徐少春:危機感下的“蝶變”

　　“大概2歲時，有一次我母親抱著我正炒菜，菜鍋快燒紅了，正準備放油，當時我們村里一個人來家里做客，見我挺可愛說要抱我，結果一下子沒接好掉到鍋里，幸虧……”
　　后來，這個娃娃的故事，在家鄉被演繹成“大難不死必有后福”。多年后，《英才》記者看到了金蝶董事長徐少春的那一道傷疤，在回憶起這段往事時，他聊到了一種似乎是與生俱來的危機感。
　　“我是很有危機感的一個人，不是說敵人打到眼皮底下，我才做出改變，得常常未雨綢繆，因為我知道危機到來時，就已經來不及了”。回顧金蝶歷史，從1996年推出windows版財務軟件，1999年主動向ERP轉型，2007年發起文化重塑運動，2008年正式開啟從軟件產品商向企業管理專家轉型，每一次都是“主動出擊”。
　　2010年，中國軟件業行業營收額平均增長率為20%多，金蝶達到44.1%，同時，主營利潤增長63.8%。三年來，金蝶所倡導的“管理與IT整合解決方案服務商”轉型戰略已初見成效。
　　“對高增長，我很高興，但是并沒有緩解我的危機感，反而更強。就像王石、黃怒波登珠穆朗瑪峰一樣，越往上爬危機感越強，高處不勝寒”，徐少春說。
　　
　　超前“憂患”
　　“金蝶過去許多年經營太順利了，太寬松了。不少人對公司內部的一些問題和現象視而不見，麻木不仁。”
　　在2008年，金蝶員工收到了這樣一封名為《身后就是莫斯科》，并且是來自董事長的信。
　　徐少春在信中，將金蝶當時所面臨的情境堪比當年的莫斯科保衛戰。“大家還記得那句激蕩人心的口號嗎？‘俄羅斯雖大，但我們已無路可退——身后就是莫斯科！’這是在二戰期間，當德軍節節推進，兵臨城下的危急時刻，一名年輕的蘇軍軍官喊出的口號，這種強烈的民族精神支撐著整個莫斯科城，蘇聯人憑著這種精神將德軍趕回了柏林，并最終贏得戰役的勝利。”
　　就像華為總裁任正非曾寫下《華為的冬天》一樣，大佬們總是有著“超前”的憂患意識。
　　其實，2008年金融危機襲來，銷售額停滯或下滑，似乎也是常態。但是，從2004年開始，敏感的徐少春就隱約感到公司和行業遇到發展瓶頸。財務增長不夠快、產業生態鏈不健康、員工成就感不如過去強、客戶感受到的價值不像想象中那么大……
　　“其實從2007年開始焦慮，那一年感覺自己是不是生病了？車開快一點就覺得受不了。到了2008、2009年更加嚴重。”一場金融風暴席卷著中國企業，企業家焦慮在加劇，但對于金蝶，轉型的思考卻越發清晰——不能再做一家軟件公司，必須再次激發起員工的斗志，讓員工釋放戰斗力。
　　隨后的時間里，金蝶不斷加深從產品型公司向整合型服務商轉型，并積極向互聯網服務商轉型，相對于上一次從財務軟件向EPR管理軟件的轉型，這一次的戰略格局似乎更具挑戰性。
　　徐少春說，這一次轉型是金蝶迄今為止最大的，而且可以影響公司未來5-10年的發展。
　　2011年，是中國“十二五”開局元年，也無疑是中國經濟加速轉型之年。近半年，從騰訊轉型開放的服務平臺；富士康正在告別廉價勞動力時代，從制造富士康走向科技富士康；華為欲轉型為消費者品牌挑戰蘋果和思科；蘇寧則致力建立云服務模式以及蘇寧易購致力轉型網絡生活平臺……轉型，似乎已成為中國企業的主流趨勢，也成為2011年共同的選擇。
　　為應對新格局，金蝶勢必更加需要將管理與I T緊密結合，提供從I T解決方案到管理和咨詢的一套龍服務。所以，把脈中國企業轉型之道，是必然的；但同時，中國企業之多元性和復雜性，也是必然的。
　　值得注意的是，同樣是在2008年，金蝶開始和企業家、學者、咨詢機構、政府組織、社團組織、媒體等六種社會力量共同發起對“中國管理模式”的遴選活動，組建開放平臺，對包括眾多非金蝶客戶的企業進行案例研究和解剖。
　　事實上，短期看，一個研究并不能為客戶提供一個解決方案，也不能讓客戶買單，但是，長遠看，金蝶是在尋找中國企業成功的普遍規律，勢必能培養員工的洞察力，而這正是推動金蝶持續“轉型、整合和增長”的關鍵能力。
　　“為什么過去幾年行業發展有瓶頸，因為我們失去了理想，因為我們只看到眼前一畝三分地，當我們找到‘讓中國管理模式在全球崛起的使命’時，就有站在珠穆朗瑪峰看世界的感覺”，徐少春說這話時，忽然想起他說的另外一句話：“睡著的時候，也得是一個獅子，在軟件生態系中，要時刻保持危機感。”
　　
　　新方法論
　　放眼IT圈，IBM引領了新產業趨勢，即各種硬件、軟件逐步發展和分化，形成了一個個的細分需求和市場，IT業變得越來越復雜，于是，IBM向提供整合解決方案服務型企業轉型，并最終起死回生。
　　2011年初，金蝶宣布聘用馮國華為CEO，而他恰恰是一位在IBM擁有九年企業咨詢服務工作經驗，并曾在普華永道、安達信對中國本土企業進行過大量轉型咨詢和戰略研究的資深經理人。
　　同期，金蝶還引入原IBM服務計算學部主任擔任金蝶首席科學家、吸納原IBM全球企業咨詢服務部大中華區人力資源總監擔任金蝶首席人力資源官。
　　“轉型，強調自信，引進人才也是為了加強自信”，在徐少春看來，IBM的轉型已到了瀕臨破產，那是被動轉型，而金蝶是主動轉型，轉型目的就是為了贏。
　　如今，在徐少春和馮國華心中，已經有一張未來3-4年的金蝶轉型路線圖。在上任的半年間，馮國華重點落實“營銷和銷售的轉型”以及“文化和領導力的轉型”。
　　過去，金蝶的銷售人員是拿著一疊產品說明書去見客戶，現在除了介紹產品功能和特點，還需要幫助企業總結和分析問題，比如做戰略診斷、梳理流程到特定環節、整合服務做幾個不同家的產品、同時兼顧分公司與海外公司的情況等。
　　“以前大家只知道我們是一個還不錯的產品公司，現在要讓一線員工知道我們已經不僅是一個軟件公司，要向客戶傳遞咨詢和整合服務的思路，這樣和客戶的關系會從單向變成雙向”，馮國華對《英才》記者稱。
　　事實上，IBM對服務標準化的方法論也比較成熟，海外公司也紛紛效仿，金蝶也正在借此推新轉型。但是，在馮國華看來，西方公司更加以合同導向，靈活性較差，但金蝶可能會創造出一種新模式，它既不是SAP，又是SAP；既不是IBM，又是IBM；我們既有產品，也做服務和整合。
　　2011年7月25日，在IBM和金蝶合作一周年之際，IBM大中華區總裁錢大群現場致辭認為“金蝶軟件+IBM咨詢實施服務”是一種創新的合作模式。其實，IBM作為金蝶的戰略投資方，雙方還一直在本土化和國際化上互相滲透。