劉明忠:新興際華另類擴(kuò)張

　　一個(gè)利潤薄如刀片的行業(yè)。今年前五個(gè)月，全國鋼鐵業(yè)銷售利潤率僅為2.86%，遠(yuǎn)低于全國工業(yè)企業(yè)6.2%的平均利潤率。
　　產(chǎn)業(yè)集中度低、產(chǎn)能相對過剩、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、高能耗、高污染……種種頑疾長期纏繞的產(chǎn)業(yè)，跨區(qū)域、跨所有制的兼并重組，似乎成了拯救鋼鐵業(yè)唯一的選擇。
　　在鋼鐵業(yè)如火如荼的整合大勢之下，新興際華集團(tuán)有限公司（以下簡稱新興際華）董事長兼新興鑄管股份有限公司董事長劉明忠卻有自己的打法，在接受《英才》記者采訪時(shí)表示：“我的布局已經(jīng)完成，不會(huì)再去收購了。”
　　按照他的規(guī)劃，即使不做任何兼并收購，新興際華也能在“十二五”期間達(dá)到2700億元的收入目標(biāo)——要比2010年的800億元增2倍。憑什么如此篤定？
　　數(shù)據(jù)顯示，今年上半年。新興際華營業(yè)收入和利潤分別增長72%和31%，比中央企業(yè)平均增速分別高出48和16個(gè)百分點(diǎn)。覆蓋了新興際華旗下80%人員和資產(chǎn)的兩大上市公司新興鑄管股份有限公司（000778. S Z）和際華集團(tuán)股份有限公司（601718.SH），營業(yè)收入和利潤的增長率也是甚為可觀。
　　新興際華，外界聽起來相當(dāng)陌生的名字，從某種意義上說，它是央企里最年輕的企業(yè)，前身新興鑄管集團(tuán)于去年底更名，今年1月15日正式掛牌；再往前推，與軍企重組整合為新興鑄管集團(tuán)不過11年；其核心企業(yè)新興鑄管股份有限公司從年產(chǎn)10萬噸的三線軍鋼廠算起，也只是不惑之年。就是這樣一家規(guī)模較小的鋼鐵類央企，今年前幾個(gè)月的盈利水平僅排在寶鋼之后。
　　高增長高盈利的秘密，是具有壟斷地位的技術(shù)實(shí)力和精細(xì)化的管理鏈條。行業(yè)分析師認(rèn)為，不能用普通的鋼鐵公司、甚至鑄管公司來定義新興際華，“公司在高端產(chǎn)品方面的核心優(yōu)勢，使其投資價(jià)值、發(fā)展的持續(xù)性大大好于同行。”
　　憑借著對市場敏銳的嗅覺和對技術(shù)投入的“孤注一擲”，新興際華強(qiáng)勢崛起。劉明忠為《英才》破解路線圖：“新興鑄管干的是大廠不愿干、小廠干不了的事情。像離心球墨鑄鐵管，當(dāng)年幾大鋼廠都發(fā)展過，但最后大多不了了之，有的連廠房都推掉了，因?yàn)樗麄儧]找到經(jīng)濟(jì)的路子。”
　　那么，劉明忠所言“經(jīng)濟(jì)的路子”到底在哪里？
　　一直以來，在鋼鐵業(yè)，擁有規(guī)模就擁有絕對的話語權(quán)，而擁有技術(shù)、缺乏一定規(guī)模的企業(yè)幾乎處于舞臺(tái)的邊緣。正當(dāng)中國大型國有鋼鐵企業(yè)一個(gè)個(gè)邁入世界500強(qiáng)陣營，又不得不面對產(chǎn)能連續(xù)擴(kuò)大、凈利潤卻連年下滑的尷尬時(shí)，新興際華為我們展示了另一種擴(kuò)張模式。
　　隨著中國日益成為全球鋼鐵巨頭角逐的巨大市場，另類、低調(diào)的新興際華自然而然浮出水面。宣稱今年將邁入千億俱樂部的新興際華，無疑給業(yè)界留下了巨大的想象空間。
　　
　　強(qiáng)硬技術(shù)路線
　　對于核心企業(yè)新興鑄管而言，坐穩(wěn)離心球墨鑄鐵管世界老大的位置，不過是這幾年的事。
　　1993年，打算進(jìn)軍球墨鑄鐵管行業(yè)時(shí)，公司想派人去行業(yè)第一的國際領(lǐng)先企業(yè)去“看看”，可在工廠門口，中國代表團(tuán)里兩名新興鑄管的代表被擋在了門外，單獨(dú)“照顧”，門口還寫上“商業(yè)機(jī)密、禁止參觀”。
　　而十年后的2003年，劉明忠再去參觀這家的工廠，對方在工廠大門前懸掛中國國旗表示歡迎。進(jìn)入工廠，所有的設(shè)施都可以開放參觀，對方工作人員表示，他們也去新興鑄管的工廠參觀過，覺得自己的技術(shù)和設(shè)備已經(jīng)“沒有什么可保密的了”。
　　如今，在全球球墨鑄鐵管市場，新興鑄管已經(jīng)與久保田、法國圣戈班旗下的穆松橋并列第一陣營。在國際評(píng)分規(guī)則中，久保田的產(chǎn)品評(píng)分一般在92—97分，其他兩家在91—95分，已經(jīng)相差無幾。
　　其實(shí)，在20世紀(jì)90年代初，嘗試進(jìn)入這一細(xì)分領(lǐng)域的鋼鐵企業(yè)不止新興鑄管一家，國內(nèi)已有五六家大鋼廠在生產(chǎn)球墨鑄鐵管。但在劉明忠看來，這些同行們大都“把問題想簡單了”：“他們覺得這個(gè)沒什么技術(shù)，拿來就能生產(chǎn)，其實(shí)不是這么回事，這個(gè)行業(yè)其實(shí)是技術(shù)密集、資金密集型的。”
　　在新興鑄管做了十年技術(shù)、現(xiàn)任新興際華集團(tuán)副總經(jīng)理、新興重工董事長楊彬告訴《英才》記者：“當(dāng)年，杭州鋼廠到我們這兒來學(xué)習(xí)研發(fā)，我跟他們說，你們學(xué)不了的。他們問為什么？我說，你看我們一把手親自在抓研發(fā)，可以說是沒有預(yù)算的。這是我們的技術(shù)能發(fā)展這么快的原因。”
