戴爾戀上小企業(yè)

　　還有誰喜歡“全球第一大PC制造商”這個(gè)頭銜嗎？相信還是有的。不過，這個(gè)頭銜之爭，已遠(yuǎn)不如五六年前來得激烈和有吸引力。
　　2006年，戴爾曾經(jīng)多年占據(jù)的全球PC老大的交椅被惠普搶走，雖然他們依然是對(duì)方強(qiáng)勁的競爭對(duì)手，但PC早已不是焦點(diǎn)。
　　今年7月，市場研究公司IDC發(fā)表的報(bào)告顯示，惠普繼續(xù)是全球排名第一的PC銷售商，占全球市場份額的18.1%；戴爾排名第二，市場份額為12.9%；聯(lián)想首次超越宏碁位列第三，全球市場份額上升至12.2%，緊逼戴爾。
　　PC市場的兩面受敵似乎沒有影響戴爾的業(yè)績。8月17日，戴爾公布的2012財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)顯示，凈盈余上漲63%至8.9億美元，折合每股盈余0.48美元；營收由155.3億美元增至156.6億美元。而此前第一季度中，戴爾營收150.2億美元，同比增長1%；凈利為9.45億美元，同比增長177%。
　　一位業(yè)內(nèi)資深人士告訴《英才》記者，從戴爾近期的財(cái)報(bào)來看，雖然營業(yè)規(guī)模增長不明顯，但是利潤卻大幅提高，說明轉(zhuǎn)型已經(jīng)初見成效。
　　公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾前不久接受媒體采訪時(shí)說，“如果有什么事情發(fā)生了改變，那是因?yàn)槲覀兝斫饬舜鳡柕降讘?yīng)該做什么?！?br/>　　2007年，邁克爾回歸公司，重新執(zhí)掌起公司的權(quán)杖，這四年來戴爾一直在尋找著新的利潤增長點(diǎn)，存儲(chǔ)、服務(wù)、數(shù)據(jù)中心、安全、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)、軟件和企業(yè)，這些也是戴爾收購的方向。
　　去年一年，戴爾就花費(fèi)了30億美元收購了9家公司。今年8月初，美國科技博客BusinessInsider列出了現(xiàn)金儲(chǔ)備超過100億美元的八大科技企業(yè)中，戴爾以144億美元位列第6位。
　　“過去一年中，戴爾進(jìn)行了最為頻繁的收購，以提高我們的IT解決方案的能力，未來我們還將持續(xù)這種收購?！贝鳡柸蛳M(fèi)者與中小事業(yè)部總裁史蒂芬·菲利斯說。
　　現(xiàn)在，戴爾希望更多地向外部傳達(dá)，這已經(jīng)不再僅是一家硬件公司，而是一家多元化的科技企業(yè)，提供從服務(wù)器到系統(tǒng)集成的各種產(chǎn)品。
　　邁克爾在回歸之初，就提出希望公司管理層能找回高速增長時(shí)期的精神狀態(tài)，并且明確表示，“直銷不是戴爾的宗教，滿足客戶的需求才是?！?br/>　　
　　去PC化
　　直銷曾經(jīng)是戴爾身上最明顯的標(biāo)簽，它卻毅然地改變了曾經(jīng)單一的直銷渠道，進(jìn)入傳統(tǒng)的銷售渠道。事實(shí)上，這場“否定”自我的變革正是從中國開始的，在獲得成功之后又推向了全球。
　　戴爾大中華區(qū)成長型企業(yè)總經(jīng)理許肇元加入公司已經(jīng)6年多，他親身經(jīng)歷了戴爾最近四五年發(fā)生的這場變革。
　　“客戶本身和生態(tài)模式有任何前瞻性的變化，戴爾都會(huì)在面向客戶過程中有戰(zhàn)略性調(diào)整，以此為基礎(chǔ)規(guī)劃我們的未來?！痹S肇元說。
　　除了渠道的變化，戴爾還于2009年1月重組了公司組織架構(gòu)，宣布采用事業(yè)部制替代原來的集中制。它打破區(qū)域隔離，將運(yùn)營部門按客戶規(guī)模、類型劃分為三大子部門，即大型客戶、政府及教育行業(yè)客戶、中小企業(yè)客戶。
　　所有的這些變化只為一個(gè)目標(biāo)：更貼近客戶的需求，從而發(fā)現(xiàn)更高的利潤點(diǎn)。
