林正剛玩到老教到老

　　在2010年退休之后，前思科大中華區(qū)副董事長(zhǎng)林正剛選擇了一條與不少功成名就的歐美企業(yè)家、政治家相同的路——做一名企業(yè)教練：一個(gè)類似“布道者”的角色，在全國(guó)各地飛來(lái)飛去，給企業(yè)做演講、做培訓(xùn)。
　　其實(shí)，還在思科任職的時(shí)候，林正剛也經(jīng)常會(huì)去各大學(xué)演講，所談也多為“理想”、“創(chuàng)業(yè)”等喬布斯、李開(kāi)復(fù)們常講的話題。大學(xué)生的評(píng)價(jià)是：林正剛長(zhǎng)得很像魯迅，且同樣激情澎湃。
　　而現(xiàn)在，林正剛在培訓(xùn)中面對(duì)更多的，已經(jīng)不是象牙塔里的大學(xué)生，而是眾多的創(chuàng)業(yè)者和各種類型的大中小企業(yè)。
　　對(duì)于人生內(nèi)容的轉(zhuǎn)換，林正剛并不認(rèn)為這是對(duì)自己人生的一種創(chuàng)新。“我從來(lái)沒(méi)刻意想過(guò)如何創(chuàng)新。創(chuàng)新都是不經(jīng)意的。不要給自己設(shè)限。好比，我現(xiàn)在很喜歡玩樂(lè)高（玩具）。誰(shuí)說(shuō)樂(lè)高一定是小孩子玩的，60歲的人就不能玩？”在《英才》記者面前，林正剛的笑近乎頑皮。有空的時(shí)候，他會(huì)把自己搭成的波斯城堡、消防局、星球大戰(zhàn)堡壘……拍成照片，放到微博上，再向60多萬(wàn)粉絲道一聲：“大家晚安”。
　　從DEC到康柏、再到思科，只看簡(jiǎn)歷，林正剛的職業(yè)生涯貌似與千千萬(wàn)萬(wàn)精英型職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有什么區(qū)別。但總結(jié)既往，林正剛自己也不禁有點(diǎn)意外：“我自己從來(lái)沒(méi)有什么職業(yè)規(guī)劃。我走的路，從未精心設(shè)計(jì)過(guò)。”
　　其實(shí)，與其說(shuō)林正剛沒(méi)有設(shè)計(jì)過(guò)自己的職業(yè)生涯，不如說(shuō)他始終堅(jiān)守著最初的道路與信念。
　　
　　堅(jiān)硬的內(nèi)核
　　兒時(shí)的林正剛與父親溝通不多。但是，父親對(duì)他說(shuō)的一句話卻影響了他的一生。
　　有一次，林正剛被別人嘲笑了幾句，哭著回家。父親問(wèn)他：“你疼嗎？你癢嗎？不疼不癢你擔(dān)心什么？”從那以后，林正剛堅(jiān)定了自己的原則：“我就是我，我喜歡干什么就干什么。不犯法，不害人，就可以了。”
　　大學(xué)畢業(yè)后，林正剛在北美工作了十年。純粹美國(guó)式的職場(chǎng)經(jīng)歷告訴林正剛，如果開(kāi)會(huì)不說(shuō)話，不發(fā)表不同意見(jiàn)，周圍人就會(huì)認(rèn)為你什么都沒(méi)做。“謙虛、含蓄，在美國(guó)你就死定了。”
　　1985年，林正剛決定回國(guó)。其首要原因是看望病中的父親。同時(shí)，林正剛也看到了中國(guó)未來(lái)的機(jī)會(huì)。于是，他加入了DEC公司，成了一名銷售，負(fù)責(zé)以前從未涉足過(guò)的大陸市場(chǎng)。