　　早在1993年，河北新興鑄管股份有限公司的職工中，已有八成具備大學(xué)學(xué)歷，包括普通操作崗位上的工人。而現(xiàn)在，剛進(jìn)廠的大學(xué)生會(huì)被要求先在生產(chǎn)線上鍛煉兩三年，接著，他們會(huì)被送到西交大或者北科大去讀研究生，公司出錢給他們做課題研究。等到兩年研究生讀完，課題也出來了，新興鑄管的很多項(xiàng)目就是這么研發(fā)出來的。
　　這種人才培養(yǎng)模式充分利用了高校的資源，新興際華人對此頗得意：“為什么我們的廠在哪里復(fù)制都能成功？就是靠這些大學(xué)生和研究生。”
　　20世紀(jì)90年代初剛開始研發(fā)球墨鑄鐵管時(shí)，由于很多技術(shù)都掌握在國外企業(yè)手里，新興鑄管想跟跨國公司合作，但外方要求控股，而且規(guī)定大的不能搞、小的不能搞（注：大口徑和小口徑的鑄管，技術(shù)含量較高），只能搞些“大路貨”，后來就沒合作成，新興鑄管只好走自主研發(fā)的路。
　　當(dāng)年的技術(shù)骨干楊彬回憶道，新興鑄管的技術(shù)和設(shè)備完全都是自己在工廠里一點(diǎn)一點(diǎn)琢磨、改進(jìn)出來的：“第一臺(tái)機(jī)器是從德國買的，我負(fù)責(zé)設(shè)備維護(hù)。一開始機(jī)器壞了我都不敢動(dòng)，覺得人家既然這樣設(shè)計(jì)，肯定有人家的道理。可是它老壞，實(shí)在沒辦法了，只有自己去改、去修。后來有幾個(gè)配件壞了，德國人提要求說，可以給你配件，但條件是讓他們?nèi)スS看一下。我心想看就看唄，反正也是你們自己賣的設(shè)備。后來當(dāng)我們訂的第二臺(tái)機(jī)器運(yùn)來之后，我發(fā)現(xiàn)，我們改動(dòng)過的地方，德國人都照我們的樣子給改了。所以，后來我們就完全自己做了，不再需要從國外買設(shè)備了。”
　　靠著從零開始的自主創(chuàng)新，只花了10多年時(shí)間，新興鑄管在離心球墨鑄鐵管方面的技術(shù)，已經(jīng)做到了世界領(lǐng)先——而穆松橋、久保田分別有著155年、122年的歷史。
　　圣戈班集團(tuán)（穆松橋品牌歸屬集團(tuán)）董事長白峰在一次拜見時(shí)任國資委主任李榮融時(shí)，親口告訴他：“新興鑄管已經(jīng)趕上了我們。”
　　而現(xiàn)在，不僅僅是“趕上”，新興鑄管的年產(chǎn)銷量已經(jīng)超越穆松橋和久保田，位居全球首位了。
　　先進(jìn)工藝帶來的成本優(yōu)勢，是新興鑄管能夠超越對手的原因之一。與穆松橋和久保田采用的沖天爐化鐵工藝（把1400度的鐵水冷卻之后，再拉過來用焦炭把它化掉）相比，新興鑄管采用熱鐵水工藝（直接用1400度的鐵水做鑄管），光這一項(xiàng)，就能節(jié)約兩到三成的成本。
　　事實(shí)上，由于生產(chǎn)成本太高，有的跨國公司近兩年的產(chǎn)量一直在收縮，“從七八十萬噸壓縮到三十萬噸，現(xiàn)在他們的管子基本上只在本國內(nèi)自產(chǎn)自銷了。”劉明忠告訴《英才》記者。
　　而在國內(nèi)整個(gè)鋼鐵行業(yè)，新興鑄管的噸產(chǎn)品利潤排名僅次于寶鋼和沙鋼。業(yè)內(nèi)人士表示：新興鑄管4.2的高爐利用系數(shù)，是其他同行望塵莫及的（國內(nèi)大型鋼廠的平均高爐利用系數(shù)為2.6）；較低的工序成本帶來較高的產(chǎn)品利潤。
　　此外，大規(guī)模的銷售網(wǎng)絡(luò)也起到了攤薄成本的作用。新興鑄管早在建廠之前，就開始沿著京廣線全國布點(diǎn)。說起這段歷史，劉明忠笑道：“這說明我們原先的董事長非常厲害。當(dāng)時(shí)大家還說他是不是有毛病，鋼材銷路這么好，人家都來求著你銷售，你還用得著去全國布點(diǎn)？現(xiàn)在看來，他的做法是相當(dāng)明智的。”
　　目前，國內(nèi)的球墨鑄鐵管行業(yè)基本形成了寡頭壟斷的競爭格局，有能力進(jìn)行跨區(qū)域生產(chǎn)和銷售的只有新興鑄管和圣戈班穆松橋的中國子公司，其中前者的市場占有率達(dá)到45%，后者約為25%。
　　
　　
　　掌控國際合作
　　技術(shù)創(chuàng)新帶來國際地位的提升。在國際合作中，新興際華不但能獲得話語權(quán)，還能掌握控股權(quán)。
　　2006年，新興鑄管打算與某跨國鑄管公司合作，對新興鑄管旗下的鑄管、管件和排水管業(yè)務(wù)相對應(yīng)的經(jīng)營性資產(chǎn)進(jìn)行重組，共同組建若干合資公司。此合作涉及資產(chǎn)約32億元。
　　最初談判的時(shí)候，對方希望控股70%。該公司總裁告訴劉明忠，他們能給新興鑄管輸入先進(jìn)的管理、技術(shù)、資金……“可是我之前參觀過這個(gè)西方發(fā)達(dá)國家的工廠，印象并不好，管理水平一般，我心里有底。”于是，在對方講了5分鐘之后，劉明忠打斷了他，“請你停一下，再給你介紹一些情況。首先，新興鑄管不缺錢，你從上市公司報(bào)表里可以看到，我們的貨幣資金很多。第二，我們的管理和技術(shù)不比你們差。”
　　劉明忠建議對方去新興鑄管的生產(chǎn)一線參觀一下，再回來談合作的事。在后來的談判中，雙方擬占的股權(quán)比例從30∶70，談到50∶50，最后變成了70∶30，新興鑄管成了控股股東。
　　此后，新興際華、五礦集團(tuán)再次聯(lián)合跨國公司，在印度南部卡納塔克邦成立了新印度鋼鐵有限公司，其中新興際華旗下的新興重工持股35％，五礦集團(tuán)持股20％，跨國公司持股5%，其余股份由印方公司持有；楊彬兼任新印度鋼鐵公司董事長。對新興際華來說，給跨國公司5%的股份，只是為了創(chuàng)造一個(gè)好一點(diǎn)的工作環(huán)境。
