價錢買來的企業隊伍散了，客戶丟了，利潤降了，并購最后可能得不償失。對并購來說，成敗就在頭一年。”在并購IBMPC初期，聯想不惜犧牲速度，并在人員組織、業務流程、銷售等方面幾乎不做調整，同時選擇原IBM個人系統集團資深副總裁兼總經理史蒂夫·沃德作為新聯想首任CEO，都是出于穩定的考慮。
　　其實，在人才培養方面，聯想有計劃、有目標，引進了大量跨國人才和海歸，并積極從企業內部培養符合需求的人才，迅速實現國際化人才的積累。以往聯想強調員工的戰略眼光，青睞較強業務能力和較高智商的人。國際化之后，溝通能力和跨組織協調能力變得尤為重要。
　　海爾在國際化人才戰略上基本是“拿來主義”。張瑞敏很強調“海外的本地化”和“融智”。這種策略有四大好處：降低管理的成本、幫助海爾外派人員克服語言障礙、文化差異、生活習慣等因素的影響、利于消除國與國之間的文化沖突和矛盾，建立融合本地文化的價值觀、充分改善與地方政府的政商關系。事實上，這種人才模式與海爾的國際化戰略密不可分，海爾在海外大量建廠，必須要用到當地員工，比如在美國的南卡萊羅納州的工廠，從上到下全部是美國當地人。
　　華為的人才國際化戰略被形象的稱為“輸出革命，赤化全球”。華為長期在海外工作的員工占總數的1/4強，尤其是高管層面，所以華為海外市場的銷售業績基本是由中國派駐的國內員工貢獻的。到2008年底，華為近8萬名員工中，海外本地員工超過12500名。
　　在引入海外背景的高管方面，華為十分謹慎。華為的最高決策機構?——經營管理團隊（EMT）中，全部由任正非、孫亞芳以及其余6位舊部擔任的副總裁組成。雖然隨著海外業務的拓展，華為會逐漸引進高端海外人才，但謹小慎微，控制節奏，一定是華為的特點。
　　客觀來說，中國企業的國際化人才培養還處在起步階段。因此，要培養國際化人才，還是要讓員工更多地走出去，到中流擊水。