校長要著力做好“三件事”

　　學校無論大小，大事小事每天都有一堆等著校長。不少校長忙得不亦樂乎，但感覺還是沒有抓到點子上去，心里總是空空的。事實上，一些有豐富管理經驗的校長，深諳學校管理之道，著力做好三件事——讓員工能夠“勝任”；讓“勝任”成為“優秀”；讓“優秀”轉化為“卓越”！
　　一、 讓員工能夠“勝任”
　　學校發展的不同階段，需要不同的崗位，這些崗位對教師有著不同的能力要求。校長要想清楚，學校的這些崗位都需要怎樣的員工——讓每個員工盡可能地找到自己“勝任”的崗位。這件事做好了，那么學校管理就猶如健康的血液一樣順暢地運轉起來。
　　真有教師因種種原因不能“勝任”怎么辦？兩個辦法不妨試試——調崗和培訓。
　　某校長剛到一學校履新，便發現教一年級語文的W老師教學很吃力，指導學生正確發音都不到位，顯然該教師不能“勝任”現在的工作。通過調研，校長終于清楚了個中原因：該教師原來長期教高年級外語，由于今年他自己的孩子上一年級，便找到分管副校長要求調崗帶一年級，以方便教育自己的孩子。一年級沒有外語課，在他的堅持下，分管副校長只好忍痛將原來的那個很優秀的低年級語文教師調整到其他崗位……情況清楚后，該校長果斷地調整其崗位。結果是，不僅一年級的語文教學走上了正軌，W老師的工作也重新做得風生水起。
　　培訓是讓教師勝任的重要途徑。陶行知先生就曾強調對教師進行培訓的重要性：培養在職的教師，教師是從各處來的，校長應負有責任使教師進步。某農村小學地處偏僻，僅有學生百余人。自從要求外語從三年級開始上起后，學校就無法上好這門課，原因是上級分來的僅有的幾個外語教師都被中心校“截留”了，現有教師中沒人能夠“勝任”這個崗位。于是，該校長便從現有教師中選擇了一名喜歡外語的年輕教師，并派他到上級指定的進修學校去培訓，不久就解決了這個難題。
　　讓員工能夠勝任，只是有效管理的基本表現，僅達到了這一點，是不能滿足的。
　　二、 讓“勝任”成為“優秀”
　　一個好園丁，不僅要培育出滿園桃李，還要培育出幾株最鮮艷的花，校長管理也是如此。
　　當教師能夠勝任自身的崗位時，校長的緊要任務應是保持一份這樣的關注——發現其中的優秀員工。這些優秀的教師主要表現在以下方面：真心喜歡自己的崗位和學校，積極地為學校管理或發展出謀劃策，任何場合都能對學校作出正面的宣揚，不計較工作中的得與失，教學上認真負責，成績優異等。
　　某校長在學校大力開展讀書做筆記活動，僅僅堅持四年工夫，就讓一個農村小學名揚全市——70多位教師中竟有近三分之一的教師在省級以上刊物發表了論文或教育隨筆，有十多人發表文章都在百篇以上。該校長說他的管理秘訣就是發現優秀、宣傳優秀、鼓勵優秀。恰逢績效工資開始實施，該校長在充分尊重民意的情況下fc72270dfac734e302ee66d47344f11f，頂住方方面面的壓力，對教育教學優秀者、讀書筆記優秀者、教育科研優秀者給予了很大的政策傾斜，充分地調動了教師工作的積極性，一批批優秀教師隨即脫穎而出。
　　讓“勝任”成為“優秀”，是管理的較高層次。實際上，一個真正的管理高手不會止步于此。
　　三、 讓“優秀”發展為“卓越”
　　校長的目光透過“優秀”，請留意一下哪些“優秀”可能具有“卓越”的潛質。
　　教師“卓越”的潛質要具備以下條件：有強勁的動力，可能屢戰屢敗，但會愈挫愈勇；有非常明晰的個人奮斗目標，這個目標和學校的發展目標是一致的；善于做事，能做成事，已經做出一些令人刮目相看的成績等。這種教師是人才，是可遇不可求的。倘若你有意忽視他，可能你覺得未必會損失什么，但請你記住，重新遇到這種教師很可能是一件成本很高的事情。這樣的教師如果被你用好了，他定會成為撐起一所學校的棟梁。對于這些工作上可能顯得有些狂熱的教師來說，沒有什么能夠比成功讓他們更快樂，他們最需要的就是校長的肯定與支持。因此，作為校長來說，一旦遇到具有“卓越”潛質的教師，最好能做些可滿足他們成就感的事，力求把他們穩穩地留在身邊。
　　S老師雖然是一名轉崗教師，但他有一顆要做出一番成績的堅韌的心。該教師工作沒幾年便脫穎而出，不僅課上得相當好，還由于其勤讀書善思考，教科研上也相當優秀，幾乎每周都有論文或教育隨筆見諸于各刊物。很可惜的是，他成了校長眼中的另類——“寫什么寫，把書教好了就行”，該校長不但對他取得的成績置若罔聞，還嘲諷他“不務正業”。終于，當省城一家名校向他拋來“橄欖枝”時，他毅然決然地走了。如今，他已成為了全國著名的特級教師、省城某名校校長。
　　讓“優秀”成為“卓越”，是校長管理的最高層次，也應是所有有責任心的校長的最大追求。
　　教育家冷冉說過：“我認為校長的最基本的能力品質應當是善于培養與開發‘教育力量’的能力。所謂教育力量，主要是教師的力量。”我們的校長們，相信你們一定能踏實地做好這“三件事”，那既是教育家們的期望，也是廣大教師的期望！