　　隨著經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展和基礎(chǔ)設(shè)施的加速更新，印度是全球球墨鑄鐵管的最大市場之一，但此前，由于特殊的環(huán)境和文化，中國企業(yè)在印度的投資大多無疾而終。而這次新興際華的投資算是比較成功的，新印度鋼鐵公司得到了印度國家銀行等三家銀團(tuán)的貸款，這是印度銀行首次給中方控股的企業(yè)提供大額貸款。
　　“中國走出去的企業(yè)為什么很多都不成功？因?yàn)樗麄兛傁胫没貋睃c(diǎn)什么，拿回技術(shù)、占領(lǐng)市場、學(xué)到管理……那么，你自己有什么？光有錢？——這不對。光抱著往回拿東西的心理，你搞不好。你得有能力往企業(yè)里注入點(diǎn)什么新的東西才行。”在楊彬看來，世界領(lǐng)先的技術(shù)和管理水平是新興際華的國際化之路能夠順風(fēng)順?biāo)闹匾颉?br/>　　目前，新興際華已是全球離心球墨鑄鐵管最大的供應(yīng)商之一，30%的產(chǎn)品銷往全球108個(gè)國家和地區(qū)。
　　然而，國際市場還有待進(jìn)一步開拓。業(yè)內(nèi)專家將新興際華XupOdRcQaC2DK+Ic4v5jSHRCTo9VJN0N74cND6SmG5k=與法國穆松橋?qū)Ρ劝l(fā)現(xiàn)：“穆松橋占據(jù)最多的全球市場，他們在海外市場比本地市場銷售得更多。而新興際華的主要市場還在國內(nèi)，海外也只有中東和非洲的份額相對比較多。”
　　現(xiàn)在，法國人也把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到了中國，在馬鞍山和徐州，穆松橋的中國工廠正在運(yùn)作。拋開人力成本優(yōu)勢，下一步的競爭或許才是真正的較量。
　　
　　另類細(xì)分龍頭
　　雖然理論上來說，只要我國的城鎮(zhèn)化建設(shè)不停步，球墨鑄鐵管的市場應(yīng)當(dāng)不斷擴(kuò)大，但是與普通鋼材相比，球墨鑄鐵管的確是一個(gè)空間有限的細(xì)分行業(yè)。
　　除了球墨鑄鐵管，新興際華近幾年來發(fā)展的其他項(xiàng)目，也大多是圍繞著“必須有自己核心競爭力”的思路設(shè)立的。
　　比如雙金屬管。這種產(chǎn)品主要用作石油、天然氣管道，在化工、核電等行業(yè)也有應(yīng)用。雖然產(chǎn)品早就有，但此前在兩層金屬的連接上一直存在工藝缺陷。
　　2004年初，新興鑄管開始在這一項(xiàng)目上做創(chuàng)新研究，憑借在球墨鑄鐵管離心技術(shù)方面累積的經(jīng)驗(yàn)，開創(chuàng)了新工藝，從而實(shí)現(xiàn)了兩層金屬的完全冶金結(jié)合。
　　“這種技術(shù)的商業(yè)應(yīng)用在世界上尚屬先例，如果成功，能在保證強(qiáng)度的基礎(chǔ)上，大幅降低對合金的消耗，從而取得成本優(yōu)勢。”在接受《英才》記者采訪時(shí)，有行業(yè)分析師這樣評(píng)價(jià)新工藝的價(jià)值。
　　目前，新興鑄管生產(chǎn)的雙金屬管已經(jīng)為大慶和勝利油田提供了部分產(chǎn)品試用。新興際華內(nèi)部人士告訴《英才》記者，此前中國主要從德國、美國、日本等國家進(jìn)口雙金屬管，每年需要50多萬噸，每噸價(jià)格高達(dá)數(shù)萬美元，還得提前一兩年訂貨，否則訂不上，而一旦新興鑄管股份的新工藝雙金屬管投入量產(chǎn)，“價(jià)格能立刻下來一大截”。
　　汽車鍛件是劉明忠看好的另一個(gè)高附加值產(chǎn)品方向：普通螺紋鋼一噸價(jià)值四五千元，而一噸鍛件的價(jià)格高達(dá)2萬元。
　　與奇瑞的戰(zhàn)略合作，是一個(gè)開端，“現(xiàn)在我們在蕪湖給奇瑞汽車配套生產(chǎn)鍛件，等這個(gè)市場打開以后，就可以全國復(fù)制了。”目前我國80%的汽車鍛件靠進(jìn)口，在劉明忠看來，這塊的市場空間也很大。
　　而四年前新興際華與中科院合作的I G C C（整體煤氣化聯(lián)合循環(huán)發(fā)電系統(tǒng)）項(xiàng)目，則是楊彬眼中的“未來之星”：“我覺得這應(yīng)該是未來中國傳統(tǒng)發(fā)電的清潔化改造方向、是節(jié)能減排的核心。”
　　在楊彬看來，要靠新能源、風(fēng)電來實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排，不太現(xiàn)實(shí)；而在日本核泄漏事故后，核電也指望不上了。“我們看好IGCC，中國煤多，只有解決了煤炭的清潔化問題，才能真正實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排。”目前，IGCC項(xiàng)目已經(jīng)完成了初試和中試，“技術(shù)還不夠成熟，但你要等到成熟了再進(jìn)入就晚了。”
　　“很多國外企業(yè)，今天享受的成果是20年前栽下的種子。搞科研要耐得住寂寞，但中國企業(yè)大多比較浮躁，沒有什么積淀，做不出好東西。”楊彬感嘆道：“新興鑄管在鋼鐵行業(yè)里是個(gè)另類，讓人摸不透，人家總說‘因?yàn)樗麄兪擒姽て髽I(yè)’，但這不是主要原因，主要在于我們有創(chuàng)新傳統(tǒng)。央企里沒有幾家能說自己是世界老大，但我們能，雖然（我們所處的）行業(yè)有點(diǎn)小。”新興際華是中國為數(shù)不多的能在好幾個(gè)專業(yè)領(lǐng)域做到“全球技術(shù)老大”的企業(yè)之一。