　　出乎意料的是，自認(rèn)為是“正宗中國(guó)人”的林正剛，初到中國(guó)人組成的團(tuán)隊(duì)中，卻一下子成了“火星人”。本以為爭(zhēng)吵的對(duì)象會(huì)像西方的同事一樣，“對(duì)事不對(duì)人”，但是一段時(shí)間以后他發(fā)現(xiàn)，公司里已經(jīng)沒(méi)有人再理他，他只得過(guò)起獨(dú)行俠的生活。每天中午，同事們有說(shuō)有笑的一起吃飯，而他則是一個(gè)人。每個(gè)人看見(jiàn)他，都躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，費(fèi)力不討好的工作也都會(huì)跑到了他的手里。
　　“穿小鞋”，后來(lái)林正剛知道了這個(gè)詞，記憶尤深。然而，當(dāng)時(shí)的他并沒(méi)有想太多，依然努力工作。
　　面對(duì)客戶，林正剛也不改“火星人”本色。1986年，DEC因大陸訂單而向外采購(gòu)一批電腦。檢查合同時(shí)林正剛發(fā)現(xiàn)，合同中只涉及電腦設(shè)備和極少的基本軟件。林正剛之前在美國(guó)公司的主要工作就是這個(gè)，他太熟悉了：在美國(guó)，購(gòu)買電腦時(shí)，硬件、軟件和培訓(xùn)、后期服務(wù)比重應(yīng)各占一半。而眼前的合同顯然不對(duì)。
　　于是，他馬上用質(zhì)問(wèn)的口氣詢問(wèn)：“怎么沒(méi)有售后服務(wù)，沒(méi)有培訓(xùn)服務(wù)？”結(jié)果，對(duì)方用一種奇怪的眼光看著他，同事也急忙阻止他繼續(xù)發(fā)問(wèn)，一時(shí)間氣氛極其尷尬。后來(lái)，同事告訴他，當(dāng)時(shí)，大陸電腦市場(chǎng)的特點(diǎn)是：買電腦多為當(dāng)擺設(shè)。顧客根本就不打算使用，電腦更多是作為裝飾品。這樣，培訓(xùn)、售后、甚至軟件都是不需要的。
　　“你這個(gè)怪物，知不知道自己在搞什么？”直到某一次，被朋友當(dāng)面質(zhì)問(wèn)，他才意識(shí)到，中美文化之間居然有如此大的差異。
　　沒(méi)奈何，恍然大悟的林正剛只好在處事技巧上做了一點(diǎn)妥協(xié)，比如，當(dāng)與人意見(jiàn)再次不同時(shí)，他不會(huì)在眾人面前指出，而是將對(duì)方拉到一邊，悄悄說(shuō)。但是，他并沒(méi)有改變深入骨髓的原有邏輯，“我的內(nèi)核并沒(méi)有改變，我只是略微調(diào)整了一下我的外殼。”
　　
　　理想主義者
　　雖然在工作中“得罪了一街人”，但憑借過(guò)硬的銷售數(shù)字，林正剛的事業(yè)順風(fēng)順?biāo)?995年，林正剛成為DEC大中華區(qū)總經(jīng)理，最初他得罪了的人全都做了他的下屬。事實(shí)上，能夠用十年的時(shí)間坐上這個(gè)位置的人寥寥無(wú)幾。
　　對(duì)于林正剛來(lái)說(shuō)，他之后加入的思科是一個(gè)實(shí)踐他管理理念的理想公司。這不僅是因?yàn)樗龅搅怂伎浦袊?guó)總裁的位置，更因?yàn)樗伎瞥缟凶杂傻钠髽I(yè)文化。終于不用為了別人而改變外殼，林正剛開(kāi)始“毫無(wú)顧忌”地在思科推廣自己崇尚的管理理念——以人為本，讓更多的人像自己一樣，袒露內(nèi)核。
　　林正剛認(rèn)為，一個(gè)如喬布斯、稻盛和夫那樣超級(jí)好的領(lǐng)導(dǎo)，可以改變一切。在他看來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略正確的情況下，光是靠管理提升業(yè)績(jī)，幾乎不可能，因?yàn)檎麄€(gè)過(guò)程會(huì)很慢。而直接換一個(gè)好的老板，讓每個(gè)員工的動(dòng)力大大增強(qiáng)，業(yè)績(jī)就出來(lái)了。