　　收購還將繼續(xù)，但在戴爾內(nèi)部，他們認(rèn)為與五年前相比，公司已經(jīng)脫胎換骨，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)結(jié)束，目前硬件只占戴爾業(yè)務(wù)的三分之一，而最為看重的企業(yè)解決方案和服務(wù)業(yè)務(wù)收入已經(jīng)占到總收入的30%。
　　邁克爾·戴爾說戴爾處于進(jìn)攻態(tài)勢：“戴爾的盈利在增長，利潤率也在擴(kuò)大。戴爾在積極收購，也擁有強(qiáng)大的現(xiàn)金流?！?br/>　　曾經(jīng)的老對(duì)手中，IBM是最早“去PC化”，全力向一個(gè)IT服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變的，惠普則是最近一年多時(shí)間里，無論是在搶占市場還是爭奪兼并公司中最大的競爭對(duì)手。
　　去年，惠普與戴爾爭搶3PAR公司，最終獲勝，但收購價(jià)格也由最初的11.5億美元上升到24億美元，要知道這是一家年?duì)I收只有2億美元的公司。
　　戴爾在收購時(shí)似乎更傾向于那些小公司，除了2009年花費(fèi)了39億美元的佩羅系統(tǒng)(Perot Systems)外，去年收購的9家公司的總花費(fèi)不過30億美元。
　　與收購一些大型公司后，需要經(jīng)過漫長的磨合、陣痛期不同，戴爾迅速地將這些小公司進(jìn)行了消化，實(shí)現(xiàn)了盈利的快速增長。
　　不過，在市場層面，戴爾仍面臨不小的挑戰(zhàn)。消費(fèi)市場上，蘋果的風(fēng)頭蓋過幾乎所有的PC、手機(jī)廠商，許多公司市場份額、盈利能力雙雙下降。
　　從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)上看，目前惠普的日子相對(duì)難過一些，惠普發(fā)布2011年第二季度財(cái)報(bào)就低于華爾街一些分析師的預(yù)期，瑞士信貸、摩根大通等多家證券機(jī)構(gòu)對(duì)惠普公司的評(píng)價(jià)由“買入”轉(zhuǎn)為“持有”。
　　搶灘企業(yè)級(jí)市場，從一個(gè)以產(chǎn)品為導(dǎo)向的公司向一個(gè)以解決方案為導(dǎo)向的公司轉(zhuǎn)變，這是戴爾明確的目標(biāo)。但無論是IBM，還是惠普，在規(guī)模上比戴爾大出近一倍，如此競爭時(shí)，要怎樣重塑自己的優(yōu)勢？
　　
　　突圍
　　對(duì)戴爾來說，在整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條的搭建，以及整體的服務(wù)能力上和I B M暫時(shí)還無法抗衡，將中小企業(yè)的市場作為自己的重要潛力市場，反而可能成為它的差異化優(yōu)勢。這也正是戴爾從去年開始，每年出現(xiàn)在新興市場企業(yè)家論壇的重要原因。
　　中小企業(yè)市場是投資者經(jīng)常容易忽略的，但這塊市場卻能占到戴爾銷售的四分之一，經(jīng)營利潤的三分之一。
　　包括戴爾在內(nèi)，這幾個(gè)IT巨頭的目標(biāo)都是想要提供全套的IT解決方案。IBM、惠普等對(duì)手在兜售自己的IT服務(wù)時(shí)，主要著眼于大型企業(yè)。
　　在一次股東大會(huì)上，邁克爾·戴爾再次強(qiáng)調(diào)，公司將專注于在中端市場尋找機(jī)遇，把重點(diǎn)越來越多地放在中小企業(yè)方面。當(dāng)然，這也不會(huì)妨礙解決方案向上擴(kuò)展以適用于大型企業(yè)。
　　當(dāng)年，戴爾想要收購佩羅系統(tǒng)時(shí)，佩羅系統(tǒng)董事長小羅斯·佩羅一開始曾經(jīng)拒絕了，理由是佩羅系統(tǒng)是服務(wù)型公司，而戴爾是一家制造型公司，“這好比橄欖球跟籃球的區(qū)別”。
　　現(xiàn)在，球已經(jīng)是同樣的品類，關(guān)鍵是上了球場能否得分的問題了。