　　
　　八年并購整合
　　技術(shù)實(shí)力引領(lǐng)的強(qiáng)力擴(kuò)張，讓新興際華從2003年開始走上了跨區(qū)域兼并收購、以擴(kuò)大產(chǎn)能之路，而這也是保持其能夠高速增長必不可少的一步棋。8年來，新興際華先后兼并了蕪湖鋼鐵、新疆金特、黃石新興等10多家不同背景的企業(yè)。8年前，新興際華對蕪湖鋼鐵的并購，是在蕪湖當(dāng)?shù)卣拇罅ν七M(jìn)下完成的。合作談判之初，蕪湖市委和市政府的領(lǐng)導(dǎo)去河北邯鄲考察了新興鑄管的生產(chǎn)廠，對該廠在解決污染、環(huán)保、綠化方面所做的工作印象深刻。因此，據(jù)說后來當(dāng)?shù)卣o這起合作下達(dá)的指示是“他們（新興際華）要什么條件就答應(yīng)什么條件”。
　　8年后，改制后的蕪湖新興鑄管公司主營業(yè)務(wù)收入由3.8億元提高到126億元，利潤增加到6.5億元，實(shí)現(xiàn)稅收6.5億元，被安徽省政府當(dāng)作“國企改制的樣板、重組并購的典范”。
　　與新疆金特鋼鐵的合作，則是另一個(gè)出彩的故事。金特鋼鐵是民營企業(yè)，當(dāng)?shù)卣胍乙粋€(gè)央企來合作，于是北京科技大學(xué)向他們推薦了新興際華。
　　“為什么推薦我們？因?yàn)槲覀兊母黜?xiàng)指標(biāo)在行業(yè)里都是最好的，比如高爐利用系數(shù)達(dá)到4.2，連日本人都不敢相信，這是新興鑄管股份創(chuàng)造的數(shù)字。”劉明忠表示。
　　事實(shí)證明，北京科技大學(xué)的推薦是正確的。新興際華與金特鋼鐵合作幾年來，后者的利潤從幾千萬增長到4.5億。
　　對新興際華來說，布局新疆除了能享受到“低成本、高鋼價(jià)和15%所得稅率”的好處之外，還是大規(guī)模擴(kuò)張產(chǎn)能的一步好棋。“在當(dāng)前政策下，新疆是國內(nèi)少有的適宜做外延式鋼鐵擴(kuò)張的區(qū)域。”廣發(fā)證券分析師馮剛勇表示，在國家限制鋼鐵、水泥等產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能外延式擴(kuò)張的政策下，新疆是為數(shù)不多的不受限制的地區(qū)之一。
　　此外，新興際華的新興鑄管新疆資源有限公司，除了擁有可觀的鐵礦石資源外，還擁有國際煤焦化、阜康、后峽煤礦近10億噸的焦煤資源量。不過，劉明忠表示：“我的資源只是為了保證自己的生產(chǎn)，把自己的產(chǎn)業(yè)鏈弄完整了就行。我不會(huì)再去開拓資源的銷售市場。”
　　
　　對于全產(chǎn)業(yè)鏈，劉明忠認(rèn)為，再過上五年、十年，鋼鐵行業(yè)的所謂“全產(chǎn)業(yè)鏈”可能會(huì)被徹底打破：“十年以后廢鋼多了，可能就不再需要那么多鐵礦石，可以不用高爐煉鐵，就像美國，90%多都是電爐煉鐵。我們現(xiàn)在建了這么多產(chǎn)能，每年有6億噸鋼埋在地下。到十年以后，廢鋼量增加，全產(chǎn)業(yè)鏈就打破了。到時(shí)候，鐵礦就不是緊缺資源了。”
　　
　　軍事化精細(xì)管理
　　除了核心企業(yè)新興鑄管股份，新興際華旗下的二級(jí)板塊公司還有四家，分別是：際華集團(tuán)股份有限公司、新興重工集團(tuán)有限公司、新興發(fā)展（投資）集團(tuán)有限公司、中新聯(lián)進(jìn)出口公司。
　　在訂下今年集團(tuán)總收入必須突破1400億的目標(biāo)后，劉明忠給這四家公司分別下達(dá)了“必須達(dá)到200億”的任務(wù)，順便還有“干部做不到、不在狀態(tài)，就換人；公司不能發(fā)展，就把它并到其他公司去”的強(qiáng)制性命令。
　　對于這一任務(wù)，楊彬笑道：“年年不信年年信。集團(tuán)這幾年來，年年指標(biāo)訂出來大家都覺得很難，但最后也都完成了。”
　　新興際華的前身新興鑄管集團(tuán)，是2000年由總后原生產(chǎn)部和軍需系統(tǒng)78戶企事業(yè)單位整合而成的。當(dāng)時(shí)，這些單位中有超過六成處于虧損狀態(tài)。重組后合并財(cái)務(wù)報(bào)表，整個(gè)集團(tuán)凈虧損額8100萬元，營業(yè)收入不足70億。更為難辦的是，軍隊(duì)后來又陸續(xù)交給其10多戶已經(jīng)確定為政策性破產(chǎn)的軍需企業(yè)，由其作為推進(jìn)破產(chǎn)工作的責(zé)任主體。而十年后，集團(tuán)收入翻了十多倍，而利潤則超過了26億。這樣的成績，不靠“鐵腕”一點(diǎn)的手段，恐怕很難實(shí)現(xiàn)。
　　六年前，劉明忠上任集團(tuán)董事長時(shí)，成立了“破產(chǎn)工作委員會(huì)”，迄今一共讓17家企業(yè)實(shí)現(xiàn)了破產(chǎn)。可以想見，這一過程困難重重，有些被破產(chǎn)的企業(yè)甚至發(fā)生過影響很大的群體性事件。不過，如今說到那段經(jīng)歷，劉明忠認(rèn)為：“沒有發(fā)展前途的企業(yè)，無論對職工還是管理者來說，都是災(zāi)難。”
　　去年，這個(gè)破產(chǎn)工作委員會(huì)解散了。集團(tuán)里剩下的企業(yè)，在劉明忠看來，都是“能發(fā)展的”；下一步，他要做的是“調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢”。