　　“如果我和別人的想法不一樣，那么我會(huì)試著去改變周圍的人、周圍的環(huán)境，讓別人跟著我改變。這就是我的工作。”這個(gè)沒(méi)有念過(guò)EMBA課程的實(shí)踐派，給強(qiáng)調(diào)“系統(tǒng)”的西方管理學(xué)理論，添加了自己的理解。戲劇性的是，因?yàn)榱终齽偟拇蠖取⒉挥洺穑昂芏喙ぷ鳌⒑芏嗳饲∏∨艿轿疫@里來(lái)。”
　　這也是作為企業(yè)教練后，林正剛給所有被培訓(xùn)的企業(yè)的終極忠告：領(lǐng)導(dǎo)之所以成為領(lǐng)導(dǎo)，并不是因?yàn)闄?quán)力和位子。只有通過(guò)人格魅力和人性的感召——即榜樣的作用，被廣泛承認(rèn)的人，才有資格稱領(lǐng)導(dǎo)。在這個(gè)高度看，管理改變的是做事，而領(lǐng)導(dǎo)改變的是做人。
　　“只要我認(rèn)為正確的，我就會(huì)一直堅(jiān)持。如果因?yàn)槲遥箞F(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)下滑了，我當(dāng)然會(huì)反省，可惜到現(xiàn)在為止，運(yùn)氣不錯(cuò)，還沒(méi)有這種情況。”
　　“托馬斯（林正剛的英文名字）是一個(gè)理想主義者，總是很多新想法。對(duì)勾心斗角那套，他不在行。”一位與林正剛共事多年的人如此評(píng)價(jià)他。讓這位員工印象深刻的是：一次，人力資源部向林正剛抱怨說(shuō)，公司花了大價(jià)錢送去培訓(xùn)的員工，培訓(xùn)剛完便跳槽走人。而林正剛淡然回答：誰(shuí)讓思科是行業(yè)領(lǐng)先的公司，思科不為行業(yè)做點(diǎn)貢獻(xiàn)行嗎？與其說(shuō)，這是大公司心態(tài)，不如說(shuō)，這是林正剛對(duì)自己“領(lǐng)導(dǎo)”心態(tài)的一種體現(xiàn)。
　　從思科退休之后，60歲的林正剛面臨更多的選擇：不少民企找到他，希望他做CEO。但是，林正剛不想再把時(shí)間花在公司運(yùn)營(yíng)上，做好一個(gè)公司，已經(jīng)不足以吸引他。“用我?guī)资甑慕?jīng)驗(yàn)多幫助幾個(gè)公司，是我目前的理想。”
　　林正剛覺(jué)得，自己現(xiàn)在做的不是生意。從一開(kāi)始，他就沒(méi)想過(guò)盈虧問(wèn)題，每每都是自掏腰包去全國(guó)各地給企業(yè)上課。好在，請(qǐng)他講課的企業(yè)越來(lái)越多，“如今，已經(jīng)有不少人愿意付費(fèi)了。”但往往，遇到關(guān)系很鐵的朋友，他還是免費(fèi)。
　　唯一讓林正剛有些撓頭的是：林正剛現(xiàn)在的培訓(xùn)課程是建立在他個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)與教學(xué)之上的，很難快速?gòu)?fù)制、放大規(guī)模。經(jīng)過(guò)幾輪推敲與研究，他決定將“自身因素”不是很強(qiáng)的部分先行教材化，通過(guò)平臺(tái)化運(yùn)作，讓一些東西先得以復(fù)制，“解決一點(diǎn)是一點(diǎn)”。
　　“人不是機(jī)器，工業(yè)時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。但是，很多中國(guó)公司對(duì)待員工的思路，還和工業(yè)時(shí)代一樣，用壓制、懲罰來(lái)管理企業(yè)。中國(guó)太需要好的管理人才了，我想，盡我的一點(diǎn)力量，幫助更多的人。”