　　作為首批董事會(huì)試點(diǎn)單位，新興際華采取“戰(zhàn)略管控+財(cái)務(wù)管控”的模式，實(shí)行三級(jí)法人體制：集團(tuán)定位于戰(zhàn)略投資中心，二級(jí)公司定位于經(jīng)營管理中心，三級(jí)公司定位于成本利潤中心。
　　在劉明忠看來，有些央企出問題就出在“管控鏈條太長、集團(tuán)控制不了下面的企業(yè)”。而在新興際華，集團(tuán)不會(huì)直接給二級(jí)公司一分錢，即使貸款，也要通過銀行委托，二級(jí)公司要自己跟銀行去交涉。
　　此外，二級(jí)公司沒有對外投資權(quán)，即使拿自己的收入去投資，也得報(bào)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)。“得把它（二級(jí)公司）當(dāng)作獨(dú)立單位，讓它自己去面對市場壓力，你要是把壓力都放在自己（集團(tuán)總公司）身上，是要出問題的。”
　　對于三級(jí)企業(yè)，則推行模擬法人制度，“不管是不是真正的法人，都要把它置于市場之中，讓它去感受市場的壓力。”
　　新興鑄管股份公司旗下的三級(jí)企業(yè)，很多都實(shí)行“日成本、日利潤、日工資”的政策：員工下了班，當(dāng)天工資就結(jié)算出來了。有些人上了一天班，反而被倒扣幾百塊，原因可能是其經(jīng)手的產(chǎn)品質(zhì)量出了問題、或者成本、耗能指標(biāo)沒有完成。
　　這種精細(xì)化管理，使得在新興際華里，即使最普通的螺紋鋼，噸成本也能比行業(yè)平均成本低幾百塊錢。集團(tuán)外部董事趙廣杰曾感嘆：“新興鑄管股份的鋼鐵產(chǎn)量不過400萬噸，球墨鑄鐵管不過一百幾十萬噸，利潤卻達(dá)到了十幾億元，一些大型鋼鐵企業(yè)鋼鐵產(chǎn)能超過2000萬噸，利潤也不過如此。”
　　對于管理層，新興際華的工資考核有三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一是按照國資委的要求、以經(jīng)濟(jì)增加值為主的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；二是節(jié)能環(huán)保、安全生產(chǎn)方面的社會(huì)指標(biāo)；三是發(fā)展成果職工共享指標(biāo)——企業(yè)發(fā)展了，職工的收入要跟著上來。“這三項(xiàng)指標(biāo)綜合評(píng)定，達(dá)不到80%的合格率就得解聘。”
　　劉明忠還告訴《英才》記者，原先在新興鑄管股份公司還實(shí)行過這樣的制度：如果年初定的指標(biāo)到年終沒有實(shí)現(xiàn)到60%，管理者自動(dòng)免職，去下面的崗位當(dāng)普通工程師。“結(jié)果先后下來了20多個(gè)中層干部，5個(gè)副總以上的干部，連總經(jīng)理都下來了。”
　　如此嚴(yán)厲的干部考核制度，實(shí)行起來難道不會(huì)遇到重重阻礙嗎？“完全沒問題，這都是事先說好的，做到就是做到、沒做到就是沒做到，我都不用跟他談話。”劉明忠斬釘截鐵地回答。
　　在際華股份公司，“區(qū)域董事會(huì)”是下一步改革的重點(diǎn)。目前際華旗下有38家三級(jí)企業(yè)，分散在全國各地，“內(nèi)部競爭、企業(yè)規(guī)模小而弱”的現(xiàn)象一直存在。按照劉明忠的設(shè)想，未來兩到三年內(nèi)，這些企業(yè)將被整合成10個(gè)區(qū)域公司，每個(gè)區(qū)域公司設(shè)董事會(huì)，發(fā)揮戰(zhàn)略定位的作用，而三級(jí)企業(yè)的董事會(huì)將被取消，只作為生產(chǎn)單位存在。
　　比如在南京，際華股份旗下有三個(gè)廠，三家都生產(chǎn)職業(yè)裝、職業(yè)鞋。原先在對外招標(biāo)報(bào)價(jià)的時(shí)候，各自作為獨(dú)立法人，難免會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部競爭、互相搶客戶的情形，而區(qū)域董事會(huì)成立之后，將擔(dān)當(dāng)營銷中心、采購中心、質(zhì)量中心、協(xié)調(diào)中心的角色，這種情況將被改變。
　　此外，“單個(gè)企業(yè)對市場的影響力畢竟有限，區(qū)域性董事會(huì)成立之后，每個(gè)區(qū)域公司能有比較大的規(guī)模，比如幾十、上百億，比起現(xiàn)在每個(gè)企業(yè)幾億的規(guī)模，在地方上的影響力就完全不一樣了。”新興際華集團(tuán)主持經(jīng)理層工作的副總經(jīng)理、際華股份董事長沙鳴告訴《英才》記者。不過，他也并不諱言，“改革還是挺艱難的”，目前正在組建區(qū)域性董事會(huì)。
　　
　　不缺訂單缺品牌——際華股份上市一年
　　雖然為很多國家領(lǐng)導(dǎo)人訂制過服裝，但“際華”這個(gè)品牌對大多數(shù)人而言還很陌生。
　　3月12日，際華集團(tuán)股份有限公司（601718.SH）公告稱，公司所屬子公司與中國人民解放軍總后勤部和武警部隊(duì)后勤部簽訂軍需被裝產(chǎn)品生產(chǎn)合同，產(chǎn)品包括軍警服裝、服飾、鞋靴、裝具等，合同總價(jià)值為30.39億元，約占公司2009年?duì)I業(yè)收入的27.56%。
　　盡管有穩(wěn)定的客戶，劉明忠坦承，“沒有形成好的、宣傳出去的品牌”，是剛剛上市一年的際華面臨的最大問題。
　　際華是一個(gè)多元化企業(yè)，旗下不僅有紡織服裝業(yè)務(wù)，還有裝具、醫(yī)藥、化工、資源開發(fā)、實(shí)業(yè)投資等業(yè)務(wù)，最早的企業(yè)可追溯于1911年辛亥革命之前的滿清王朝。2008年，企業(yè)內(nèi)部曾提出要統(tǒng)一品牌，但幾年下來，“統(tǒng)一”的效果并不是很好。
　　因此，新興際華集團(tuán)副總經(jīng)理、際華集團(tuán)股份有限公司副董事長何可人告訴《英才》記者，公司未來的品牌打造計(jì)劃是“母品牌+子品牌”：“‘際華’是一個(gè)母品牌，下面會(huì)有際華職業(yè)裝、際華職業(yè)鞋、際華醫(yī)藥、際華環(huán)保、際華紡織……此外，還會(huì)按照產(chǎn)品類別、產(chǎn)品群、產(chǎn)品檔次來分層級(jí)地構(gòu)筑品牌體系，比如‘際華皇家’定位高端品牌，‘際華戶外’定位軍旅休閑品牌。”而這只是新興際華集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的一部分。根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)將著力打造“新興”和“際華”兩個(gè)母品牌。際華集團(tuán)股份公司主打“際華”品牌。
　　在際華的各個(gè)業(yè)務(wù)板塊中，目前職業(yè)裝約占30%、職業(yè)鞋30%、紡織印染20%、防護(hù)裝具20%。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面，由于三分之一的收入來自軍需品——在軍隊(duì)和武警部隊(duì)軍需被裝、皮革皮鞋中，際華股份分別擁有約75%和超過70%的市場份額——雖然有行業(yè)分析師表示“中國在未來幾年大幅削減國防投入的可能性極小”，但投資者對際華的理解大多是“業(yè)績穩(wěn)定有保障，但很難增長”。面對這樣的評(píng)價(jià)，何可人表示，像醫(yī)藥、環(huán)保、新材料這樣的新業(yè)務(wù)，將會(huì)是際華未來主要的增長點(diǎn)。“隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，未來軍需品的絕對值雖然會(huì)增加，但在際華股份收入中所占比重可能會(huì)下降，而民品的比重會(huì)進(jìn)一步提高。”
　　
　　為了打破增長藩籬，向上下游延伸產(chǎn)業(yè)鏈也是際華未來發(fā)展計(jì)劃中的重要步驟。
　　向上游，逐步控制原料。“比如做職業(yè)鞋靴，要用到橡膠，過去都是直接去市場上買，而現(xiàn)在我們自己在云南西雙版納建立了膠廠；做紡織服裝要用到的棉花，過去也是買的，而現(xiàn)在我們在新疆建立了自己的原料基地，同時(shí)和當(dāng)?shù)氐钠渌髽I(yè)合作，獲得高等級(jí)的棉花。”何可人表示，這樣做，一是能獲得上游工序的利潤；二是能增加銷售收入。
　　向下游，則是開始嘗試接觸終端客戶。過去際華給自己的定位是加工制造型企業(yè)，因此銷售一般就直接交給經(jīng)銷商；而現(xiàn)在際華開始有意識(shí)地和一些大型企業(yè)、渠道建立關(guān)系，為產(chǎn)品建立了穩(wěn)定的出口。事實(shí)上，際華旗下的30余家企業(yè)分布全國，本身就形成了天然的營銷網(wǎng)絡(luò)。
　　此外，建立產(chǎn)品集群也是延伸產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)。從單純的生產(chǎn)者變成一個(gè)系統(tǒng)方案的解決者。在劉明忠的心中，際華的目標(biāo)更為遠(yuǎn)大：“別人品牌做得好的，一件衣服能賣好幾千，我們的衣服才賣什么價(jià)錢？如果解決了這個(gè)問題，
　　我覺得際華旗下的30多個(gè)企業(yè)在‘十二五’期間做到2000個(gè)億產(chǎn)值都沒問題，就不是現(xiàn)在兩三百億的事情了。”
　　
　　獨(dú)家高端領(lǐng)袖對話
　　是敢不敢的事情
　　
　　關(guān)于現(xiàn)金流
　　《英才》：今年3月，新興鑄管股份公司發(fā)了40億債券，其中70%用來解決資金流問題。很多企業(yè)感覺現(xiàn)在的資金流比較緊。你有這樣的感覺嗎？
　　劉明忠：我們今年要發(fā)展的項(xiàng)目非常多，可能要投入100多個(gè)億。不過對集團(tuán)內(nèi)部而言，通過新興鑄管股份公司發(fā)行的40億債券、加上集團(tuán)發(fā)行的30億中期票據(jù)、再加上去年際華上市籌集的40億，我們的資金問題基本已經(jīng)解決，不會(huì)有問題。
　　《英才》：現(xiàn)在資本市場不太好。有些本來打算整體上市的央企，覺得近兩三年在A股幾乎沒什么可能，除非去海外上市。你認(rèn)為呢？
　　劉明忠：我覺得還行。
　　《英才》：新興重工籌劃上市的情況怎么樣？能如期上市嗎？
　　劉明忠：應(yīng)該沒問題。
　　《英才》：沒有什么阻礙？
　　劉明忠：當(dāng)時(shí)際華集團(tuán)股份要上市的時(shí)候，大家都認(rèn)為上不了，最后還不是上了。
　　
　　關(guān)于買資源
　　《英才》：礦石的季度定價(jià)對你們影響大嗎？
　　劉明忠：我們推行產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)的機(jī)制，鑄管訂單來了之后，并不是立刻交貨的，可能一兩個(gè)月之后交，這時(shí)候，我就去把鐵礦石價(jià)格鎖定。只要有合理的利潤空間就行。做企業(yè)別想著把錢全賺到自己腰包里，這樣是要出事的。
　　《英才》：未來會(huì)不會(huì)不斷地進(jìn)入上游？
　　劉明忠：我現(xiàn)在在新疆就有鐵礦和煤的資源。另外，在澳大利亞、墨西哥、加拿大也有一些。不過我買資源就是為了保證自己的產(chǎn)品，把自己的產(chǎn)業(yè)鏈弄完整就行了，不打算再去開拓資源銷售市場。
　　《英才》：關(guān)于收購加拿大A E I公司，據(jù)說這個(gè)公司有5億噸的鐵礦石儲(chǔ)量，未來潛在儲(chǔ)量增量會(huì)相當(dāng)可觀，是這樣嗎？
　　劉明忠：這件事是新興鑄管股份公司做的，我們集團(tuán)層面沒參與。有時(shí)候開玩笑說，好像我們的命特別好，幾件事都干對了。加拿大的礦石，剛開始只說有一個(gè)多億，后來慢慢地，它勘探出來的越來越多了。關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整
　　《英才》：新興際華內(nèi)部提出七大調(diào)整：產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、市場、產(chǎn)權(quán)、人才、組織、區(qū)域。對你來說，哪個(gè)調(diào)整比較難？
　　劉明忠：不是難不難的事情，而是敢不敢的事情。這七個(gè)方面的調(diào)整是逐步形成的，現(xiàn)在我們董事會(huì)的思想已經(jīng)都統(tǒng)一好了。事實(shí)上，這些調(diào)整相互之間是有關(guān)聯(lián)的，結(jié)構(gòu)調(diào)整要配套，光單獨(dú)調(diào)一個(gè)東西是調(diào)不成的。比如說，你要想產(chǎn)品升級(jí)，在技術(shù)創(chuàng)新上沒有一套激勵(lì)約束辦法，產(chǎn)品升級(jí)是很慢的，是干不好的。因此，在產(chǎn)品升級(jí)和技術(shù)創(chuàng)新上面，我們對技術(shù)人員實(shí)行“下保生活費(fèi)、上不封頂”的政策，集團(tuán)設(shè)有科技進(jìn)步獎(jiǎng)，最高獎(jiǎng)金有100萬。
　　《英才》：目前，在新興際華，鋼鐵這塊應(yīng)該還是價(jià)值最大的部分。未來這種結(jié)構(gòu)會(huì)有所變化嗎？
　　劉明忠：可能再有兩年，這個(gè)結(jié)構(gòu)就能全部調(diào)整過來。
　　《英才》：那你理想的狀態(tài)是什么樣的？
　　劉明忠：對于際華集團(tuán)股份，目前面臨的最大問題是沒有形成好的品牌。雖然我們的服裝質(zhì)量很好，很多領(lǐng)導(dǎo)人都穿我們的襯衣、夾克，但品牌一直沒有宣傳出去。別人品牌做得好的，一件衣服能賣好幾千，我們的衣服才賣什么價(jià)錢？
　　再比如商貿(mào)物流這一塊，我們在邯鄲的商貿(mào)物流城已經(jīng)建好，不僅能給政府解決2萬多勞動(dòng)力的就業(yè)問題，還能形成100多億收入、四五億稅收，政府非常支持。今后我們至少要在全國發(fā)展十個(gè)這樣的商貿(mào)物流城，那就是1000多億的收入。
　　《英才》：在很多人看來，新興際華給人的感覺還是有軍方背景的軍工企業(yè)。
　　劉明忠：其實(shí)我們集團(tuán)每年的營業(yè)收入里，只有五六十億屬于軍工，主要是一些服裝企業(yè)、裝具制造企業(yè)。其他的已經(jīng)完全市場化了。
　　
　　關(guān)于競爭對手
　　《英才》：今年1-6月，寶鋼累計(jì)凈利潤88億元左右，新興際華是14.5億元。其實(shí)把所有的冶金類央企都加起來，凈利潤都不如寶鋼一家。你怎么看待這個(gè)差距？
　　劉明忠：寶鋼已經(jīng)走出了一條自己的路子，在鋼鐵行業(yè)，誰也比不了。我們在集團(tuán)里提的就是“外學(xué)寶鋼、中國建材”。寶鋼現(xiàn)在有4000多萬噸產(chǎn)能，我們的產(chǎn)能基本是它的六分之一。但在利潤率方面，我們的差距并沒有這么大。在整個(gè)冶金行業(yè)，我們的噸產(chǎn)品利潤排名位于前三。
　　《英才》：為什么學(xué)中國建材？
　　劉明忠：中國建材發(fā)展速度非常快，2003年才30多億（收入），去年就超過1000億了，我們主要學(xué)他們對外部資源整合的能力；而寶鋼，我們學(xué)的是他們的全球戰(zhàn)略和管理。
　　《英才》：大型鋼廠的產(chǎn)能雖然在不斷擴(kuò)大，但凈利潤卻連年不斷下調(diào)。新興際華是否面臨同樣的問題和壓力？
　　劉明忠：沒有。現(xiàn)在我們的產(chǎn)能還沒有發(fā)展到那么大，再加上我有四個(gè)產(chǎn)業(yè)，這個(gè)矛盾還不是那么突出。
　　《英才》：像球墨鑄鐵管和汽車鍛件這樣的高附加值產(chǎn)品，為什么大鋼廠不去做？
　　劉明忠：這些產(chǎn)品雖然附加值高、利潤率高，但行業(yè)小、絕對利潤數(shù)額小。像球墨鑄鐵管，100多萬噸就是世界第一了，也就100多億產(chǎn)值；而汽車鍛件，一萬噸就算大單了，一個(gè)鑄造廠往往一年也就幾千、幾萬噸的產(chǎn)量。對于大鋼廠來說，這點(diǎn)產(chǎn)能和利潤不足以支撐他的企業(yè)發(fā)展。新興鑄管股份干的，是大廠不愿干、小廠干不了的事情。
　　《英才》：目前國內(nèi)其他35家鑄管企業(yè)，都對你構(gòu)不成競爭？
　　劉明忠：在技術(shù)上，除了日本久保田、法國圣戈班，誰也趕不上我們。
　　《英才》：今后在國際球墨鑄鐵管市場，最大的競爭者就是誰？
　　劉明忠：應(yīng)該是圣戈班，在國際上是這樣。我們既是競爭者，也是學(xué)習(xí)的榜樣。
　　
　　關(guān)于做強(qiáng)做優(yōu)
　　《英才》：對于央企來說，現(xiàn)在除了做大，更強(qiáng)調(diào)做優(yōu)做強(qiáng)，你怎么理解企業(yè)做優(yōu)做強(qiáng)？
　　劉明忠：做大是基礎(chǔ)，一個(gè)企業(yè)相關(guān)市場份額不大，怎么能算是強(qiáng)？當(dāng)然，做大不一定做強(qiáng)。做強(qiáng)，包括做優(yōu)，其實(shí)國務(wù)院國資委主任王勇在去年12月23日中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)議上已經(jīng)提出標(biāo)準(zhǔn)，就是四強(qiáng)四優(yōu)。
　　我們集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部也非常認(rèn)同這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。從具體實(shí)踐層面，個(gè)人認(rèn)為，中央企業(yè)要從建立中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度入手，成為在國內(nèi)具有控制力、帶動(dòng)力，在全球具有競爭力、影響力的國際一流強(qiáng)企。講社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，完成向產(chǎn)業(yè)鏈高端發(fā)展，向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展，向環(huán)境友好型、資源節(jié)約型“兩型”企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。具備國際知名高端品牌，搶占技術(shù)制高點(diǎn)，占領(lǐng)行業(yè)制高點(diǎn)。在全球市場以高度的敏銳性“快人一拍”當(dāng)唯一，以高超的競爭能力“勝人一籌”占第一。
　　《英才》：新興際華的科技創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力構(gòu)成的重要組成部分，你怎么看待科技創(chuàng)新對于企業(yè)發(fā)展的意義？
　　劉明忠：面對國際、國內(nèi)愈加激烈的市場競爭環(huán)境，加強(qiáng)科技創(chuàng)新能力，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，不斷提高企業(yè)核心競爭力，走出一條有特色的創(chuàng)新之路是企業(yè)實(shí)現(xiàn)“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)的必然選擇。首先增強(qiáng)科技創(chuàng)新能力是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的必然要求。當(dāng)前企業(yè)的競爭，不僅僅是企業(yè)產(chǎn)品的競爭，企業(yè)營銷能力的競爭，而是更深層面的企業(yè)科技創(chuàng)新能力的全面競爭，表現(xiàn)為企業(yè)是否在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域具有話語權(quán)，是否具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、主導(dǎo)著技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系。
　　其次，科技創(chuàng)新是加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整的著力點(diǎn)。通過掌控行業(yè)價(jià)值鏈高端或核心環(huán)節(jié)，提升產(chǎn)業(yè)技術(shù)含量和盈利能力，逐步進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)；瞄準(zhǔn)中高端或高附加值的產(chǎn)品領(lǐng)域，加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步縮減或退出低端產(chǎn)品領(lǐng)域，推動(dòng)企業(yè)由“生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)型”向“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型”的轉(zhuǎn)變，需要我們完善技術(shù)創(chuàng)新體系，整合企業(yè)內(nèi)外部科技創(chuàng)新資源，提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力。
　　再次，促進(jìn)科技創(chuàng)新是增強(qiáng)集團(tuán)公司核心競爭力的關(guān)鍵措施。跨國公司都是靠技術(shù)創(chuàng)新形成自己的核心競爭力，靠核心競爭力塑造知名品牌，靠知名品牌提升競爭優(yōu)勢。企業(yè)要提高核心競爭能力，必須加強(qiáng)科技創(chuàng)新，在未來發(fā)展中贏得先機(jī)。